Wenn einer eine Reise tut …

/in , ,

… dann kann er ‚was erzählen. Vor allem wieder einmal über unfähige Mitarbeiter am Flughafen. Diesmal: Berlin Tegel.

Pfingstsamstag, nach dem Global Business Dialogue – A Growth Agenda, in Berlin:

6 Uhr aufstehen, Flieger um 8.20 von Berlin nach Düsseldorf. Checkout im RitzCarlton, zuvorkommend wie immer, Frühstück, Taxi, Check-in in Tegel, Boarding. Alles bestens.

Auf Startbahn. Und direkt wieder von der Startbahn herunter. Ein Computer defekt. Reset erfolglos. Techniker kommen. Flugzeug wird neu betankt. 09.30 Uhr.

Eigentlich wäre ich jetzt schon im Auto auf dem Weg heim. Nachricht vom Captain: „es könnte noch 45 Minuten dauern.“ 20 Min später: Computer irreparabel. Alle aussteigen. Auf Gepäck warten.

10.45 Uhr: Nach 45 Minuten kommt das Gepäck, nachdem es schon einmal vor meiner Nase am Fenster draußen vorbeigefahren ist. Was für Schnarchnasen. Damit ist auch die Airberlin Maschine weg, die letzte Flugoption am Vormittag.

11.00 Uhr: Ich muss zum Flughafen Düsseldorf, weil mein Auto dort steht. Bahn, Mietwagen, Limo – alles würde jetzt 5 Stunden dauern ab Tegel. Lufthansa fliegt erst wieder um 15.05 Uhr. Bin also um 17.30 zuhause statt um 11. Wollte fliegen, weil ich damit theoretisch 90, vielleicht sogar 120 Minuten netto gewonnen hätte und wir privat am späten Mittag verabredet waren. Waren, wohlgemerkt. Jetzt schimpfe nochmal jemand über die Bahn.

Jetzt mache ich Limonade aus Limonen, wie meine amerikanischen Kollegen sagen, und schreibe Artikel, die ich sowieso schreiben wollte.

Achja, dass mein iPhone nur noch 4% Akkukraft hat und ich erstmals sämtliche Ladekabel für den Mac, das iPhone und das iPad in den Koffer gepackt habe, der natürlich schon wieder aufgegeben ist, erwähne ich nur beiläufig.

Was können wir lernen?

  • Lufthansa Crew hat alles richtig gemacht: Fehler entdeckt, Fehler selbst zu beheben versucht, danach sofort Technik gerufen.
  • Technik hat ebenfalls alles richtig gemacht. Waren schnell vor Ort und haben eine Entscheidung getroffen.
  • danach war Chaos: wir hätten erfahren müssen, wo genau unser Gepäck ankommt, der Gepäckservice hätte genaue Weisung benötigt, wir hätten erfahren müssen, wo der Lufthansa Schalter in der Halle ist. Sämtlich: Fehlanzeige. Tegel Ground hat durch Totalversagen geglänzt. Die pampige Mitarbeiterin von GlobeGround hat das nicht verbessert.

Exzellente Services bedingen Führung.

Ich sitze jetzt in der Lounge und werde schreiben. Let’s call it a Saturday.

Wie gut kennen Sie relevante Trends?

/in

Sich mit der Gegenwart zu beschäftigen ist wichtig, um das Wachstum für die Zukunft zu gestalten, denn nur die Gegenwart ist es, die wir aktuell beeinflussen können. Gleichwohl ist es erforderlich, sich im Kreise der Unternehmensführung – und nicht nur beschränkt darauf, sondern auch mit Mitarbeitern in den verschiedenen Abteilungen, Ressort, Geschäftsbereichen, damit auseinanderzusetzen, welche Trends erkannt werden und mit welcher Wahrscheinlichkeit welcher Trend eintreten wird.

Dabei geht es nicht um akademische Genauigkeit und es ist auch kein Tippspiel. Vielmehr geht es um den Austausch, den Dialog um mögliche Entwicklungen, ohne dass die dabei erlangten Erkenntnisse bereits konkret in Handlungen übersetzt werden müssten.

