Jawohl, der Mittelstand wird immer moderner, auch in Sachen „Führung“. Wobei „moderner“ nicht unbedingt „besser“ heißen muss, aber das lassen wir heute einmal außen vor. War der Mittelstand, waren die Familienunternehmen früher eher patriarchalisch geführt – der Chef sagt, was zu tun ist, sieht das heute meist völlig anders aus.

Natürlich hat die „anweisungsorientierte Unternehmensführung“ auch ihre guten Seiten für die Mitarbeiter. Man führt aus, was angewiesen wird und wenn’s schiefgeht, kann man sich entspannt zurücklehnen, denn man hat ja nur gemacht, was gesagt wurde. Wie sagte die geschäftsführende Gesellschafterin eines unserer Klientenunternehmen seinerzeit sarkastisch angesichts dieser gewohnt rezeptiven Haltung einiger ihrer Mitarbeiter? „Fertig, Chef. Die Fenster sind gestrichen. Was machen wir eigentlich mit den Rahmen?“

Aber: Angesichts der steigenden Komplexität und angesichts der nachrückenden Unternehmer- und Führungsgenerationen ist das Führungsprinzip „Ansage“ auf dem Rückzug. Wir beobachten sogar, einen Überschwung in die andere Richtung, was auch nicht sonderlich wünschenswert ist. Mitunter werden nämlich aus fälschlich übertriebenen Konsens-, Mitnahme-, Einbindungs-, Harmonie- oder sonstigen Gründen wichtige Entscheidungen zerredet, verzögert, nicht getroffen. Es gilt also, einen gesunden Weg zu finden, der situativ zu wählen ist. Es gilt, sensibel zu sein: Wer muss eigentlich für eine Entscheidung eingebunden werden? Hinweis: Nein, es sind nicht „alle Führungskräfte“, nicht „alle aus dem entsprechenden Bereich“ und es sind schon gar nicht „alle“. Zweiter Hinweis: Nein, man hat nie alle erforderlichen Informationen zur Hand und das ist auch gar nicht nötig.

Nun zur zweiten Reihe, zur zweiten Führungsebene, also zu der Ebene unterhalb der Geschäftsführung oder des Vorstands: Vielfach wird beklagt, dass hier Geschwindigkeit verloren ginge, dass Entscheidungen nicht umgesetzt würden und so fort. Es ist hinter vorgehaltener Hand nicht selten die Rede von „Lehmschicht“, „Lähmschicht“, von Undurchlässigkeit, von der „Radfahrmentalität“: nach oben buckeln, nach unten treten.

Wir haben durch die Hunderte von uns geführten Wachstumsinitiativen eine wesentlich differenziertere Sicht. Erstens gibt es „die zweite Ebene“ gar nicht, denn die Menschen sind individuell. Zweitens sind es meist nur wenige (oft ist es nur eine Person), die den Eindruck entstehen lassen, die zweite Reihe würde nicht die Leistung bringen, die sie sollte. Drittens gibt es fast immer einen oder gar zwei Rohdiamanten, die nicht genug gefördert werden – und zwar gleich, welchen Alters.

Diese Rohdiamanten gilt es, zu stärken. Jawohl, Sie kennen uns: Nicht die Schwächen ausbügeln, sondern die Stärken stärken, das führt zu Wachstum.

Wer sind Ihre „Besten aus der zweiten Reihe“? Wie erkennen Sie sie? Wie bilden Sie sie weiter? Wie fördern Sie sie? Wie stellen Sie sicher, dass die Besten aus der zweiten Reihe nicht nur bei Ihnen bleiben, sondern andere mitziehen?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

PS: In Sachen „Die Besten aus der zweiten Reihe“ werden wir demnächst noch von uns hören lassen. Wenn Sie das Thema generell interessiert, antworten Sie einfach auf diesen Wochenstart.