Die Lage auf der A45 aus Frankfurt nach Norden oder von Dortmund nach Süden ist misslich: Die große Autobahnbrücke bei Lüdenscheid ist seit diesem Frühjahr verschwunden, gesprengt. Auf dem Rückweg von einem geschäftlichen Termin in Rheinland-Pfalz führte das Navigationssystem mich dennoch überraschend über die A45 nach Hause, denn alle anderen Möglichkeiten hätten neunzig Minuten länger gedauert. Ok, Augen zu und durch, einfach rollen lassen.
Auch auf der Landstraße bei Lüdenscheid war am Freitagnachmittag ordentlich Betrieb und so fuhr ich einen Bogen über Werdohl, Iserlohn, Schwerte nach Hause. Das Wetter war prima, Dachfenster auf, Musik an, Landstraßencruising. Ich fuhr an Dutzenden mittelständischen Betrieben vorbei, wie so üblich im Sieger- und Sauerland. Vor allem metallverarbeitende Betriebe, aber auch Logistikunternehmen, Automobilzulieferer, Händler waren es, die mir ins Auge fielen. Ich dachte daran, dass hinter den Türen und Wänden der Unternehmen viele Mitarbeiter, viele Unternehmenslenker gerade damit beschäftigt waren, die Wirtschaft weiter voranzubringen, für ihr Unternehmen zu sorgen, für die Familien, die auf den Erfolg des Unternehmens angewiesen sind, dass alle dafür sorgten, Kunden glücklich zu machen.
Die Unternehmenslenker im Mittelstand sind meist, je nach Größe des Unternehmens noch wesentlich in den direkten Wertschöpfungsprozess eingebunden. In einigen Unternehmen ist das erforderlich, in anderen weniger, aber viele Lenker wollen das so. Ein damit verbundener Engpass ist der Zeitengpass. Ein Satz, den wir immer häufiger hören ist: „Ich habe keine Zeit“, alternativ auch „Wir haben keine Zeit“.
Doch, Sie haben. 24 Stunden, jeden Tag. Wer sagt „Ich habe keine Zeit“ meint in Wirklichkeit „Ich möchte (oder werde) mir keine Zeit für dieses Thema nehmen.“ Zeit ist eine Frage von Prioritäten und sich keine Zeit für bestimmte Dinge zu nehmen, kann sich rächen.
Der Satz „Ich habe keine Zeit für Strategie“ ist selten zu vernehmen, aber der Kalender, Ihr Kalender, ist unbestechlich: Wie viel Zeit wird bei Ihnen und in Ihrem Unternehmen für strategische Überlegungen, strategische Weiterentwicklung, strategische Positionierung, künftige Produkte, Kunden der Zukunft, insgesamt für aktive Zukunftsgestaltung wirklich investiert? Wie viel Zeit geht in operative Themen? Nein, nein, die sind nicht unwichtig, aber ohne Strategie wird man zum Spielball, Sie und ich wissen das ganz genau.
Wir stellen immer wieder fest, dass es in den Unternehmen, die wir sehen, meist allerlei strategische Elemente gibt, aber wer führt sie zusammen, hält sie aktuell, erarbeitet die Konsequenzen daraus mit den Mitarbeitern? Wer sorgt für den Strategieprozess? Wer sorgt für eine gesunde Zukunft?
Und so fuhr ich durch das Sauerland und dachte bei jedem Betrieb, an dem ich vorbeifuhr: „Hoffentlich nehmen sie sich dort drinnen auch Zeit. Zeit für die Weiterentwicklung. Zeit für Strategie. Zeit für die Zukunft.“
Heute werde ich einmal im Wochenstart werblich, weil es wirklich ums Ganze geht, gerade jetzt, jawohl, gerade in dieser Zeit: Wenn Sie meinen, dass es wieder einmal an der Zeit wäre, an die Strategie zu gehen, an Ihre Strategie, die Unternehmensstrategie, die Unternehmerstrategie; wenn Sie meinen, es sei wieder einmal an der Reihe, die Zukunft strukturiert zu beleuchten, dann sprechen Sie mich an und wir nehmen uns Zeit.
Auf eine gute Woche!
Ihr und Euer
Guido Quelle
Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 602: Die wahre First Class
/inIrgendein Abend im November 2006: Ich bin in einem First-Class-Hotel in Berlin, morgen und übermorgen steht eine Strategieklausur mit der Geschäftsführung eines Klientenunternehmens an. Abends setze ich mich noch in den Barbereich, ein wenig vorbereiten möchte ich mich noch. Mein Portemonnaie liegt neben mir auf der Bank. Nach einiger Zeit bitte ich die Bedienung, mir die Rechnung zu bringen, lasse den Betrag auf die Zimmerrechnung übertragen zwecks getrennten Begleichens bei Abreise und gehe auf mein Zimmer.
