Die Marke „SALE“

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Wenn man zu bestimmten Jahreszeiten durch die Innenstädte und Shopping-Malls geht, hat man den Eindruck, man wird erschlagen. Fäuste ballen sich auf Plakaten, Papp-Blitze schießen durch die Stores, die Farbe Rot blendet in allen Facetten. Es ist Ausverkaufszeit, Schlussverkaufszeit, SALE-Zeit. Billig, billiger, am billigsten, alles muss raus.

SALE-Zeit?

Genauer beobachtet gibt es fast keine Zeiten mehr, in denen man nicht mit „SALE“ in beliebigen Schriftgrößen, gerne auch auf schaufenstergroßen Plakaten belästigt wird. Immer höher wird der Druck im Handel, den Bestand nicht zu hoch werden zu lassen und immer mehr wird mit gezielten Abschriften gearbeitet, um Raum für das aktuelle Sortiment zu haben. Wenn im Modehandel eine Kollektion nicht gut abverkauft wurde, findet man die Teile trotz SALE-Aktionen oft noch monatelang am POS – zum Missmut der Beteiligten in der Wertschöpfungskette.

Die Marke „SALE“

Sie wissen sicher, dass Sie Ihren Verkaufsstellen und damit Ihre Marke verderben – oder bereits verdorben haben -, wenn Menschen, die mit dem englischen Begriff „Sale“ nichts anfangen können, in einen Store kommen und fragen, ob es denn noch die Marke „SALE“ (sprich: „Saale“) gäbe, denn die sei immer so günstig. Lachen Sie nicht, das passiert. Wenn es Ihnen noch nicht passiert ist, heißt das entweder, dass Sie mit Ihren Preisen und Abverkäufen sensibel umgehen, oder dass Sie eine Kundschaft haben, die des Englischen mächtig ist.

Wenn, dann richtig

Wenn Sie schon in Ihren Verkaufspunkten Abschriften vornehmen müssen, wenn Sie tatsächlich einen massiven Abverkauf vornehmen müssen, dann sorgen Sie wenigstens dafür, dass die SALE-Ware auch anständig präsentiert wird. Kleidungsberge oder andere Produkthügel sind wenig geeignet, die Attraktivität Ihres Verkaufspunktes zu steigern. Wenn SALE, dann geordnet. Sie wollen keinen Ramsch absetzen, Sie wollen aus begründetem Anlass hochattraktive Preise bieten.

Am liebsten aber gar nicht

Wenn allerdings SALE in Ihr System einkalkuliert ist, wenn Sie sich damit abgefunden haben, dass Sie mit den immer als zu hoch empfundenen Abschriften arbeiten müssen, wenn die Abschriften immer höher werden, dann sollten Sie erstens über die Attraktivität der einzelnen Produkte Ihres Sortimentes, zweitens über die Attraktivität des Sortimentes als Ganzes und drittens über das Ausmaß der Schwächung Ihrer Marke nachdenken. Hier herrscht eine massive Wachstumsbremse.

Wann sind Sie zuletzt mit offenen Augen durch Ihre POS gegangen? Was haben Sie dabei aus Kundensicht gedacht?

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Oktober – Zeit des Basars

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Spätestens, wirklich allerspätestens ab Oktober wird bei Unternehmen, deren Geschäftsjahr das Kalenderjahr ist, wieder die Kultur des (Ver-) Handelns entdeckt. Oder sollten wir lieber sagen: Die Kultur des Schacherns?

Die Budgetgespräche gehen in die entscheidende Phase.

Planung ersetzt Zufall durch Irrtum

Jeder weiß, dass eine exakte Planung nicht möglich ist. Gleichwohl wird erheblicher Wert auf Genauigkeit gelegt. Wir werden uns irren, aber wollen nichts dem Zufall überlassen. Und jeder will genaue Zahlen: Der Regionalvertriebsleiter von seinem Vertriebsteam, der Vertriebsleiter von seinen Regionalvertriebsleitern, der Vertriebsvorstand von seinem Vertriebsleiter, der Aufsichtsrat von „seinem“ Vorstand. Die Mühle muss mahlen.

Durchdenken? Ja. Schachern? Nein.