Stellen Sie sich zum Beispiel folgende Fragen:

  • Wie wird das Einkaufsverhalten der Menschen sich verändern in Ihrer Branche?
  • Wie werden Sie in Zukunft innerhalb Ihres Unternehmens und mit Geschäftspartnern und Kunden miteinander kommunizieren?
  • Welche Auswirkungen hat die demografische Entwicklung auf Ihr Unternehmen konkret?
  • Wie wird sich die Preisentwicklung in Ihren Marktsegmenten darstellen?
  • Welche Anforderungen werden an Ihre Produkte künftig gestellt?
  • Welche dramatischen Innovationen könnten Ihre Branche revolutionieren?
  • Wer könnte Quereinsteiger in Ihrer Branche sein, den Sie heute noch gar nicht erkennen?
  • Welche umweltpolitischen Entwicklungen sehen Sie ab und wie wirken diese?

Setzen Sie die Liste beliebig fort.

Sie werden natürlich keine „wahren“ und „falschen“ Antworten finden, aber Sie werden feststellen, dass das Gespräch über diese Themen Ihre Mannschaft kreativer werden lässt. Sie werden überdies erkennen, welches Innvoationspotenzial in Ihren Mitarbeitern schlummert. Bereits die Formulierung einer relevanten Zukunftsfrage ist wertvoll.

Wie gut, also, kennen Sie relevante Trends?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumsintelligenz: Erst restrukturieren, dann innovieren

/in

Es gibt immer wieder Situationen, in denen eine Restrukturierung geboten oder sogar zwingend erforderlich ist, sei es die Restrukturierung eines einzelnen Geschäftsbereiches, einer Division oder sogar eines ganzen Unternehmens. Mitunter sprechen wir in einer Notsituation auch von einer Sanierung. Unabhängig von der Terminologie gilt es aber, eine gewisse Reihenfolge einzuhalten, wenn es darum geht, eine Restrukturierung durchzuführen.

Erst restrukturieren, dann innovieren

Ich kann es noch einmal anders formulieren: „Erst restrukturieren, dann innovieren“.

Zu häufig greifen Restrukturierungen zu kurz, weil sie nicht zu Ende gedacht (geschweige denn gebracht) werden. Eine Restrukturierung ist vergleichbar mit dem gründlichen Beschneiden einer Pflanze im Garten, die zu sterben droht: Das gesamte Alt- und Unterholz muss entfernt werden, die Pflanze muss vermutlich deutlich gestutzt werden, die Voraussetzung für das Überleben müssen geschaffen werden, möglicherweise müssen parasitäre Pflanzen aus der Umgebung der zu sanierenden Pflanze entfernt werden.

Erst dann sollte man düngen.

In Unternehmen beobachten wir zu häufig, dass bereits während der Restrukturierungsphase fieberhaft an Innovationen gearbeitet wird, Neues in den Markt gegeben wird, versucht wird, sofort wieder Wachstum zu schaffen. Das ist nicht förderlich, denn der Markt glaubt es den Unternehmen im Zweifelsfall nicht, die Innovationen sind halbherzig und die Kräfte werden nicht hinreichend konzentriert.

In einer Restrukturierung müssen sich alle an Bord bleibenden Mitarbeiter auf das zu erreichende Ziel konzentrieren: Das Unternehmen erst einmal wieder zu gesunden.

Den Abschwung nutzen

Wenn Sie in einer Restrukturierungsphase sind, nutzen Sie die Abschwungenergie gezielt. Ja, Sie lesen richtig: Auch der Abschwung bietet Energie. Vergleichen Sie es mit einer Achterbahnfahrt. Eine Mannschaft in einer Restrukturierungsphase zu mobilisieren ist meist einfacher, als sie aus der durch Erfolgsgewohnheit geprägten Lethargie zu erwecken.