Am nächsten Morgen fehlt mir mein Portemonnaie. Natürlich, ich hatte es auf der Bank in der Bar liegenlassen. Ein erster Schreck, dann aber die Sicherheit: Hier kommt nichts weg. Der Anruf bei der Bar, indes, lässt nichts Gutes ahnen: Das Portemonnaie sei nicht auffindbar. Es wurde auch nicht mehr aufgefunden, es war verschwunden und mit ihm einiges an Bargeld, viel ärgerlicher aber Führerschein, Fahrzeugschein, mehrere Kreditkarten, EC-Karte, Zugangskarten, Sie wissen, was in einem Portemonnaie so alles enthalten ist.
First-Class-Hotel? Mag sein, aber dann erwarte ich auch First-Class-Gäste, denn ich gehe fest davon aus, dass das Personal ehrlich ist. Das Hotel hat sich im Übrigen nicht einmal bedauernd geäußert. Das ist nicht First Class.
10 Jahre später, im Frühjahr 2016, bei einer Mandat-Veranstaltung. Ein First-Class-Hotel in Nordrhein-Westfalen. Ich begleiche morgens meine privaten Aufwendungen mit meiner privaten Amex. Am nächsten Tag bekomme ich eine SMS über einen Amex-Kartenumsatz – aus dem Rheinland. Ich aber sitze mit meinem Laptop auf dem Schoß im Garten zu Hause. Schnell ist die Ursache gefunden: Ich hatte meine Karte offenbar auf dem Rezeptionstresen im Hotel liegen gelassen und sie muss von Gästen als attraktiv eingestuft und einer Fremdverwendung zugeführt worden sein.
Anruf beim Zahlungsempfänger, einem Restaurant: Ja, eine Dame hätte gerade mit der Karte bei ihm bezahlt, informiert mich der Gastwirt. Ich: „Heißt die Dame auch Guido mit Vornamen?“ Der Wirt sagt, ihm sei’s egal. Ich sage, mir sei’s auch egal, nur erhielte er den Umsatz nicht. Mein Amex-Ansprechpartner regelt den Vorgang, der Umsatz wird zurückgebucht, die Karte gesperrt, ich bekomme eine neue.
First-Class-Hotel? Mag sein, aber dann erwarte ich auch First-Class-Gäste. Auch dieses Hotel hat sich im Übrigen nicht einmal bedauernd geäußert. Das ist nicht First Class.
Neulich, ein Sonntag in Dortmund: Meine Frau und ich haben keine Lust auszugehen, also bestellen wir telefonisch in einem Restaurant spanische Tapas zum Abholen. Ich fahre dorthin, der Inhaber und ich kennen uns noch nicht, denn ich bin zum ersten Mal dort. Wir plaudern, es entsteht ein wenig Durcheinander, denn ich versuche, über Apple Pay mit der Amex zu zahlen, was nicht gelingt, mit der Visa-Karte klappt es, nehme noch Geld aus dem Portemonnaie fürs Team, erhalte die Tüten, eine Flasche Wein dazu, freue mich und fahre nach Hause. Lecker ist das. Sehr lecker, sogar.
Am nächsten Tag suche ich mein Portemonnaie. Schnell wird mir klar, dass ich es auf dem Tresen im Restaurant vergessen haben muss. Es ist Montag und das Restaurant hat geschlossen. Egal, anrufen. „Restaurant […], guten Tag.“ Ich: „Guten Tag, Guido Quelle hier …“ – Der Inhaber unterbricht mich sofort: „Sie haben gestern Ihr Portemonnaie hier vergessen, ich wollte Sie noch anrufen, aber Sie hatten bei der Bestellung Ihre Rufnummer nicht übertragen.“ – Das Gespräch nahm seinen Lauf und am nächsten Tag kann ich mein Portemonnaie froh im Restaurant abholen.
Ist dies ein First-Class-Restaurant? Nicht von den Sternen her. Aber: Nicht die Sterne an der Tür, sondern die Menschen, deren Haltung und deren Verhalten machen den Unterschied.
So entsteht die wahre First Class. Wenn Sie First Class sein wollen, beginnen Sie innen.
Auf eine gute Woche!
Ihr und Euer
Guido Quelle
Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 601: Das sagen, was nicht gesagt wird
/inWenn wir in einem Beratungsprojekt mit unseren Klienten zusammenarbeiten – nehmen wir einmal an, es handelt sich um eine umfassende Wachstumsinitiative, die schon eine Weile läuft – kommt es oft zu einer Situation wie der folgenden:
Ein Meeting wird anberaumt, nehmen wir an, es ist ein Projekt-Review, zu dem die Projektleitung des Klientenunternehmens anwesend ist sowie alle Teilprojektleiter und idealerweise auch der Auftraggeber des Projekts, meist die Geschäftsführung und / oder Gesellschafter. Die Teilprojektleiter berichten über die inhaltlichen Fortschritte, es finden Abstimmungen zwischen den Funktionsbereichen und den Teilprojekten statt, der Projektplan wird fortgeschrieben und immer wieder kommen natürlich auch meine Kollegen als Berater zu Wort.