Es spricht überhaupt nichts dagegen, komplexe Sachverhalte im Vorfeld zu durchdenken und eine gewisse Vorstellung von dem zu erlangen, was im nächsten Jahr unternommen werden sollte und welche wirtschaftlichen Auswirkungen entstehen können. Wenn aber akribische Genauigkeitsforderungen ins Spiel kommen, wissen die Profis, was folgt: Das basarmäßige Schachern um Zahlen, deren Validität niemand im Vorfeld prüfen kann. Man geht bewusst mit konträren Forderungen und Angeboten an den Tisch und weiß ungefähr, worauf man sich einigen wird. Ähnlich nervtötend, wie jährliche Tarifverhandlungen.

Möglicher Weg: Beim Ziel beginnen

Wenn Sie wieder einmal das Gefühl haben, Ihre Mannschaft will Ihnen Geschichten auf den Tisch legen, die Sie nicht glauben können, wen Sie wieder einmal den Eindruck haben, Sie müssten Ihre Planungsgespräche auf eine neue Stufe stellen, dann nehmen Sie sich eine kurze Auszeit und beginnen noch mal von vorn.

Fordern Sie von Ihrer Mannschaft inhaltliche Diskussionen. Fordern Sie, dass Ihre Mannschaft bei inhaltlichen Zielen beginnt und diese in Vorgehenspläne übersetzt. Stellen Sie sicher, dass inhaltlich das Richtige getan wird. Dann werden sich auch die angestrebten Resultate einstellen, denn Zahlen sind letztendlich nichts anderes, als die wirtschaftlichen Resultate richtigen Handelns. Das schlichte Reduzieren auf das Zahlenwerk greift massiv zu kurz.

Und wenn Ihr Aufsichtsrat oder Ihre Anteilseigner ganz exakte Zahlen fordern, fragen Sie sie nach der Glaskugel, in die Sie gemeinsam schauen können.

Ihr Guido Quelle

PS: Dies ist auch ein Thema in meinem aktuellen Buch „Profitabel wachsen“. Auf Seiten 74 ff. heißt es „Vertrieb und Zusammenarbeit – zwei Welten prallen aufeinander“. Das zweite Kapitel erhalten Sie hier als kostenfreien Download

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Ich? – Nein!

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Wir beobachten in unseren Beratungsprojekten immer wieder, dass Führungskräfte sich über die mangelnde Performance einiger ihrer Mitarbeiter beklagen. Termine werden verschleppt, versprochene Ziele werden nicht eingehalten, verabredete Regeln werden nicht beachtet. An Erklärungen und Ausreden mangelt es nicht.

Meist nur Korrektur möglich

Ja, es gibt Mitarbeiter, die ihrer Aufgabe teilweise (mitunter sogar generell) nicht gewachsen sind. Dies stellt sich aber meist erst heraus, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist. Es bleiben dann nur noch korrigierende Maßnahmen übrig: Mehr Manpower, um die Termine doch noch einzuhalten, Adjustierung der Ziele und Überkompensation durch einen anderen Bereich, Reparatur des durch den Regelverstoß entstandenen Schadens.

Lieber vorbeugen

Das gemeinsame Durchdenken von Aufgaben und Zielen zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeitern gehört zu den elementaren Aufgaben der Führungskraft. Delegation by „über-die-Mauer-werfen“ funktioniert nicht und dauerndes Praktizieren desselben macht es nicht besser. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, herauszufinden, ob Mitarbeiter einer Sache gewachsen sind, oder nicht. Die Mitarbeiter werden im Zweifel immer „ja“ sagen, wenn sie eine neue Aufgabe anvertraut oder eine neue Position angeboten bekommen weil sie eine Chance sehen, persönlich zu wachsen und / oder sie sich nicht trauen, „nein“ zu sagen, weil sie die Konsequenzen scheuen.