Und: Erst nach (oder kurz vor Ende) der Restrukturierung beginnen Sie mit den Innovationen. Es hilft nichts, darüber nachzudenken, dass man nun schön am Strand liegen könnte, wenn man sich zwanzig Kilometer draußen auf dem Meer an einen Rettungsring klammert. Es gilt, zu schwimmen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Nein, es ist nicht alles Aufgabe der Unternehmensführung

/in , , , , , , , , , ,

Immer wieder liest und hört man, dass alles Mögliche Aufgabe der oberen Unternehmensführung ist – bzw. sein soll.

Ja und nein …

Ja, in der Unternehmensführung laufen alle möglichen Verantwortungen und Verantwortlichkeiten zusammen. Insofern ist die Unternehmensführung auch für sämtliche Resultate die sie mittelbar (selbst) oder unmittelbar (über Mitarbeiter) produziert, verantwortlich.

Nein, das darf nicht mit operativer Verantwortung verwechselt werden, denn sonst wäre die Unternehmensführung eines beliebigen Unternehmens völlig zu Unrecht mit Dingen überfrachtet, die dort nicht hingehören.

Vorsicht also mit Formulierungen, wie „Hier ist die Unternehmensführung gefordert“, „Dies muss die oberste Führung durchsetzen“, etc. Die Formulierungen erfahren eine gewisse Beliebigkeit und verhallen im Nichts – wo sie auch hingehören, denn es bedarf der sorgsamen Auseinandersetzung mit dem Thema „Verantwortung“ und „Verantwortlichkeit“, so dass diese ebenso sorgsam an die richtigen Stellen delegiert werden können. Führung ist nicht delegierbar, Verwantwortung und Verantwortlichkeit sehr wohl. Häufig ist der Ruf nach der Unternehmensführung schlicht einer gewissen Bequemlichkeit geschuldet, denn das Auseinandersetzen mit dem Detail der Verantwortungsdelegation und der Frage, wer denn genau welchen Teil des Ganzen verantworten soll, ist mühsam.

Wohl denen, die sich dieser Auseinandersetzung dennoch stellen. Sie wird von Wachstumserfolg gekrönt werden.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wenn Sie wirklich wachsen wollen, dann …

/in

Zwei Fragen werden uns besonders häufig gestellt:

1. Ist Wachstum denn wirklich erforderlich?
2. Was genau muss man tun, um zu wachsen?

Hier sind einige Antworten. Prüfen Sie, wie weit Sie schon sind:

Ist Wachstum erforderlich?

Ja! Wachstum ist zwingend. Wachstum ist eine Grundvoraussetzung für Entwicklung. Ein Wachstumsstopp kann und darf nicht verordnet werden. Irgendwo wird jemand eine gute Idee haben und versuchen, einen Markt aufzumischen. Wehe dem, der dann dafür nicht gerüstet ist. Der einzige Grund für eine Wachstumspause ist dann gegeben, wenn es gilt, gewonnenes Wachstum zu verarbeiten, was zum Beispiel im Fall einer Unternehmensübernahme gilt, ebenso aber auch im Fall eines rasanten Kundengewinns gelten kann, um die Leistungsqualität zu sichern. Dabei kann direkt auch die Kundenqualität erhöht werden, was späterem Ärger vorbeugt.

Wenn Sie wirklich wachsen wollen, dann machen Sie sich klar, dass Wachstum nicht endlich und Grundbedingung für das Prosperieren Ihres Unternehmens (und auch für das eigene Prosperieren) ist.

Was muss man tun, um zu wachsen?

Nein, es gibt kein Patentrezept, das werden Sie von uns auch nicht erwarten. Aber es gibt einige Grundvoraussetzungen, die unsere erfolgreichen Klienten beherrschen und bei denen wir unsere Klienten tatkräftig unterstützen.