Als Dritte haben wir es leicht, Dinge zu konstatieren, wie: „Wir haben seit dem letzten Review festgestellt, dass die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb [ersatzweise Vertrieb und Betrieb, F&E und Marketing, denken Sie sich etwas aus] an folgenden Stellen wesentlich wirksamer gestaltet werden könnte. Gibt es Gründe dafür, dass die Zusammenarbeit so gestaltet ist, wie sie sich darstellt?“
Es gibt dann mehrere Reaktionsmöglichkeiten:
Insbesondere das Schmunzeln erleben wir häufig, denn nicht selten sehen die Mitarbeiter in den von uns beratenen Unternehmen – und ich wiederhole mich, aber betone erneut, dass zu uns nur die Guten kommen, diejenigen, die noch besser werden wollen, nicht die Schlechten, die keinen Rat mehr wissen – sehr wohl, dass verbesserungswürdige Zustände bestehen, haben sich aber arrangiert. Endlich spricht es nun jemand aus und sehr, sehr häufig entstehen danach viel, viel bessere Lösungen.
Als Dritte haben wir es, wie gesagt, leicht, solche Auffälligkeiten zu benennen, auch weil wir unbefangen an Sachverhalte herangehen. Aber – und das ist mein Punkt in dieser Woche – Sie können diese Dinge auch artikulieren. Sie brauchen dazu drei Dinge:
Und? Wann sagen Sie das, was nicht gesagt wird?
Auf eine gute Woche!
Ihr und Euer
Guido Quelle
Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 600: Liefere statt lavere
/in Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-WochenstartMeine Frau und ich waren vor kurzem eine Weile mit dem Reisemobil in der Schweiz unterwegs und immer wieder begegneten uns auf der Reise LKW der Spedition Schöni mit einem Slogan, den wir richtig gut fanden: „Liefere statt lavere“. Frei übersetzt: Liefern statt schwätzen. Das hat uns, die wir Verbindlichkeit und Taten mögen, sehr gut gefallen.
Liefere statt lavere. Kennen Sie sie auch, die Dummschwätzer, die Großeredenschwinger, die Sonntagsredner, nicht selten auch die Ausredenerfinder, die Bedenkenträger, allesamt Zeitdiebe? Ein „Laferi“ – unsere Schweizer Klienten und anderen Schweizer Leser werden mich nachträglich zu korrigieren wissen – ist ein Schwatzmaul, ein Schwätzer und wir kennen diese Schwätzer, wir haben sofort Bilder vor Augen.
Im Unternehmen, das wachsen will, ist für Geschwätz kein Platz, für leere Versprechungen kein Raum, für Ausreden ist die Zeit zu schade. Unternehmen, die gesund, profitabel wachsen wollen, sind präzise, verbindlich. Es geht ja nicht einmal darum, dauernd zu überraschen. Es genügt schon, einfach die Zusagen einzuhalten, das ist für die meisten schon Überraschung genug – leider. Den oft gehörten Rat „Sage Nachmittag, liefere Vormittag“ finde ich gar nicht immer gut, denn eine „Vormittagslieferung“ (durchaus auch im übertragenen Sinne) kann unpassend sein, wenn ich nur am „Nachmittag“ zu Hause bin. Nein: Sage 3 Uhr und sei um 3 Uhr da. Sage 10.000 Stück zum 31. Oktober zu und liefere 10.000 am 31. Oktober. Fertig.
So einfach könnte es sein. Und wissen Sie was? Das ist es auch. Es ist eine Frage von Kultur und Disziplin. Dass mal etwas schiefgeht, ist verständlich, aber es muss die Ausnahme bleiben. Die Zeit, die manche Unternehmen zur Fehlerkorrektur verwenden, sollten sie lieber in das Produzieren von Verlässlichkeit stecken.
Liefere statt lavere. Mir hat’s gefallen. Und – nebenbei: Dies ist mein 600. Wachstums-Wochenstart, einige von Ihnen sind von Beginn an, seit 600 Wochen, seit fast 12 Jahren, dabei. Keiner ist ausgefallen, alle wurden geliefert, 99 % montags, vielleicht 1 % (stets, weil uns die Technik überrascht hat), später. Ausreden brauchte ich jedenfalls nicht zu erfinden.
Liefere statt lavere. Danke, liebe Spedition Schöni, für diesen tollen Spruch.
Auf eine gute Woche!
Ihr und Euer
Guido Quelle
Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 599: Gelebte Kundenorientierung
/inEs wird vieles über Kundenorientierung geredet, es werden Projekte zur Verbesserung der Kundenorientierung durchgeführt, Seminare, Workshops, Meetings, puh.