Die Führungskraft als Teil des Problems

„Ich? Nein!“ ist eine der häufigeren Antworten, wenn ich Führungskräfte frage, ob sie sich vorstellen können, selbst Teil des von ihnen erkannten und zutiefst monierten Problems mangelnder Mitarbeiterleistung sein zu können. Aufgeschlossene Vorstände und seniorige Führungskräfte, die ich dies frage, entgegnen mit einem interessierten „Wie meinen Sie das?“

In der tieferen Erörterung des Themas tritt meist eines der folgenden Muster zutage:

  1. Die Führungskraft hat sich bereits seit geraumer Zeit nicht mehr außerhalb des Jahresgespräches mit ihren Mitarbeitern persönlich auseinandergesetzt.
  2. Die Führungskraft ist durch operativen Druck so getrieben, dass die Dinge einfach vorangebracht werden müssen, wie auch immer.
  3. Belohnungssysteme fördern Verhalten, das eigentlich nicht erwünscht ist und sorgen nicht dafür, dass die tatsächlichen Ziele gefördert werden.
  4. Führung konzentriert sich zu sehr auf die Gruppe, als auf das Individuum
  5. Die Führungskraft kann sich angesichts fachlicher Aufgaben kaum auf das Führen konzentrieren – im Unternehmen gilt: „Führung macht man ‚so mit’“.
  6. Die Ziele, Inhalte und Aufgaben sind tatsächlich unangemessen.
  7. Der Personalabteilung wurde zu viel Macht bei der Auswahl neuer Mitarbeiter zugestanden.

In allen obigen Fällen ist die Führungskraft Teil des von ihr bemängelten Zustands. „Good news – bad news“ … Erst die gute Nachricht: Die Führungskraft ist es, die die Dinge ändern kann – schlechte Nachricht: Sie kann diese Änderung nicht delegieren; Verhaltensänderung ist gefragt.

Gute Nachricht Nummer Zwei: „Ich? Nein.“ kommt nach der Änderung viel seltener vor und wird auch viel seltener toleriert. Persönliches Wachstum mündet in das Wachstum des Unternehmens.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Outsourcing? Achten Sie auf Ihre Marke.

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Jeder soll das machen, was er oder sie am besten kann. Das gilt auch für Unternehmen. Was nicht zu den Kernkompetenzen gehört, sollte zumindest einmal einer Betrachtung hinsichtlich einer Fremdvergabe an Dritte standhalten müssen.

Keine generelle Empfehlung

Nun gibt es kein generelles „Pro“ oder „Contra“ Outsourcing. Jedes Unternehmen muss selbst entscheiden, ob und wenn ja welchen Teil seiner Wertschöpfungskette es an Dritte übergeben will. Wichtig ist dabei – neben der Beantwortung der Frage, ob es sich bei dem in Betracht gezogenen Gegenstand auch sicher nicht um eine Kernkompetenz handelt -, dass die Frage nach der Wahrnehmung seitens der Kunden geklärt wird.

Die Marke entsteht beim Kunden

Marken entstehen einerseits durch ein sorgfältiges Design, ein Nutzen- und Leistungsversprechen, andererseits aber auch durch Wahrnehmung seitens der Kunden. Ob es sich um B2C-Marken oder B2B-Marken handelt, ist dabei völlig irrelevant.

Was muss geschehen, damit Ihre Kunden – oder die Kunden Ihrer Kunden – keinen Nachteil durch Ihr Outsourcing erfahren?

Beispiel 1: Logistik-Outsourcing

Unternehmen, die über das Outsourcing ihrer Logistik nachdenken, müssen sicherstellen, dass ihre Kunden die neuen Auslieferungsfahrer, die Reklamationsbearbeiter im Lager, alle diejenigen, die in direktem Kundenkontakt stehen, so erleben, dass die Marke des Verladers richtig repräsentiert wird. Mehr noch: Die Informationen vom Kunden müssen zum Unternehmen zurückfließen. Dies ist einer der häufigsten Mängel, der uns in Logistik-Outsourcingsituationen begegnet: Hat der eigene Fahrer zuvor wertvolle Informationen vom Kunden mit heim gebracht, tut dies der Fremdfahrer nicht mehr. Nehmen Sie zur Kenntnis, dass es häufig die Fahrer sind, die einen intensiven Dialog mit Ihren Kunden führen – vor allem im B2B-Bereich.

Planen Sie den Dialog mit Ihrem Logistikdienstleister darüber, wie der Umgang mit Ihren Kunden stattzufinden hat, in die Verhandlungen ein, reduzieren Sie sich nicht auf finanzielle Aspekte. Sorgen Sie überdies dafür, dass Ihr Unternehmen selbst mit Ihren Kunden oft genug in Kontakt sind. Sorgen Sie auch dafür, dass die Prozesshoheit Ihrer Logistik bei Ihnen verbleibt. Sie müssen nicht alles selber machen, aber den Prozess „Logistik“ sollten Sie nicht vollständig aus der Hand geben.