  • Innovation: Machen Sie sich und Ihrer Mannschaft klar, dass Wachstum nicht „Mehr des Gleichen“ ist. Mehr der gleichen Produkte zu verkaufen, mehr Kunden für die gleichen Leistungen zu gewinnen, all das ist notwendig, aber nicht hinreichend für Wachstum. Wachstum basiert auf Innovation.
  • Prozess: Wachstum ist kein Foto, Wachstum ist ein Film. Etablieren Sie das Verständnis im Unternehmen, dass Wachstum nicht das Ergebnis einer einmaligen Kraftanstrengung ist. Wachstum ist ein Prozess, der keine Quartals- oder Geschäftsjahresbarrieren kennen sollte.
  • Qualität: Wachstum bezieht sich nicht nur auf die letzte Zeile der Gewinn- und Verlustrechnung. Das reine Fokussieren auf quantitative Größen lässt qualitative Aspekte verblassen: Qualität der Mitarbeiter, Qualität der Produkte, Qualität und Werthaltigkeit der Kunden, Zahlungsmoral, Innovationsbereitschaft, Produktleistungen, etc. Diese qualitativen Faktoren zahlen sich letztendlich ohnehin monetär aus. Dazu müssen Sie dafür Sorge tragen, dass es entsprechende Initiativen gibt – die sich möglicherweise nicht unmittelbar rechnen.
  • Verhalten: Ausschließliches Fokussieren auf Resultate kann in Veränderungsprozessen hinderlich sein. Sie wissen, dass wir sehr resultatsorientiert sind, aber in Veränderungsprozessen gilt es, auch Verhaltensänderungen zu würdigen, wenn Menschen sich trauen, ihre Gewohnheiten zu verändern, unabhängig davon, ob bereits das gewünschte Resultat eintritt, oder nicht. Würdigen Sie also Verhalten, das in die richtige Richtung geht.
  • Konsistenz: Sorgen Sie für klare Prioritäten, sorgen Sie dafür, dass diese Prioritäten sich nur aus wirklich wichtigem Grund ändern, sorgen Sie dafür, dass Sie Führungsprinzipien haben, die sich durch das gesamte Unternehmen ziehen und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, dass sie wissen, an welchem Teil des großen Ganzen sie gerade arbeiten.
  • Barrierefreiheit: Eliminieren Sie Mauern, zwischen Abteilungen, aber auch innerhalb von Abteilungen. Wachstum bedingt, dass mancher sein Ego ein wenig beiseite nimmt und es bedingt, dass im Unternehmen offen über die wichtigen Themen kommuniziert wird. Sorgen Sie dafür, dass dies institutionalisiert geschieht und nicht nur zufällig.
  • Geschwindigkeit: Es ist besser, schnell zu sein, als perfekt. Wir achten in unseren Beratungsprojekten stets darauf, dass wir schnell ein hohes Bewegungsmoment erreichen, auch unter der vermeintlichen Gefahr, dass dann Fehler entstehen. Die Geschwindigkeit ist wichtig für erste schnelle Resultate und die Fehler sind meist geringfügiger Natur und bieten eine Lernhilfe. Sanktionieren Sie unbedingten Perfektionswillen, es sei denn, Sie sind für die Sicherheit oder Gesundheit von Mensch oder Tier verantwortlich.
  • Konsequenz: Handeln Sie konsequent: Ziehen Sie Projekte konsequent durch, verwerfen Sie konsequent jeden Gedanken, der Sie von dem nach gemeinsamer Diskussion als richtig erkannten Weg abbringt, ersetzen Sie konsequent Positionen in Projektteams, wenn Sie erkennen, dass die Personen für eine gewisse Position nicht geeignet sind und trennen Sie sich konsequent von Boykotteuren. Der Preis spielt keine Rolle; es ist teurer, nicht zu handeln.
  • Lernen: Tragen Sie dafür Sorge, dass Ihr Unternehmen lernt. Sorgen Sie dafür, dass das Wissen über das Schaffen von Wachstum, dass Prinzipien, die zum Erfolg geführt haben, gesichert werden und der „Nachwelt“ zur Verfügung stehen. Schließlich muss man manche Fehler nur einmal machen.
  • Vordenken: Stellen Sie sicher, dass Sie persönlich genügend Zeit finden, um voraus zu denken, Trends zu erkennen, Seiteneinsteiger zu identifizieren, selbst Seiteneinstiegsmöglichkeiten zu suchen und als Innovationsmotor zu dienen.