Was dabei vergessen wird: Kundenorientierung, also sich an den Bedürfnissen des Kunden zu orientieren, beginnt bei jedem selbst, im Kopf und im Herzen. Bei Ihnen. Bei unseren Teammitgliedern. Bei mir. Bei uns allen. Man kann „Kundenorientierung“ nicht verordnen, man muss das wollen. Man muss nicht nur Menschen mögen, man muss sie auch verstehen.
Mein Top-Beispiel der jüngeren Vergangenheit: Ich fahre mit unserem LeoExpress (einem Multivan, den wir privat nutzen, damit unsere Leonberger reichlich Platz haben) zu „unserem“ Fleischer, einer Neuland-Fleischerei, ein paar Kilometer von uns entfernt. Es ist kurz vor 13 Uhr, um 13 Uhr schließt der Fleischer dienstags und ich bin verlegen um Ware.
Während der Fahrt beginne ich ein Telefonat mit einem Geschäftspartner. Das Gespräch setzt sich fort, obwohl ich schon auf dem Parkplatz der Fleischerei stehe. Es regnet in Strömen. Aus dem Ladengeschäft kommt nach wenigen Minuten die Inhaberin mit einem Regenschirm, um mich am Auto abzuholen, weil sie dachte, ich stiege wegen des Regens nicht aus. Ich deute ihr an, dass ich noch telefoniere, sie lehnt den Schirm ans Auto und geht wieder in den Laden. Ich beende das Telefonat, nehme den Schirm, komme trockenen Fußes in das Ladengeschäft und wir haben ein Gespräch.
Das, liebe Leserinnen, liebe Leser, ist Kundenorientierung. Und das, liebe Leserinnen und Leser, kann man nicht verordnen. Nein, das hätte nicht nur die Chefin getan – und selbst wenn: Jetzt weiß jeder, wie es geht. Ich war, nachdem ich seit über 20 Jahren dort regelmäßig einkaufen gehe, baff. Noch ein „Nein“: Nein, das ist nicht abhängig von der Unternehmensgröße – das Geschäft hat vielleicht 10 oder 15 Mitarbeiter. Das geht auch im Konzern.
Wie demonstrieren Sie in Ihrem Unternehmen Kundenorientierung? Schreiben Sie mir.
Auf eine gute Woche!
Ihr und Euer
Guido Quelle
Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 598: Der Vorteil der anderen
/inSie kennen die Situation: Sie stehen mit Ihrem Auto im Stau, sei es im Berufsverkehr oder ereignisbedingt auf der Autobahn, nehmen wir an, Sie stünden auf der linken Spur. Sie bilden idealerweise eine Gasse und durch diese Gasse fährt ein Motorrad.
Nun gibt es drei mögliche Reaktionen mit zwei Auswirkungen:
Reaktion 1 und 2 sind prima, Reaktion 3 zeugt entweder von Übererregung oder von bemerkenswertem Verhältnis zu Vorteilen anderer.
Haben Sie Reaktion 3 auch schon (bei anderen, natürlich) beobachtet?. Ich sehe Reaktion 3, da ich häufig unterwegs bin, sehr regelmäßig und ich frage mich immer „Wie kann man nur so fahren?“ Nein, ich fahre nicht fehlerfrei, aber ein Motorradfahrer ist immer das schwächste Glied, ich darf ihn nicht einengen, egal wie blöd er fährt und ich bin fast immer bei Reaktion 2, sonst bei Reaktion 1. Ist doch super, er kommt schneller durch. Ich habe keinen Nachteil, er hat einen Vorteil. Ist doch super.
Bedauerlicherweise stelle ich fest, dass Menschen vielfach einen eigenen Nachteil in Kauf nehmen, nur damit andere keinen Vorteil haben, selbst dann nicht, wenn dieser fremde Vorteil nicht zum eigenen Nachteil ist. War das verständlich? Das Verhalten ist absurd.
Als Fahrer eines größeren Reisemobils sind wir oft auf die Hilfe von LKW-Fahrern angewiesen und das Entgegenkommen bei den Profis ist enorm. Ich kann keineswegs in das Geschimpfe über LKW einstimmen – na ja, meist nicht. Die meisten Fahrer bremsen selbst dann, wenn sie dadurch um einiges zurückgeworfen werden, um die anderen „Brummis“ hereinzulassen. Wir erleben dies als sehr positiv.
Im Unternehmen begegnet uns diese Haltung, einen eigenen Nachteil zu kassieren, nur damit ein anderer keinen Vorteil hat, auch gelegentlich und dies ist ein Alarmsignal für die Unternehmenskultur. Wie immer, stellen Sie solche Haltungen recht gut in Meetings fest. Schauen Sie genau hin. Möglicherweise entsteht Ihnen ein Wachstumsschaden, nur aus Ego-Gründen.