Beispiel 2: Call Center

Wir alle haben schon die Erfahrung gemacht, dass Call Center, obwohl sie einen vermeintlich guten Ruf haben, miserable Arbeit ablieferten. Unfähige, unwillige, ungeeignete Mitarbeiter aber sind für Sie keine guten Markenbotschafter. Sie wollen Ihre Marke richtig repräsentiert wissen.

Auch hier gilt: Sorgen Sie dafür, dass der Auftritt Ihrer Marke entspricht. Testen Sie regelmäßig die Leistung „Ihres“ Callcenters.

Beispiel 3: Vertriebs-Outsourcing

Das ist sicher die heikelste Stufe der Vergabe an Dritte. Wir haben es erlebt, dass eine (temporäre) Auslagerung der Vertriebsfunktion an Dritte, oder auch eine Kapazitätsergänzung, sehr gute Erfolge gebracht hat, wir haben aber auch schon aktiv auf Klienten eingewirkt, keinesfalls Dritte mit der Übernahme des Vertriebs zu beauftragen. Dies betrifft sowohl den Innen- als auch den Außendienst.

Vertrieb ist eine Kernkompetenz. Es muss schon sehr, sehr gute Gründe geben, wenn Sie diese Funktion auslagern.

Schnell, schnell? Nein, nein!

Viele Outsourcingprojekte erscheinen, als wären Sie buchstäblich mit der heißen Nadel gestrickt. Ich kann vor zuviel Euphorie nur warnen.

Hier sind einige Tipps:

  1. Nehmen Sie sich Zeit, den auszulagernden Gegenstand mit Ihrem Team und mit erfahrenen Dritten exakt zu beschreiben.
  2. Lassen Sie eine prozessorientierte (!) Ausschreibung durchführen und sorgen Sie für Transparenz.
  3. Nehmen Sie bewusst wahr, welcher Dienstleister im Prozess die besten Fragen stellt.
  4. Nehmen Sie nie den billigsten Anbieter, wenn sein einziges Argument der beste Preis ist. Selbst, wenn er vorgibt, alles zu können, was Sie fordern, selbst, wenn Sie Konventionalstrafen vereinbaren, ist die Gefahr zu groß, dass Sie Ihre Marke ruinieren.
  5. Lassen Sie niemals Ihren Einkauf allein über die Vergabe an Dritte entscheiden.
  6. Fokussieren Sie sich nicht nur auf die Zahlen, sondern vielmehr auf die Inhalte.
  7. Lassen Sie die Rechtsvertreter erst dann an den Tisch, wenn das geschäftlich Richtige zwischen den Partnern besprochen ist. Dazu gehört auch Ihr Anspruch an die Repräsentation Ihrer Marke.

Letztlich: Planen Sie für den Aufbau eines Outsourcings stets mehr Zeit ein, als Sie müssten. Beziehungen wachsen über die Zeit.

Ihr Guido Quelle

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Motivation von außen? Nicht möglich und nicht sinnvoll.

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Heute habe ich es wieder gelesen: „Der Firmenwagen als Motivationsinstrument“. Es vergeht kaum ein Tag an dem nicht in irgendeinem Magazin irgendwer irgendwas als Motivationsinstrument ausruft. Herhalten müssen (ohne Reihenfolge) oben genannte Firmenwagen, Bonifizierungen, Incentives, Büroeinrichtungen, Kindergartenplätze, ergänzen Sie die Liste selbst.

Unsinn wird auch durch dauernde Wiederholungen nicht besser oder gar richtiger. Er bleibt Unsinn. Und die Annahme, dass man Mitarbeiter, Sportler, Schauspieler, jegliche Leistungsträger durch vermeintliche Motivationsbemühungen zu besseren Leistungen antreibt, ist ein Irrtum. Meinen Sie wirklich, dass Top-Leistungsträger einen externen Vorturner benötigen, um mehr Leistung zu erbringen? Nicht, oder? Also: Die Behauptung, extrinsische Motivation sei nachhaltig möglich, ist Unsinn.