Sind das alle Elemente? Nein, aber wie weit sind Sie schon in den obigen Dingen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Sie können nicht immer gewinnen – aber …

/in

Wachstum ist kein Foto, Wachstum ist ein Film. Wachstum ist nicht das Resultat einer einzigen Kraftanstrengung. Zu häufig aber versteigen sich Unternehmen in dem Irrglauben, man müsse DAS Projekt aufsetzen, DEN Coup landen, um das Wachstum erfolgreich fortzusetzen oder wieder zu Wachstum zu gelangen. Hinzu kommt die irrige Annahme, dass man, um profitables Wachstum zu erzielen, immer siegen, jeden Sieg davontragen müsse. Auch das ist ein Irrtum. Weder entsteht Wachstum durch eine einzelne Initiative, noch ist es erforderlich, jeden Auftrag, jeden Wettstreit zu gewinnen.

Beispiel Borussia Dortmund: Von ganz unten nach ganz oben

Man mag mir nun Lokalpatriotismus vorwerfen, aber werfen wir doch einmal einen Blick auf unseren wichtigsten Dortmunder Fußballclub, BVB 09, Borussia Dortmund. Ob Sie nun Fußball mögen oder nicht spielt im Moment keine Rolle; wichtiger sind die Lehren, die wir ziehen können.

Als der Verein vor einigen Jahren unmittelbar vor der Insolvenz stand, lag förmlich alles im Argen: Die Finanzen, die Stimmung, die Moral, die Mannschaft, die Platzierung. Man war schön mit sich selbst beschäftigt, das Einzige, was störte, war der Fußball. Ein Riesenwunder, dass die Fans (Kunden!) treu zu ihrem Verein hielten. Der Wechsel der Unternehmensführung, unzählige Gespräche mit Gläubigern, Fans, den Medien, zahlreiche einzelne interne Maßnahmen und seit 2008 auch ein hervorragender Trainer haben dafür gesorgt, dass der Verein heute wieder in der Spitze spielt.

Wohlgemerkt: Heute. Auch der neue Trainer, Jürgen Klopp, hat nicht von Beginn an gewinnen können. Eine geschickte Einkaufs-, Aufbau- und Transferpolitik, ein durchgängiger Führungsstil und klare Chancen für jeden Einzelnen haben dazu geführt, dass sich der Verein heute stärker darstellt, als je zuvor. Wenn jemand im Jahr 2005 gesagt hätte „2011 werden wir deutscher Meister und 2012 haben wir große Chancen, das zu wiederholen“, hätte man ihn für aufgeblasen, abgehoben und völlig neben der Spur stehend erklärt. Zurecht. Auch 2008 war dies noch gänzlich unrealistisch.

„Ihr dürft auch ‘mal verlieren, aber Ihr dürft nicht schlecht spielen“

Für die Mannschaft, so BVB Geschäftsführer Joachim Watzke auf dem 8. Internationalen Marken-Kolloquium 2011 im Kloster Seeon, gelte, dass sie natürlich nicht jedes Spiel gewinnen müsse, denn jeder wisse, dass man ein Spiel auch einmal verlieren kann. Aber es herrsche die Erwartungshaltung an die Mannschaft, dass sie in jedem Spiel alles geben müsse. Jeder muss sein Bestes geben; es wird wie der Trainer es nennt „Vollgasfußball“ gefordert. Wenn man dann dennoch verliert obwohl man ernsthaft versucht hat zu gewinnen, muss die Mannschaft daraus lernen und beim nächsten Mal besser spielen.

In der Unternehmenswelt: Das Beste geben

Auch in unseren Beratungsprojekten achten wir mit den Projektteams unserer Klienten darauf, dass wir die richtigen Leute an Bord haben, dass Konsistenz in der Führung gewahrt wird, dass jeder seine ehrliche Chance bekommt und dass wir alle gemeinsam stets unser Bestes geben. Wenn wir mit Projektteams neue Marktanteile erobern wollen, neue Kunden für unsere Klienten gewinnen wollen, neue Angebote und Leistungen schnüren, können wir nicht immer gewinnen. Aber wir können gemeinsam mit unseren Klienten dafür sorgen, dass wir alle es zumindest ernsthaft versuchen. Wenn wir dann verlieren, lernen wir daraus und versuchen es erneut.