Aufmerksamkeit ist das Gebot der Stunde.
Auf eine gute Woche!
Ihr und Euer
Guido Quelle
Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 597: Es dem Kunden leicht machen
/inIch abonniere drei Wohnmobil-Magazine, von denen ich bei zweien auch Digitalabos habe (das dritte bietet kein Digitalabo an). Zugegebenermaßen lese ich die Magazine nahezu nie digital, ich habe sie lieber in der Hand und damit auch Augen-Abwechslung vom Bildschirm, aber die Dateien sind super, um nach Schlagworten zu suchen.
Auch in diesem Monat kam wieder die Mail, von beiden, dass mein Magazin abrufbar sei. Es wird nicht gepusht, sondern ich muss es mir ziehen. So weit, so gut. Hier die Unterschiede:
Magazin 1:
Magazin 2:
Ich habe die Technik-Yogis bei Magazin 2 angeschrieben. Es kommt eine höfliche Antwort „[ANREDE], ich versuche Ihnen gerne eine ausführliche Erklärung zu liefern: …“ Danach folgt eine 1.472 Zeichen (!) lange Erklärung (jajajaja, ich habe Word nachzählen lassen), warum es nicht einfacher ginge und dass es ihnen leidtäte. Der Grund: „Das System“.
Ja, Leute, dann ist Euer System eben – streng wissenschaftlich gesprochen – großer Mist.
Ob ich mich darüber aufrege? Nicht mehr. Ich zahle den Preis des Unkomfortablen, weil ich das Magazin gerne digital haben möchte. Müsste ich mich zwischen den beiden Magazinen entscheiden, wäre Magazin 2 raus.
Und jetzt wir alle: Wie einfach machen wir es unseren Kunden wirklich? Machen wir es so wie amazon und lassen unsere Kunden als willige Deppen die Rechnungen selber drucken? Oder wie Einzelhändler, die den Check-out jetzt durch den Kunden (Euphemismus: „Self Scanning“) vornehmen lassen? Oder machen wir es den Kunden wirklich einfach und versuchen, dass sie barrierefrei mit uns in Kontakt sind?
Es ist Ihre Entscheidung, unsere Entscheidung, aber als nicht-praktizierender Informatiker möchte ich eines nicht hören: „Das System …“.
Auf eine gute Woche!
Ihr und Euer
Guido Quelle
Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 596: Keine Zeit
/inDie Lage auf der A45 aus Frankfurt nach Norden oder von Dortmund nach Süden ist misslich: Die große Autobahnbrücke bei Lüdenscheid ist seit diesem Frühjahr verschwunden, gesprengt. Auf dem Rückweg von einem geschäftlichen Termin in Rheinland-Pfalz führte das Navigationssystem mich dennoch überraschend über die A45 nach Hause, denn alle anderen Möglichkeiten hätten neunzig Minuten länger gedauert. Ok, Augen zu und durch, einfach rollen lassen.
Auch auf der Landstraße bei Lüdenscheid war am Freitagnachmittag ordentlich Betrieb und so fuhr ich einen Bogen über Werdohl, Iserlohn, Schwerte nach Hause. Das Wetter war prima, Dachfenster auf, Musik an, Landstraßencruising. Ich fuhr an Dutzenden mittelständischen Betrieben vorbei, wie so üblich im Sieger- und Sauerland. Vor allem metallverarbeitende Betriebe, aber auch Logistikunternehmen, Automobilzulieferer, Händler waren es, die mir ins Auge fielen. Ich dachte daran, dass hinter den Türen und Wänden der Unternehmen viele Mitarbeiter, viele Unternehmenslenker gerade damit beschäftigt waren, die Wirtschaft weiter voranzubringen, für ihr Unternehmen zu sorgen, für die Familien, die auf den Erfolg des Unternehmens angewiesen sind, dass alle dafür sorgten, Kunden glücklich zu machen.
Die Unternehmenslenker im Mittelstand sind meist, je nach Größe des Unternehmens noch wesentlich in den direkten Wertschöpfungsprozess eingebunden. In einigen Unternehmen ist das erforderlich, in anderen weniger, aber viele Lenker wollen das so. Ein damit verbundener Engpass ist der Zeitengpass. Ein Satz, den wir immer häufiger hören ist: „Ich habe keine Zeit“, alternativ auch „Wir haben keine Zeit“.
Doch, Sie haben. 24 Stunden, jeden Tag. Wer sagt „Ich habe keine Zeit“ meint in Wirklichkeit „Ich möchte (oder werde) mir keine Zeit für dieses Thema nehmen.“ Zeit ist eine Frage von Prioritäten und sich keine Zeit für bestimmte Dinge zu nehmen, kann sich rächen.