Mitarbeiter sind motiviert

Mitarbeiter, die bei Ihnen einen Arbeitsvertrag unterschreiben, sind motiviert bis in die Haarspitzen. (Fast) niemand ist mit Absicht schlecht. (Fast) niemand steht morgens auf und denkt: „Jetzt schädige ich meine Firma aber ‚mal richtig.“ Mitarbeiter wollen Leistung bringen. Wenn es Leistungseinbußen gibt, ist die Führung gefragt.

Demotivation vermeiden

So fatal es klingt, aber es geht im Wesentlichen darum, Demotivation zu vermeiden und nicht darum, Motivation zu schaffen. Die Führung ist gefragt, einen Entwicklungsrahmen zu schaffen, innerhalb dessen sich die vorhandene Motivation der Mitarbeiter fortsetzen kann. Es geht darum, ein Umfeld zu kreieren, innerhalb dessen Leistung anerkannt und weitere Leistung ermöglicht wird. Es geht ausdrücklich nicht darum, Mitarbeitern dauernd Möhren vor die Nase zu halten und sie von Incentive zu Incentive zu jagen. Nebenbei darf erwähnt werden, dass bereits das Grundgehalt eine gewisse Erwartung in sich birgt, nicht wahr?

Motivationsveranstaltungen als Gipfel

Der Gipfel sind sogenannte Motivationsveranstaltungen. Der berühmte Lauf über glühende Kohlen ist eines der Unsinns-Phänomene schlechthin. Variationen davon gibt es unendlich viele. Wenn die Mitarbeiter aber in solchen Veranstaltungen aufgepeitscht werden und sie am nächsten Werktag die volle Breite des operativen Geschäfts trifft, hat die Unternehmensführung mit Zitronen gehandelt, und zwar kräftig. Statt der erwünschten Motivation tritt ein gegenteiliger Effekt ein.

Befreiung der Führungskräfte

Befreien Sie Ihre Führungskräfte von der Pflicht, Mitarbeiter motivieren zu müssen. Nehmen Sie sie gleichzeitig in die Pflicht, sich um ihre anvertrauten Mitarbeiter zu kümmern – als Gruppe, vielleicht sogar als Team, aber auch als Individuum. Führungskräfte werden vor allem für das Führen bezahlt und der Erfolg und Misserfolg von Führung ist sehr wohl messbar. Lassen Sie es nicht zu, dass motivierte Mitarbeiter demotiviert werden und lassen Sie es auch nicht zu, dass schwache Führungskräfte es sich mit sogenannten Motivationsveranstaltungen zu einfach machen. Der Schuss geht nach hinten los.

Nehmen Sie sich also Zeit für die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter – und dies überlassen Sie bitte, bitte nicht der Personalabteilung …

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Due Diligence ist nicht das Ende

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Die Übernahme von Unternehmen, entweder durch andere Unternehmen, (M&A) oder durch Private Equity Fonds, oder (seltener) im Rahmen einer Nachfolgesituation begegnet uns häufig in der Beratungspraxis. Wir sind dann in einer oder mehrerer der drei folgenden Phasen involviert:

1. Unternehmensbewertung (Due Diligence)
2. Aufbau des Wachstumsplans (Growth Agenda)
3. Begleitung eines oder mehrerer Projekte des Wachstumsplans (Project Catalyst)

Hier geht es heute um Phase 1 …

Die Due Diligence und strahlende Gesichter

Die Unternehmensbewertung (Due Diligence) wird häufig sehr detailliert vorgenommen. Datenräume werden geschaffen, es wird ein umfangreiches Zahlenwerk analysiert, eventuell werden Marktanalysen durchgeführt. Wenn wir involviert sind, legen wir großen Wert darauf, dass das Unternehmen auch hinsichtlich seines Führungspotenzials, seines Wachstumspotenzials und seiner methodischen Stärke untersucht wird – was gern außer Acht gelassen wird.

Wenn das Ergebnis der Unternehmensbewertung positiv ausfällt, wenn man sich nach einem indikativen Angebot handelseinig geworden ist, wenn die Juristen es endlich geschafft haben, einen verständlichen und richtigen Vertrag auf die Beine zu stellen, wenn die steuerlichen Belange geklärt, die Finanzierung geregelt und die Zahlungsbedingungen beschlossen sind, dann kann der Vertrag unterzeichnet werden. Die Sektkorken knallen, eventuell gibt es eine „closing party“, das Pressefoto wird geschossen, lauter strahlende Gesichter; man wird sich erinnern.