So wachsen unsere Klienten dauerhaft profitabel. Wachstum wird durch kontinuierliches, konsistentes Handeln, durch Risikoübernahme, „Vollgas“ und Begeisterung erzielt – und nicht mit einmaligen Kraftanstrengungen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wofür belohnen Sie Ihre Mitarbeiter?

/in

Jedes System richtet sich nach den Zielgrößen, nach denen es sich zu richten hat. Aktivitäten richten sich nach der Aufmerksamkeit, die man dem Ziel zukommen lässt. Und Menschen richten sich nach Belohnungen aus und vermeiden Bestrafungen oder Nicht-Belohnung.

Was auf den ersten Blick mechanistisch klingt, erweist sich auf den zweiten Blick als weithin beobachtbare und belegbare These. Hier drei Beispiel aus unserer Beratungspraxis:

  • Beispiel 1: Ein börsennotiertes Einzelhandelsunternehmen gibt das Ziel „Verkürzung der Beschaffungszeit auf x Tage“ aus, obwohl es zuvor bereits ein entsprechendes Projekt gab, das zwar konzeptionell in Ordnung war, dessen Realisierung aber niemand verfolgt hat. Mit diesem neuen Projekt übernimmt ein Vorstandsmitglied die Projektverantwortung in seiner Rolle als Auftraggeber und dieses Vorstandsmitglied verfolgt die Projektresultate unter unserer Begleitung minutiös. Es werden regelmäßige Reviews aufgesetzt, niemand kann mehr ausweichen. Die Folge: Die Beschaffungszeit sinkt, die „Time-to-Market“ sinkt, Profitabilität erhöht sich durch geringere Transportkosten.
  • Beispiel 2: Die Verwaltung eines großen Großhandelsunternehmens ist über die Jahre hinweg verstaubt. Es gibt keinerlei Anreize für die Mitarbeiter in der Zentrale, ihre internen Kunden besser zu bedienen, als sie es immer schon getan haben. Der Vorstand ruft unter unserer Begleitung ein internes Beurteilungssystem ins Leben, innerhalb dessen die Verwaltung jeden Monat durch ihre internen Kunden bewertet wird. Die Folge: Der Servicegrad der Verwaltung erhöht sich beträchtlich, Abläufe werden wesentlich beschleunigt.
  • Beispiel 3: Das Vergütungssystem im Vertrieb eines Unternehmens in der Gesundheitsbranche enthält einen hohen variablen Anteil, der auf Umsatzbasis berechnet wird. Das Fixgehalt macht nur einen geringen Anteil – der auch nicht für eine vernünftige Lebenshaltung ausreicht – aus. Die Unternehmensführung führt unter unserer Begleitung ein erhöhtes Fixgehalt ein und provisioniert die Akquisition auf Basis des Deckungsbeitrags, den der Vertriebsmitarbeiter erzielt. Dazu wird Transparenz hinsichtlich des produktbezogenen DB geschaffen. Die Folge: Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, die Verkäufe werden produktiver, unproduktive Produkte werden gestrichen, die Komplexität sinkt, die Profitabilität steigt.

Wen, was und wie belohnen Sie in Ihrem Unternehmen? Wollen Sie, dass Ihre Mitarbeiter gewisse Risiken übernehmen? Wird dies belohnt? Oder wird die Verwaltung des Status Quos belohnt? Die meisten „Belohnungssysteme“, die uns im Rahmen unserer Beratungspraxis begegnen, sind kontraproduktiv. Es wird A gesagt, aber B wird belohnt.

Wohlgemerkt: Mit „Belohnung“ meine ich nicht unbedingt monetäre Belohnung. Auch Wertschätzung, Würdigung, Lob, Verantwortungsübergabe, Beförderung, etc. gehören zu der Kategorie „Belohnung“. Wenn Sie aber A wollen und B belohnen, wissen Sie, was Sie (nicht) bekommen werden.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Krise? Welche Krise? – Erfolge wollen genossen werden

/in

Viele Unternehmen – und viele Menschen – verbringen viel Zeit damit, sich auf „die Krise“ vorzubereiten. Einmal ganz abgesehen davon, dass man eine Krise auch herbeireden kann, gibt es zahlreiche Entwürfe für einen „Plan B“. Das ist der Plan, der eintreten soll, wenn der „Plan A“, also das eigentlich Geplante, nicht mehr wirkt.

Der Haken ist mehrdimensional:

  • Erstens wird der „Plan B“ so, wie er geplant ist, nicht ausführbar sein. Das heißt, man muss den „Plan B“ wieder revidieren. Dann hätte man den „Plan A“ lieber justieren sollen.
  • „Plan B“ ist häufig eine Ausflucht für einen schlechten „Plan A“.
  • Mit einem „Plan B“ (oder weiteren Plänen) zieht man Aufmerksamkeit vom eigentlichen strategischen Plan ab. Es gibt ja noch ein Auffangnetz – vermeintlich.

Eine weitere Konsequenz des permanenten Krisenvorbereitens ist, dass der Erfolg nicht richtig genossen werden kann. Unternehmen (und Menschen), die übervorsichtig sind, freuen sich lieber nicht über den Erfolg, weil der nächste Rückschlag ja lauern könnte und man sich dann zu früh gefreut hat.

Der nächste Rückschlag kommt oder er kommt nicht, aber dies ist völlig unabhängig davon, ob man sich über den Erfolg gefreut hat, oder nicht. Also lohnt es sich doch, Erfolge zu genießen und mit denen zu feiern, mit denen man sie erlangt hat. Was ist die Alternative? Sich gar nicht zu freuen? Im Erfolg nicht, weil die Krise kommen könnte und in der Krise nicht, weil sie dann da ist? Paradox, oder?

Wachstum entsteht nicht allein durch präzises, diszipliniertes Abarbeiten von strategischen Plänen und taktischen Zügen. Wachstum entsteht auch und vor allem durch leidenschaftliches Beschäftigen mit dem als richtig Anerkannten. Und genau dazu, genau für diese Leidenschaft, sind Momente des Feierns wichtig. Mehr noch: Diese Momente des Feierns und des Belohnens sind es auch, die das Überwinden einer möglicherweise irgendwann einmal eintretenden Krise wesentlich erleichtern.

Eine ergänzende Frage: Wie gut sind Sie eigentlich auf den Erfolg vorbereitet? Was tun Sie, wenn alles, was Sie sich in Ihrem und mit Ihrem Unternehmen vorgenommen haben, eintrifft? Wenn alle Maßnahmen greifen und sich ein fulminanter Erfolg einstellt?

Sind Sie darauf ebenso gut vorbereitet, wie auf „die Krise“?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Organisationale Verträglichkeit – Wachstumsprojekte müssen passen

/in ,

Alle von uns, die Erfahrungen mit großen Projekten, seien es Veränderungsprojekte, Softwareprojekte, Entwicklungsprojekte jeder Art, gemacht haben, kennen das folgende Phänomen: Was zunächst als überschaubares Projekt angedacht war wird schrittweise (und nicht etwa plötzlich!) größer und größer, bis man der perfekten Lösung – konzeptionell – möglichst nahe ist. Alle lehnen sich erschöpft zurück und freuen sich, dass es endlich, endlich gelungen ist, die perfekte Lösung zu schaffen.

Zumindest auf dem Papier.

Im Rahmen der Projektrealisierung stellen sich dann nicht nur ungeahnte Veränderungen und Probleme ein, es wird auch deutlich, dass die Organisation die geplanten Veränderungen gar nicht stemmen kann. Sie ist schlicht überfordert, was wiederum Reaktanz erzeugt und dazu führt, dass …

  • … die Projektergebnisse entweder wesentlich schlechter ausfallen, als ursprünglich geplant, oder
  • … sich die Projektdauer deutlich ausdehnt, oder
  • … sich die Fluktuation erhöht, oder
  • … das Projekt eine erhebliche Budgeterweiterung erfahren muss, oder dass
  • … sich alle obigen Punkte zugleich einstellen.