Der Satz „Ich habe keine Zeit für Strategie“ ist selten zu vernehmen, aber der Kalender, Ihr Kalender, ist unbestechlich: Wie viel Zeit wird bei Ihnen und in Ihrem Unternehmen für strategische Überlegungen, strategische Weiterentwicklung, strategische Positionierung, künftige Produkte, Kunden der Zukunft, insgesamt für aktive Zukunftsgestaltung wirklich investiert? Wie viel Zeit geht in operative Themen? Nein, nein, die sind nicht unwichtig, aber ohne Strategie wird man zum Spielball, Sie und ich wissen das ganz genau.
Wir stellen immer wieder fest, dass es in den Unternehmen, die wir sehen, meist allerlei strategische Elemente gibt, aber wer führt sie zusammen, hält sie aktuell, erarbeitet die Konsequenzen daraus mit den Mitarbeitern? Wer sorgt für den Strategieprozess? Wer sorgt für eine gesunde Zukunft?
Und so fuhr ich durch das Sauerland und dachte bei jedem Betrieb, an dem ich vorbeifuhr: „Hoffentlich nehmen sie sich dort drinnen auch Zeit. Zeit für die Weiterentwicklung. Zeit für Strategie. Zeit für die Zukunft.“
Heute werde ich einmal im Wochenstart werblich, weil es wirklich ums Ganze geht, gerade jetzt, jawohl, gerade in dieser Zeit: Wenn Sie meinen, dass es wieder einmal an der Zeit wäre, an die Strategie zu gehen, an Ihre Strategie, die Unternehmensstrategie, die Unternehmerstrategie; wenn Sie meinen, es sei wieder einmal an der Reihe, die Zukunft strukturiert zu beleuchten, dann sprechen Sie mich an und wir nehmen uns Zeit.
Auf eine gute Woche!
Ihr und Euer
Guido Quelle
Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 595: Sparen? Undenkbar!
/in Wachstums-WochenstartIrgendwann im Juli dieses Jahres, ich denke, es muss am 17. Juli gewesen sein, erschien aus der Feder von Heiko Zwirner in der WELT ein Beitrag über das „exklusivste E-Auto der Welt“, ein Beitrag über den Rolls-Royce Spectre. 584 PS, 5,50 Meter in der Länge, in 4,5 Sekunden von 0 auf 100 km/h. Normreichweite: 500 Kilometer. Die verwendeten Materialien sind massiv, das Auto wiegt 2,9 Tonnen. Der Preis? Mindestens 390.000 Euro.
Das Auto zieht, dem Bericht zufolge, nicht so „brachial“ an, wie normale Elektroautos. Es musste 2,5 Millionen Testkilometer abspulen und einen Champagnertest bestehen: Von der Beschleunigung bis zum Stillstand muss ein volles Champagnerglas voll bleiben. Wurde der Test früher noch real durchgeführt, sind inzwischen digitale Simulationshelfer zur Stelle. Rolls-Royce hat die „Waftability“ erfunden, die eine Gleitfähigkeit beschreiben soll, eher yacht- als kraftfahrzeugähnlich. Brachiale Gewalt ist Rolls-Royce Sache nicht.
In dem Artikel wird Rolls-Royce-Chef Torsten Müller-Ötvös gefragt, was Rolls-Royce denn getan habe, um Gewicht zu sparen, angesichts der Schwere von fast drei Tonnen. Die Antwort des Chefs wird in Zwirners Beitrag wie folgt wiedergegeben: „Sparen? Sparen ist ein Wort, das im völligen Widerspruch zur Philosophie von Rolls-Royce steht. Wir machen keine Kompromisse. Wir wären doch verrückt, das aufzugeben, was uns groß gemacht hat.“
„Wir wären doch verrückt, das aufzugeben, was uns groß gemacht hat“. Sie müssen das nicht mögen. Sie müssen keinen Rolls-Royce mögen, Sie können einwenden, dass das alles Irrsinn ist, dass es nicht zeitgemäß ist, dass niemand so ein Auto braucht, dass man sehr wohl sparen könne und so fort. Wir können über alles reden.
Aber: Hand aufs Herz. Ist das nicht die vollständige Strategiekompatibilität? Wer würde Rolls-Royce mit „sparen“ in Verbindung bringen? Eben. Natürlich werden die Ingenieure und Controller auch auf die Kosten schauen, denn ein Auto zu verkaufen ergibt nur dann Sinn, wenn man damit auch Gewinn macht. Aber bei den kundenrelevanten Dingen, bei den Dingen, die der Kunde sieht, riecht, fühlt, erfährt, da wird nicht gespart. Die Kunden, die einen Rolls-Royce fahren, wollen kein Pappmaché im Innenraum, sie wollen das Maximale, was geht. Sparen? Undenkbar.