Der Irrtum: Es ist genug des Verstehens

Der folgenschwere Irrtum, der häufig gemacht wird ist, dass der Prozess des Verstehens des übernommenen Unternehmens mit der Due Diligence abgeschlossen ist. Dies ist mitnichten so. Im Gegenteil: Die „Warum“-Frage muss von dem neuen Eigentümer, ganz unabhängig davon, ob es sich um ein Unternehmen, einen Private Equity Fonds oder einen neuen Individualgesellschafter handelt, viel häufiger gestellt werden, als man es denkt:
„Warum macht Ihr das auf diese oder jene Weise?“ – „Warum entscheidet Ihr in der Situation A oder B so oder so?“ – „Warum betreut Ihr Eure Kunden so intensiv?“ – „Warum habt Ihr die Lieferanten, die Ihr habt?“ All das sind Fragen, die viel zu selten gestellt werden – und die Liste ließe sich beliebig ergänzen.

Die Folge: Mangelndes Verständnis oder Boykott

Die Folge der Annahme, nach der Due Diligence sei eigentlich alles geklärt und die Folge damit verbundenen mangelnden Fragens ist, dass Schlüsse voreilig gezogen und Konsequenzen voreilig abgeleitet werden, die mit der Gestalt des Unternehmens nicht kompatibel sind. Damit einher gehen Entscheidungen und Aktivitäten, die im besten Falle durchgeführt und nicht verstanden, im schlechtesten Falle boykottiert werden. Oder sollte man sagen: „Im besten Falle boykottiert werden“? Denn dann wird der Irrtum wenigstens offensichtlich.

Übergestülptes gereicht nie zum Guten und die Wahrheit über ein Unternehmen erlangt man erst im operativen Geschäft. Die Due Diligence gibt Anhaltspunkte und erfahrene Partner können sehr wohl manches aufgehübschte Fenster als Fassade identifizieren. Gleichwohl gilt, dass das Verstehen des Unternehmens erst nach der Due Diligence beginnt.

Die Due Diligence ist eben nicht das Ende, sondern der Anfang einer erfolgversprechenden Beziehung.

Ihr Guido Quelle

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Die unselige „Basta!“-Forderung

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Immer wieder tritt die Forderung an führende Politiker heran, mit einem kräftigen „Basta!“ Flagge zu zeigen, um gewissen Entwicklungen und Diskussionen Einhalt zu gebieten und den richtigen Dingen eine Richtung zu geben. Tatsächlich ist das ein schlechter Rat.

Wenn alles verstärkt wird, ist alles gleich laut

„Basta!“ verbraucht sich. Natürlich gibt es Situationen, in denen man einmal auf den Tisch hauen und für Ruhe und Ordnung sorgen kann. Das Kernwort hier ist „einmal“. In wirklich kritischen und wichtigen Situationen, wenn sich alle an den Argumenten abgearbeitet haben, kann „Basta!“ eine Lösung sein, indem danach der Chef vorgibt, was zu tun ist, aber wenn „Basta!“ zu häufig verwendet wird, gewissermaßen also zum Standard wird, verliert es seine Kraft und der Chef seine Glaubwürdigkeit. Wenn alles verstärkt wird, ist eben alles gleich laut.

„Basta!“ im Unternehmensalltag

Was für Politiker gilt, gilt erst recht für Unternehmenslenker. Wer zu häufig zu laut auftritt, wird nicht mehr ernst genommen. Widerstehen Sie der Versuchung, „Basta!“ für sich als Standard-Mittel zu definieren und widerstehen Sie allen Besserwissern, die Sie dahin treiben wollen, öfter ‘mal auf den Tisch zu hauen. Es geht nichts über den Dreisprung „Zuhören, Abwägen, Entscheiden“. Dies gilt für Politiker, wie für Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer gleichermaßen. Auch, wenn das nicht sonderlich populär erscheinen mag.

Ihr Guido Quelle

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Führen – aber wie, ohne Richtung?

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Führungskräfte sind mit enormen Erwartungen konfrontiert. Wir stellen aber immer wieder fest, dass eben diese Führungskräfte mit eben diesen Erwartungen, die an sie gerichtet werden, überfordert sind.

Einerseits sollen die allfälligen Sacharbeiten fachgerecht durchgeführt werden, andererseits wird die Mitarbeiterentwicklung in den Vordergrund gestellt und überdies sollen Führungskräfte auch die „Strategie“ nachhaltig unterstützen.