Die perfekte Lösung ist eine Illusion. Das ist die schlechte Nachricht. Die gute Nachricht: Die perfekte Lösung ist selten erforderlich. Solange wir nicht für die Sicherheit und die Gesundheit von Mensch und Tier verantwortlich sind, bedarf es keines Perfektionsstrebens. Das Streben nach Perfektion soll vielfach die eigene Unsicherheit überdecken, denn wenn ich erst perfekt bin, kann mich schließlich niemand mehr angreifen. Eine Delle im Selbstbewusstsein, die fatale Auswirkungen haben kann.

Gute Wachstumsprojekte beinhalten ein erstrebenswertes Bild der Zukunft und sie sind so ausgelegt, dass die Organisation sie auch „verträgt“. Wir sprechen hier von „organisationaler Verträglichkeit“. Das Unternehmen muss in der Lage sein, die erforderlichen Veränderungen mit einiger Anstrengung angehen zu können und die Mitarbeiter müssen bereit sein, sich auf die entsprechenden Schritte einzulassen. Erst dann ist eine reelle Chance gegeben, dass die geplanten Wachstumsschritte auch tatsächlich gegangen werden.

Organisationale Verträglichkeit ist keine hinreichende Bedingung für das Gelingen eines Wachstumsprojektes. Aber sie ist eine notwendige Bedingung. Klopfen Sie Ihre laufenden größeren Projekte einmal im Hinblick auf die Verträglichkeit mit Ihrer Organisation ab. Sie werden staunen, was Sie zutage fördern.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Cultural Differences – Singapore Airlines vs. Frankfurt Airport Staff

/in , , , , , ,

Most people who know me know that I am a great fan of Singapore Airlines and I try to use them as often as possible. Here is another example of the difference their employees make in regard to their contribution to the reputation of their company:

We landed in Frankurt after a most enjoyable trip from New York JFK returning from a fabulous week with members of the Million Dollar Consultant® Hall of Fame. I picked up our luggage from the conveyor belt to recognize that one of our bags was seriously damaged: One wheel of the bag was missing and zippers were missing, too.

The lady of Singapore ground staff whom I showed the bag said immediately “We take care of that.“ Unfortunately “We“ was not only her, but also two ladies from Frankfurt Airport.

The conversation that followed was mainly characterized by formal questions of the Frankfurt Airport ladies who were lead through a computerized process. Here are some of the questions they asked me:

• “Can I have your boarding pass, please?“ – Me: “Of course.“
• “The one of your wife as well, please.“ – Me: “Why? It is my bag that has been damaged.“
• “Which flight number was it?“ – Me: “Look at the boarding pass!“
• “What class did you fly?“ – “We flew First Class. Why don’t you look at the boarding pass you just asked me for?“
• “Do you have a baggage insurance?” – “I have no idea! Why do you need to know that?“
• “How old is the bag and what did it cost?“ – “Do you want to fool me?“

The lady of Singapore ground staff of course recognized my being really unhappy and told their airport colleagues to just fill out the form in order to help us leaving the airport. Unfortunately she wasn’t permitted to work herself on the computer.

While the Frankfurt Airport ladies still were very busy with the computer, the Singapore Airlines employee said the following: “You have two options: Option one is that you go to the Airport Baggage Service in order to see if they can repair the bag here or—what I recommend since I can imagine that you just want to get home now—you can call us to pick up the bag at your home or your office and we repair it or we send you the money for a new one.“ She was empathetic and I was happy.

This happened while the two other ladies were still fighting with their computer and with me, their customer.

It makes a difference how you approach your customers and clients. If you really want your business to grow, you need employees in every single department at every single position who have your customer’s best interest in mind.

Is this difficult? Sure, it is. But it is possible and some companies—like Singapore Airlines—are very close to that. Some companies—like Frankfurt Airport—will probably never get even to the undergraduate level. Ever.

Yours,
Guido Quelle

PS: This blogpost also appeared on Dr. Alan Weiss’s blog www.contrarianconsulting.com

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Consulting Group