Ich nenne das konsequent. Rolls-Royce dient in vielen unserer Vorträge als Leistungsführer-Beispiel, weil es sich hier wirklich lohnt, „Leistungsführer“ im Sinne von Individualität, Hochwertigkeit und Preis zu nennen. Ich kenne hingegen viele Unternehmen, die zwar behaupten, sie seien Leistungsführer, die aber dann doch hier und da etwas abknapsen, doch ein wenig mehr auf mögliche Sparmaßnahmen schauen (der Kunde merkt es ja nicht – doch, er merkt es!) und die sich damit selbst etwas vormachen. Entweder ich bin Leistungsführer oder nicht. Entweder ich strebe es an oder nicht. Wachstum lässt sich nicht ersparen, schon gar nicht als (potenzieller) Leistungsführer.
Schneiden wir uns in puncto strategischer Konsequenz vielleicht alle eine Scheibe von Rolls-Royce ab, unabhängig davon, ob wir die Autos mögen oder nicht.
Auf eine gute Woche!
Ihr und Euer
Guido Quelle
Vorbild für Wachstum und gesellschaftliche Verantwortung im Mittelstand: Daniel Büchle erhält den Award des 20. Internationalen Marken-Kolloquiums für seine unternehmerische Leistung bei der AfB gGmbH
/in Internationales Marken-Kolloquium, PresseinformationenWie verbinden Unternehmen Tradition und Transformation, um erfolgreich profitabel zu wachsen? Was brauchen Marken, um in Zeiten gravierender gesellschaftlicher Veränderungen Strahlkraft nach außen und nach innen entwickeln zu können? Wie lassen sich Tradition und konsequente Kundenorientierung in disruptiven Märkten ausbalancieren? Wie sehen Vorbilder für Innovation im Mittelstand aus? In höchst unterschiedlich gestalteten Vorträgen und intensiven Diskussionsrunden beleuchteten Inhaber und Inhaberinnen, Geschäftsführer und Geschäftsführerinnen sowie Vorstände mittelständischer Unternehmen aktuelle Fragestellungen aus vielfältigen Blickwinkeln. Einhelligkeit bestand in einer grundsätzlich positiven Einstellung zu Wandel und neuen Denkansätzen.
Das Internationale Marken-Kolloquium findet traditionell an zwei Tagen im Kloster Seeon statt und wird von der Mandat Managementberatung GmbH aus Dortmund ausgerichtet. Bei der Beantwortung der Frage „Global Player oder Local Hero?“ rückte das „oder“ in den Hintergrund: „Nur, weil wir Local Hero waren, konnten wir Global Player werden“ und „Auch für einen Global Player ist es wichtig, Local Hero zu sein“, verdeutlichten exemplarisch zwei Einordnungen aus der gemeinsamen Diskussion den engen Zusammenhang als Grundvoraussetzung für erfolgreiches Markenmanagement.
Mit dem Award 2023 des Marken-Kolloquiums wurde Daniel Büchle, Geschäftsführer der AfB gGmbH, als Vorbild für den Dreiklang aus sozialem Engagement, erfolgreichem unternehmerischen Wachstum und nachhaltiger Kreislaufwirtschaft ausgezeichnet.
„Beim Internationalen Marken-Kolloquium ist erneut sehr deutlich geworden, über welch hohe Innovationskraft der Mittelstand in Deutschland, Österreich und der Schweiz verfügt. Hinzu kommen Wachstumsmut und der Wille, Verantwortung zu übernehmen. Insbesondere mit Blick auf profitable Wachstumsstrategien spielt dies eine zentrale Rolle. Wir haben in der Diskussion zahlreiche Impulse erhalten, die verdeutlichen, worauf es ankommt, wenn Tradition und Transformation erfolgreich für profitables Wachstum genutzt werden sollen. Eine klare Standortbestimmung und der Blick über den Tellerrand hinaus sind dabei wesentliche Elemente“, so Prof. Dr. Guido Quelle, Geschäftsführender Gesellschafter der Mandat Managementberatung GmbH.
Die Referentinnen und Referenten beim 20. Internationalen Marken-Kolloquium in der Reihenfolge der Programmgestaltung:
Im Rahmen einer moderierten Scale-up-Session stellten zudem drei junge Unternehmen mit innovativen Geschäftsideen ihre Gründungsgeschichte und aktuelle Herausforderungen vor:
Der Award des Internationalen Marken-Kolloquiums
Den diesjährigen Award des Internationalen Marken-Kolloquiums verlieh die Jury, die sich jährlich neu aus den Referentinnen und Referenten des Vorjahres sowie langjährigen Medienpartnern zusammensetzt, an Daniel Büchle, Geschäftsführer der AfB gGmbH, als Vorbild für den Dreiklang aus sozialem Engagement, erfolgreichem unternehmerischen Wachstum und nachhaltiger Kreislaufwirtschaft. Die AfB gGmbH ist Europas größtes gemeinnütziges IT-Unternehmen. Durch zertifiziertes IT-Remarketing trägt AfB dazu bei, Umweltressourcen einzusparen.
An 20 Standorten in Deutschland, Österreich, Frankreich, der Schweiz und der Slowakei beschäftigt AfB rund 600 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, davon 50% mit Behinderung.
Schirmherr Guido Quelle überreichte den Award im Rahmen eines festlichen Dinners am 7. September in Anwesenheit weiterer Nominierter.
„Die Jury hat insbesondere beeindruckt, wie es AfB gelingt, Menschen mit Behinderungen in die Arbeitswelt zu integrieren und ihnen eine verantwortungsvolle Aufgabe in der IT-Branche zu geben. Daniel Büchle zeichnet nicht nur der Glaube an die Idee der ,social & green IT‘ aus, sondern vor allem die hochprofessionelle Umsetzung dessen als starker Partner im IT-Refurbishing und Remarketing. Seine ausgeprägte Expertise ist maßgeblich für die Entwicklung und das Wachstum der AfB gGmbH in den vergangenen Jahren.“, fasste Quelle die Jury-Begründung zusammen.
© 2023, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund
Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 594: Die objektive Analyse
/inSie kennen sicher das Phänomen, dass Objekte sich unter Beobachtung anders verhalten als unter Nicht-Beobachtung. Wir wollen hier keine (quanten-) physikalischen Ausführungen vornehmen, aber ich möchte heute aufräumen mit dem Mythos der Objektivität hinsichtlich unternehmerischer Entscheidungen.
Es gibt diesbezüglich keine Objektivität, keine Wahrheit, keine Wirklichkeit. Es gibt nur das, was wir beobachten und es gibt die Schlüsse, die wir daraus ziehen. Die objektive Analyse ist ein Mythos.
Es beginnt bei der Beobachtung. Mit meinen Studenten mache ich – ganz unabhängig davon, ob ich Entrepreneurship, strategisches Management, internationales Management, Selbstmanagement oder Personalführung lehre – fast immer einen Exkurs. Ich frage: „Wie ist das Wetter heute?“ Die Antworten sind vielfältig: „warm“, „schön“, „sommerlich“, „zu heiß“, „angenehm“, „stürmisch“, „nass“, „ungemütlich“ und ähnliche Antworten sind die Regel, je nach Wetterlage.
Niemand sagt: „Es sind draußen 25 Grad Celsius im Schatten, die Windstärke beträgt vier Beaufort, in Böen sechs, Windrichtung Westsüdwest, 240 Grad, die Sichtweite beträgt mehr als zehn Kilometer und es ist zu zwei Achteln bewölkt“ (in der Luftfahrt wird mit Achteln gearbeitet). Niemand. Das wäre aber eine Beobachtung. Alle genannten Adjektive („warm“, „schön“, …) sind bereits Bewertungen.
Es wird im unternehmerischen Kontext zu wenig und zu schlecht beobachtet. Es gelingt noch am besten, wenn Zahlen zur Hand sind und wenn daraus Vergleiche zum Vorjahr, Vormonat, Wettbewerb, Plan abgeleitet werden können. Es gelingt ohne Zahlen meist weniger gut.
Folgt daraus nun, dass mehr Zahlen benötigt werden? Manchmal. Viel häufiger aber müssen die meisten Unternehmen lernen, besser zu beobachten, auch wenn es nicht um Zahlen geht. In Meetings werden viel zu schnell Schlüsse gezogen, es werden viel zu schnell vermeintliche Wahrheiten verkündet, Wirklichkeiten geschaffen. Ein jeder hat aber seine eigene Wirklichkeit, DIE Wirklichkeit gibt es nicht.
Für Unternehmen, die wirklich wachsen wollen, wird es immer wichtiger, die Fähigkeit der Beobachtung, die für eine Standortbestimmung (das Thema hatten wir an dieser Stelle vor zwei Wochen) zwingend erforderlich ist, besser auszuprägen. Die Kunst besteht dabei vor allem darin, nicht zu viel Zeit zu verschwenden, denn – unsere Klienten kennen das – wir dürfen nicht in der kontraproduktiven Analyseparalyse enden. Geschwindigkeit ist auch bei der Beobachtung Trumpf.
Apropos „unsere Klienten“: Diese staunen immer wieder, wie trennscharf und treffsicher sie mit uns gemeinsam ihre Beobachtungskompetenz verbessern und zu richtig guten Lösungen kommen. Zu den besten Lösungen? Das wollen wir gar nicht bewerten, aber zu Lösungen, die top zum Unternehmen passen. Wachstum kommt eben von innen!
Wie steht es um Ihre Beobachtungskompetenz? Wie prägen Sie diese aus?
Auf eine gute Woche!
Ihr und Euer
Guido Quelle