Strategie?

Spätestens hier erscheinen bei vielen Führungskräften aber die Fragezeichen auf der Stirn. Die Fragen reichen von „Welche Strategie?“ bis hin zu „Was bedeutet die Strategie denn genau für meinen Verantwortungsbereich?“

Was der Unternehmensführung leicht von den Lippen geht, fällt vielen Führungskräften nicht leicht, zu verstehen. Was genau ist denn die „Strategie“? Wird hier nicht ein großes Wort aufgebläht, ohne über einen Hintergrund zu verfügen? „Plus zehn Prozent“ ist ebenso wenig eine Strategie, wie „Kostenführerschaft erlangen“. Warum nicht? Weil zu einer Strategie nicht nur das WAS, sondern auch das WIE gehört. Es ist entscheidend, sich mit der (Top-)Führungsmannschaft zusammenzuraufen und darüber nachzudenken, WIE die angestrebten Ziele (das WAS) erreicht werden können.

Mindestens ist es erforderlich, dass die Vorgehensweise zum Erreichen der Ziele auf Vorschlag der Führungsmannschaft mit der Unternehmensführung diskutiert wird, um ein gemeinsames Verständnis des Handelns zu erlangen.

Die Richtung festlegen

Gemeinsam gilt es, die Richtung festzulegen, in die geführt werden soll, anderenfalls verkommt Führung zu einer situativen Reaktion. Mitarbeiter erwarten aber zu Recht, dass ihre Führungskräfte wissen, in welche Richtung es gehen soll. Erhalten Mitarbeiter auf qualitativ hochwertige Fragen, wie „Warum gehen wir genau in diese Richtung?“ oder „Welche weiteren Alternativen wurden diskutiert?“ keine präzisen Antworten, ist die Glaubwürdigkeit der Führung dahin.

Die Richtung festzulegen ist eine Aufgabe, der sich die Unternehmensführung zusammen mit ihren Top-Führungskräften nicht entziehen kann und nicht entziehen darf. Anderenfalls darf ein Unternehmen sich nicht beklagen, dass jeder in eine bestimmte Richtung geht, nämlich in diejenige Richtung, die ihm am geeignetsten erscheint. Dass dies nicht im (Wachstums-)Sinne des Unternehmens ist, liegt nahe.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Es ist nie genug! Ja, aber …

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Manche Unternehmen und manche Führungskräfte haben die Einstellung „Es ist nie genug“. Mag dieser Leitsatz auch dazu anspornen, permanent Bestleistung zu geben, berücksichtigt er doch nicht die Realität, denn tatsächlich ist sehr wohl irgendwann der Zeitpunkt gekommen, zu dem es „genug“ ist.

Output statt Input

Bei „Es ist nie genug“ geht es mir viel zu häufig um Tätigkeit, statt um das Ergebnis. Es genügt eben nicht, morgens um 9 Uhr zu kommen und um 5 Uhr abends zu gehen. Es genügt nicht, zwei Berichte am Tag zu schreiben, 150 Artikel in der Kollektion zu haben, ein besonders spritsparendes Auto zu entwerfen, vier begeisterte Kunden zu haben – so die Meinung der Protagonisten der „Es-ist-nie-genug“-Philosophie.

Dies greift aber zu kurz. Es ist sehr wohl genug, wenn der Abstand zum Wettbewerb im Moment groß genug ist. Es ist genug, wenn der Kunde den Unterschied nicht mehr merkt. Es ist genug, wenn wir den Unterschied intern auch nicht mehr spüren.

Der eigentliche Sinn

Eigentlich unterliegt der „Es-ist-nie-genug“-Denke der Sinn, dass man nicht stehenbleibt. Dass man weitermacht, obwohl sich ein Erfolg einstellt – oder gerade weil sich ein Erfolg einstellt. Das „Es ist nie genug“ soll dazu antreiben, immer dafür Sorge zu tragen, den Kunden einen Mehrwert zu bieten, kein dauerhaftes Ausruhen in der Hängematte zu dulden und den „Lorbeer-Tod“ zu vermeiden – der Tod, der unweigerlich entsteht, wenn man sich auf seinen Lorbeeren ausruht.

Dazu bedarf es aber der Differenzierung zwischen Input (Tätigkeit) und Output (Wirkung). Und zwar zwingend. Die Arbeitszeit ist dabei ebenso unerheblich, wie die Anzahl der Artikel in der Kollektion, die Anzahl der geschriebenen Berichte oder die der abgearbeiteten Vorgänge. Entscheidend ist allein, welche Wirkung erzielt wird. Und zwar beim Kunden.

Parameter und Messgrößen

Womit wir beim Kern wären, nämlich bei der Frage, woran die Wirkung gemessen wird. Dazu ist die Diskussion im Führungskreis unerlässlich, denn hier kommt die strategische und operative Erfahrung zusammen. Hier wird bewertet, inwiefern die Kunden von dem „Mehr“ profitieren. Lassen Sie es zu, dass Ihre Mitarbeiter intensiv darüber diskutieren, was Ihre Kunden tatsächlich spüren, denn in Wahrheit gilt meist – statt „Es ist nie genug“ …

… „Weniger ist mehr“.

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Kurzfrist-Falle

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Die Phrase, dass wir kurzfristig Resultate produzieren müssten, weil wir langfristig alle tot seien, wird Keynes zugeschrieben. Lassen wir den Zynismus beiseite, können wir feststellen, dass es natürlich erforderlich ist, auch schnelle Resultate vorzuweisen und Powerziele zu verfolgen, die bereits kurzfristige Wirkung zeigen. Wenn wir dabei aber das langfristige Denken außen vor lassen, haben wir uns in Sachen Wachstum keinen Gefallen getan.

Quartalsdenken

Den Gipfel der Kurzfristigkeit erfahren Unternehmen, die ausschließlich in Quartalen denken. Verstehen wir uns richtig: Natürlich ist es für börsennotierte Unternehmen, die unter strenger Beobachtung der Anteilseigner und Analysten stehen, erforderlich, Quartalszahlen vorzulegen. Wer sich aber zum Ablieferer reduzieren lässt und sich von Quartal zu Quartal rettet, hat mit Zitronen gehandelt, denn irgendwann rächt sich diese Nicht-Strategie.

Nach mir die Sintflut?

Interessant ist, dass das vielfach kolportierte „Nach-mir-die-Sintflut“-Denken gar nicht so häufig vorhanden ist. Es sind häufig einfach geübte Praktiken, die dazu führen, dass immer weiter das getan wird, was immer schon getan wurde, nämlich das Vorlegen schöner Quartalszahlen. Welche internen Bemühungen dazu erforderlich sind, ist häufig sekundär – dies sind ja „eh-da“-Aufwände.

Überzeugung statt Erfüllung von Erwartungen

Unternehmen müssen sich keineswegs der Quartalsoptimierung hingeben. Ein konsequent geführter Dialog mit Shareholdern und Analysten, der Aufschluss über die Strategie und die dahinter liegenden Maßnahmen gibt, ein klarer Wachstumsplan, der verbindlich nachgehalten wird, kann Wunder wirken. Vorstände, die sich der Mühe unterzogen haben, diesen Dialog zu führen, haben nahezu immer davon profitiert, weil sie aus der Kurzfrist-Falle herauskamen.

Verbindlichkeit als Pflicht

Die „Kehrseite“ ist dann allerdings eine strenge Verbindlichkeit, unabhängig davon, ob versprochene Resultate eingehalten wurden, oder nicht. Offenheit, Transparenz, das Antizipieren von Maßnahmen sind Pflicht. Wird hier – wissentlich oder unwissentlich – gepfuscht, wird ein Unternehmen gnadenlos abgestraft. Nicht jede Unternehmensführung will sich dieser Pflicht unterziehen. Hier trennt sich die Spreu vom Weizen.

Geschäftsbericht als Spiegel

Es gibt einen ganz einfachen Weg, festzustellen, ob ein Unternehmen eine Wachstumsstrategie hat, oder nicht: Man lege die Geschäftsberichte mehrerer Jahre nebeneinander und lese die Vorworte des Aufsichtsrates und des Vorstandes. Werden Themenfäden weitergesponnen? Wird Bezug genommen auf Versprochenes und wird gespiegelt, was davon eingetreten ist? Profitabel wachsende Unternehmen tun dies vorbildlich.

Wachstum ist eben kein Zufall.

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH