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Facebook-Nomaden – Zukunft der Interaktion?

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Vor kurzem, während einer meiner Vorlesungen, diskutierten meine Studenten und ich über die sinnvolle Verwendung von Zeit. Schließlich haben wir alle gleich viel davon an einem Tag, nämlich 24 Stunden. Der Satz „Ich habe keine Zeit“ ist falsch. „Ich möchte mir jetzt keine Zeit dafür nehmen“ oder „Ich habe gerade andere Prioritäten“ ist richtiger. Zeit haben wir alle: Besagte 24 Stunden und wir entscheiden über deren Verwendung.

In diesem Zusammenhang kamen wir natürlich auch auf das Thema „Soziale Netze“, „Internet“, „Facebook“. Viele meiner Studenten (und auch einige unserer Auszubildenden bei Mandat) verbringen, wie viele andere Menschen, am Tag mehrere Stunden auf Facebook. Die Gründe dafür sind vielfältig und müssen hier nicht diskutiert werden, aber die Implikationen aus diesem Verhalten sind noch spannender:

Wenn sich die soziale Interaktion wesentlich auf das virtuelle Miteinander in sozialen Netzen reduziert, oder sich zumindest die verfügbare Zeit für persönliche Interaktion durch virtuelle Interaktion wesentlich verringert, verringert sich auch die Chance zum direkten Dialog. Die Dialogfähigkeit aber ist ein wesentlicher Grundbaustein menschlichen Miteinanders.

Bei aller Virtualität, Trends zu virtuellen Organisationen, Home Offices, globalen Teams, usw. gilt doch, dass stets reale menschliche Interaktion erforderlich ist. Und diese muss geübt werden. Konfliktfähigkeit, angemessener Gebrauch der Sprache, Deutung nonverbaler Signale – all das spielt in der virtuellen Welt eine völlig untergeordnete Rolle. Wie aber soll sich eine künftige Führungskraft herausbilden, wenn nicht rechtzeitig die Grundsätze menschlicher – realer – Kommunikation erlernt werden?

In meiner genannten Vorlesung habe ich dann den Begriff der „Facebook-Nomaden“ geprägt und meine Studenten haben gelacht, weil sie genau wussten, was ich meinte. Es wird auch in Zukunft nur wenige Jobkategorien geben, die mit einer geringen persönlichen Interaktion auskommen; die meisten Berufe verlangen nach einer hohen sozialen und interaktiven Kompetenz. Also sind wir gut beraten, bereits den jungen Menschen zu verdeutlichen, wie wichtig es ist, diese Kompetenzen zu erlangen. Wir sind ebenso gut beraten, ihnen bei der Erlangung dieser Kompetenzen zu helfen.

Und das geht sicher nicht auf Facebook.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Die Billig-Verlierer

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In der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom 12. März 2012 gab es einen Artikel von Jakob Strobel y Serra über den Billig-Wahn bei Lebensmitteln. Dieser Beitrag sprach mir aus dem Herzen und hat mich voll erreicht. „Die überwältigende Mehrheit der Deutschen gibt deutlich mehr Geld für Motorenöl als für Salatöl aus“, heißt es dort beispielsweise. Wohin soll das führen? Zu nichts. Oder bestenfalls in die Irre. Der Billig-Wahn bei Lebensmitteln muss aufhören. Es sind die Konsumenten, die den Markt und den Preis bestimmen. Wenn wir mehr bezahlen, steigt auch die Qualität.

Aber der Lebensmittelbereich ist ja nur die eine Seite der Medaille – wenngleich er auch besonders fatale Auswirkungen hat. Das Billig-Denken zieht sich durch alle möglichen Branchen hindurch:

  • Viele Menschen wollen für 9,99 Euro eine tolle Jeans haben – bitte mit ein paar Applikationen –, das T-Shirt idealerweise schon für 2,99 Euro – gern mit ein paar frechen Prints – und abends bei Junkfood und Bier echauffieren sie sich dann über das Unding der Kinderarbeit in Bangladesh. Guten Appetit.
  • Billig-Autos haben insbesondere im Kleinstwagenbereich Konjunktur. Haben Sie einmal gesehen, was geschieht, wenn ein solches Auto einen Crash hat? Es bleibt nichts – nichts, gar nichts – übrig, wenn die Zugmaschine eines LKW (ohne Anhänger, ohne Last) mit 50 km/h auf so ein Auto, dessen Marke ich hier nicht nennen werde, auffährt. Nach dem Unfall sieht man nicht einmal mehr, dass da ein Auto war. Nur der auffahrende Laster steht ein wenig höher.
  • Elektrogeräte aus Billig-Produktion? Klar, warum soll man zuviel Geld dafür bezahlen? Hauptsache, die Waschmaschine wäscht. Das Geschrei ist dann groß, wenn sich elektrische Sicherheitsmängel einstellen, aber das hätte natürlich mit der Miele-Waschmaschine auch passieren können. Gut, dass wir nicht so viel dafür ausgegeben haben. Ist schon klar. Und die Sicherheitsstandards und Umweltstandards in der Billig-Produktion in China? Mein Gott, man kann sich doch nicht um alles kümmern.

    • Mich irritiert die gespaltene Zunge vieler Menschen, die dieser Billig-Geiz-Mentalität nacheifern, sehr. Einerseits gehen sie auf die Straße, um für „mehr“ zu streiken, andererseits sind sie nicht bereit, auch „mehr“ zu investieren. Missgunst, Misstrauen, Egoismus sind hier nicht selten Triebfedern.

  • „Sie fliegen Business Class? Ach, dann gehören Sie zu denen, die immer an den anderen vorbeirennen!“ Alternativ: „Sie fliegen First Class? Geben Sie das Geld lieber den Armen, die Economy Class kommt genauso schnell an!“
  • „Der fährt einen Ferrari? Auf welcher Steuersünder-CD der wohl zu finden ist?“ (Ersetzen Sie Ferrari durch Bentley, Lamborghini, eigentlich alles, was nicht Mainstream ist)
  • „70 Euro für das Kilo Rinderfilet? Unverschämtheit!“

    • Einer unserer besten Klienten sagte neulich, als wir über ein neues, größeres Projekt sprachen, dass er die Qualität unserer Beratung sehr schätze, dass er wisse, dass Qualität Geld kostet und dass wir wüssten, dass er sich nie wie auf dem Basar verhalten würde. Stimmt. Wir auch nicht. Und mit der gegenseitigen Fairness kommen wir bestens miteinander zurecht: Top-Qualität für gutes Geld. Für erstklassige Honorare können wir erstklassige Mitarbeiter einstellen und ausbilden, die unsere Klienten erstklassig unterstützen, damit diese wiederum erstklassige Produkte und Dienstleistungen anbieten. Was ist dagegen einzuwenden?

    Wer immer ohne Not nach dem billigsten Angebot jagt, ist ein Verlierer.

    Ihr Guido Quelle

    (c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

    Wachstumswerkstatt: Marketing – Wie Sie Sorge für starke Konzepte tragen

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    Die zweite Telekonferenz aus unserer diesjährigen „Wachstumswerkstatt“ startet am kommenden Montag, 19.03.2012. Wir haben bisher mehr als 220 akkreditierte Teilnehmer. Anmeldungen sind noch möglich, jeder Teilnehmer, der sich für die gesamte Reihe entscheidet, erhält selbstverständlich auch die Aufzeichnungen aller Konferenzen dieses Jahres. Mehr Informationen gibt es hier, auf der Mandat-Website

    Und dies ist die Presseinformation, die anlässlich der ersten Telekonferenz in 2012 gesendet wurde:

    Der Wille zum Wachstum kann nicht trainiert werden: Guido Quelle eröffnet Telekonferenz-Reihe „Wachstumswerkstatt“
    Dortmund, 28. Februar 2012

    Im vierten Jahr und mit mittlerweile mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern geht Prof. Dr. Guido Quelle in der Mandat-Telekonferenzreihe dem Unternehmenswachstum auf den Grund. Am Montag beleuchtete er unter dem diesjährigen Titel „Wachstumswerkstatt“, wie die Organisation das Unternehmenswachstum fördert. „Innovation ist eine wesentliche Grundlage für intelligentes Wachstum“, führte Quelle aus und verknüpfte diese Innovation konsequent mit den Menschen im Unternehmen, da Wachstum immer von innen kommt.

    „Sorgen Sie dafür, dass Wachstum schon in der Arbeitsroutine stattfindet“, gab Guido Quelle den Teilnehmern mit auf den Weg. Verantwortlichkeiten definieren und nicht Aufgaben, erst Prozesse prüfen und dann die dazu passende Organisation bauen, ergebnisorientiert und nicht erledigungsorientiert führen: Mit diesen Rahmenbedingungen seien wachstumswillige Mitarbeiter gut gerüstet. „Wem jedoch der Wachstumswille fehlt, der tut sich mit den zum Wachstum erforderlichen Fähigkeiten schwer“, machte der Mandat-Geschäftsführer deutlich.
    Multidimensional wachsen: Innovation in drei Wachstumsphasen

    „Wer weiß, was sein Kunde will, weiß noch lange nicht, was sein Kunde braucht.“ Auf Basis dieser Überzeugung erläuterte Quelle am Beispiel des iPhone, was Innovation bedeutet. Er wies zugleich darauf hin, dass Innovationen nicht erst in einer Phase des Abschwungs gebraucht würden. Vielmehr seien – ungefragt – gute Ideen gefragt. Eine fähige Organisation könne sie in multidimensionales Wachstum umsetzen:

    1. Aufschwung
    Im Aufschwung geht es darum, dem Unternehmen durch die passende Organisation ein solides Fundament für das weitere Wachstum zu geben. Mit sauberen Prozessen und funktionierenden Schnittstellen, klaren Rollen und definierten Verantwortlichkeiten steige die Chance beträchtlich, die Mannschaft an Bord zu halten und mit ihr das weitere Wachstum zu stemmen.

    2. Abschwung
    In einer Phase des Abschwungs ist es Aufgabe der Führung, die Mannschaft zu gewinnen, um den Prozess zu stoppen und den bereits im Wort selbst enthaltenen Schwung mitzunehmen für die Entwicklung ins Positive. Schnelle Maßnahmen und die Bereitschaft, auch einmal Fehler zu machen, sollten einhergehen mit definierten Zielen, wie es nach einer Restrukturierungsphase weitergeht.

    3. Stagnation
    Die schwierigste Phase bildet das Wachstumsplateau. Wenn die Zahlen stimmen und auf einem akzeptablen Niveau bleiben, neige die Mannschaft dazu, sich auf sich selbst zu fokussieren und nicht mehr den Kunden ins Zentrum zu stellen. Hier gelte es, die Widerstände der Bequemen zu brechen, damit sie ihre mentale Hängematte einrollen und begreifen, dass Wachstum Bewegung bedeutet.

    Guido Quelle warnte abschließend vor Innovationsaktionismus ohne den Blick auf den Menschen: „Ob Prozess- oder Produktinnovationen: Ohne Wertschätzung verkümmern Ideen und Innovationskulturen ersticken im Keim.“

    Die nächste der neun Mandat-Telekonferenzen 2012 findet statt am 19. März 2012 zum Thema „Marketing: Wie Sie Sorge für starke Konzepte tragen“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte.

    Wachstum ist win-win-win – und manche verstehen es nie

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    Wie entsteht profitables Wachstum?

    Indem ein Unternehmen Lösungen findet, die seinen Kunden (im B2B-Geschäft vor allem auch den Kunden seiner Kunden), seinen Lieferanten, seinen Mitarbeitern sowie weiteren Stakeholdern und sich selbst einen Fortschritt, einen Gewinn erbringen. Ob sich dieser Gewinn qualitativ oder quantitativ ausdrückt ist zunächst bei dieser Überlegung sekundär. Mindestens eine dritte Partei sollte neben den Kunden und dem Unternehmen einen Vorteil haben. Wir nennen das „win-win-win“.

    Was wird gemeinhin betrieben? Selbstoptimierung. Hier ist ein aktuelles Beispiel:

    Mandat ist auf einen Veranstalter eines Fach-Kongresses zugegangen mit folgendem Angebot: „Wir möchten Ihren Teilnehmern kostenfrei unsere Studie xyz überlassen. Dazu würden wir Ihnen Gutscheine erstellen, die die Teilnehmer nach dem Kongress kostenfrei und ohne jegliche Verpflichtung bei uns einlösen können. Sind Sie daran interessiert?“

    Der Gesprächspartner zeigte sich grundsätzlich interessiert, musste sich aber rückversichern und heute kam die Antwort: „Sehr geehrter Herr Professor Quelle, ich habe gerade Rückmeldung zu Ihrem Vorschlag mit dem Studiengutschein in den Tagungsunterlagen [des Kongresses] bekommen. Das ist grundsätzlich möglich, aber … nicht kostenlos. Der Preis für die Möglichkeit, Ihre Studie unseren Tagungsunterlagen beizulegen, läge bei 850,- €. Wären Sie dennoch an dieser Aktion interessiert?“

    Natürlich sind wir das nicht, was wir auch in einer entsprechenden Antwort zum Ausdruck gebracht haben. Wenn wir Studien für 100 bis 150 Teilnehmer zum Abgabepreis von 149,- Euro pro Stück stiften, werden wir – schon aus grundsätzlichen Überlegungen heraus – nicht auch noch dafür bezahlen. Seit wann gibt man ein Geschenk ab und bezahlt dafür auch noch? Es geht nicht um die zusätzlichen 850 Euro. Es geht um das Prinzip. Über Geschmack lässt sich streiten, über Prinzipien nicht.

    Man lernt nie aus:

    Ich habe offenbar, obwohl ich es dachte, nicht mit dem Entscheider gesprochen. Und der Veranstalter hat eine Riesenchance verpasst. Es wäre ein win-win-win gewesen:

    • Die Teilnehmer hätten eine auf den Punkt zum Thema passende Studie gehabt,
    • der Veranstalter hätte sich damit zusätzlich ohne jeden Aufwand profilieren können
    • und wir hätten einigen Menschen nahebringen können, welchen Nutzen es hat, wenn man uns kennt.

    Was ist jetzt? Niemand hat einen Nutzen und der Veranstalter immer noch keine 850 Euro.
    Zu profitablem Wachstum gehört eine Langfrist-Denkhaltung. Manche lernen das nie.

    Ihr Guido Quelle

    (c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

    Wachstum: Die Rolle der Führung

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    Eines ist klar: Nur die Führung kann nachhaltig dafür sorgen, dass ein Unternehmen profitabel wächst. Bottom-Up-Initiativen sind lobenswert, aber auf Dauer nicht allein tragfähig. Es bedarf der Protagonisten in der Unternehmensführung, die immer und immer wieder dafür Sorge tragen, dass sich die vorhandene Wachstumsintelligenz im Unternehmen vervielfacht. Einige Grundsätze dazu:

    • Verzichten Sie auf aufwändige und teure Motivationsprogramme. Sie funktionieren nicht. Extrinsische Motivation ist nicht möglich und wer sich auf die Wirkung von Motivationsveranstaltungen verlässt, wird enttäuscht.
    • Führungsaufgabe ist es, zu inspirieren, die Motivation der Mitarbeiter zu erhalten, Leidenschaft zu fördern und  Talente zu entdecken und zu entwickeln. Sacharbeit sollte bei einer Führungskraft im Hintergrund stehen, sonst wäre sie Sachbearbeiter und sollte auch so bezahlt werden.
    • Ziehen Sie wenige Leitplanken ein, definieren Sie Regeln (und streichen Sie dabei jede Regel, die nicht kontrolliert wird) und formulieren Sie Empfehlungen für Ihre Mitarbeiter.
    • Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter die Instrumente, über die Ihr Unternehmen verfügt, nicht nur kennen, sondern, dass die Mitarbeiter sie auch einsetzen können. Auch zwei Navigationssysteme nutzen nichts, wenn man sie nicht bedienen kann.
    • Verzichten Sie auf den Satzbeginn „Eigentlich müssten wir ‚mal“. Diese Dinge passieren in der Regel nie.

    Ihr Guido Quelle

    (c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

    Growth Tweets, Band 2, jetzt als eBook

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    Jetzt ist es für die Fans unserer „Growth Tweets“ noch einfacher, den richtigen Wachstumstipp jederzeit zur Hand zu haben, denn die „Growth Tweets – 101 Twitter-Tipps für profitables Wachstum“, Band 2, sind gerade eben als eBook erschienen.

    The Seven Most Effective Strategies To Impede Growth

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    Just in time for the start of your week: Don’t let anybody stop you growing.

    There are myriad ways people are trying to impede growth, because to grow means to change. Take a look at the dark side of growth now: Here are the seven most effective strategies to impede or even to slow down growth, because growing makes a lot of people feel uncomfortable.

    • Making everything top priority
    • Endless safeguarding
    • Pursuing a personal agenda
    • Throwing smoke grenades
    • Noncommittal behavior
    • Creating project inflation
    • Questioning successes

    Did you face one of these strategies in your company? How do you deal with them? How do you take care, that your company grows, though? For each of these strategies there are one or more counter strategies. The point is, that you are able to realize that someone tries to stop you from growing your firm.

    Yours,
    Guido Quelle

    (c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Consulting Group

    Die sieben wirkungsvollsten Wachstumsverhinderungsstrategien

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    Pünktlich zum Wochenstart: Lassen Sie sich durch nichts und niemanden am Wachstum hindern.

    Dazu werfen Sie jetzt einmal einen Blick auf die dunkle Seite des Wachstums: Hier folgen die sieben wirkungsvollsten Strategien, Wachstum zu verhindern, oder zumindest zu verlangsamen, denn Wachstum ist manchen Menschen schlicht zu unbequem.

    • Die Chefsache ausrufen
    • „Effektiv“ absichern
    • Politik betreiben
    • Nebelkerzen werfen
    • Unverbindlichkeit beweisen
    • Projektinflation schaffen
    • Erfolge in Frage stellen

    Ist Ihnen die eine oder andere Strategie in Ihrem Unternehmen schon begegnet? Wie gehen Sie dagegen vor? Wie stellen Sie sicher, dass Sie trotzdem wachsen? Für jede dieser Strategien gibt es eine oder mehrere Gegenstrategien. Aber zunächst einmal ist es entscheidend, dass Sie die Verhinderungsstrategie erkennen.

    Ihr Guido Quelle

    (c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

    CEO Tipp des Monats März 2012: „Wir haben ein Problem!“ – Es gibt immer nur einen Kern-Engpass

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    „Chef, wir haben ein Problem!“ – Wie oft haben Sie das schon gehört? Wahrscheinlich – unabhängig von der Anzahl – zu oft.
    Wie reagieren Sie darauf? Beginnen Sie sofort mit der Lösung? Vorsicht! Die erste Frage ist: Haben „wir“ tatsächlich ein Problem, oder hat der Mitarbeiter ein Problem, in das er uns einbinden möchte. Die erste Reaktion sollte also sein: „Sie haben also ein Problem, schildern Sie mir, warum das für mich auch wichtig ist.“
    In der Regel folgen dann eine ganze Reihe von Erklärungen, warum eine bestimmte Situation sich nicht so entwickelt hat, wie sie sich hätte entwickeln sollen und es ist schwer, an den Kern der Sache heranzukommen. Die Rede ist von Problemen, Schwierigkeiten, ja, auch von Engpässen.

    Nehmen wir einmal an, nicht nur der Mitarbeiter hätte ein Problem, sondern dieses Problem beträfe Sie auch. In diesem Fall gilt es, den Kern-Engpass herauszufinden und ihn aus der Fülle der möglichen Stolpersteine zu isolieren und sauber zu beschreiben.

    Die wesentliche Erkenntnis: Es gibt immer nur genau einen Kern-Engpass.

    Konzentrieren Sie in der Problemlösung Ihre Aufmerksamkeit auf den wirkungsvollsten Punkt: Wo müssen Sie ansetzen, um den Teil des Problems zu lösen, der den behinderten Prozess wieder in Gang bringt, auch wenn dies vielleicht noch nicht in voller Leistungsbreite möglich ist? Wo ist der hauptsächliche limitierende Faktor?

    Wenn Sie im Frühjahr Ihren Außen-Wasserschlauch an die Außenzapfstelle Ihres Hauses anschließen, um einen Baum zu bewässern und an der Wasserdüse tritt kein Wasser aus – was machen Sie dann? Eine neue Wasserdüse kaufen? Den Schlauch auf Löcher untersuchen? Ja, die Düse ist ein wenig verstopft und auch der Schlauch hat ein paar frostbedingte Löcher bekommen, aber ein wenig Wasser dürfte doch austreten, oder? Auch die zwei Knicke im Schlauch sind es nicht, die den Wasserfluss unterbinden.

    Sie würden vermutlich zur Außenzapfstelle gehen und sich vergewissern, dass diese funktioniert. Tut sie dies nicht, gingen Sie zum Haupthahn im Haus und öffneten ihn. Wenn auch jetzt kein Wasser flösse, würde Ihnen vermutlich auffallen, dass am Tag zuvor eine Nachricht in Ihrem Briefkasten lag, dass das Wasser heute für zwei Stunden abgestellt werden würde. Hier war der Kern-Engpass.

    Um auf diesem Bild aufzubauen: Suchen Sie bei der Problemlösung – sei sie mit einem Mitarbeiter oder ohne ihn – nicht in den Details. Stellen Sie vermeintlich Selbstverständliches in Frage. Stellen Sie sicher, dass Sie nichts Bedeutendes übersehen haben, damit Sie die Systemleistung schnell wieder herstellen. Und arbeiten Sie nie an zu vielen Baustellen gleichzeitig, es gibt nämlich immer nur einen aktuellen Kern-Engpass, den es zu lösen gilt, bevor Sie sich dem nächsten Engpass widmen.

    Wenn Sie also das Problem Ihres Mitarbeiters („Wir haben ein Problem, Chef!“) auf die Gesamtebene des Unternehmens projizieren, stellen Sie vielleicht fest, dass auf dieser Ebene ein ganz anderer Engpass besteht, dem Sie sich widmen sollten.

    Schicken Sie Ihren Mitarbeiter dann einfach allein oder mit anderen in eine Problemlösungsrunde. Widmen Sie sich dem Kern-Engpass.

    Ihr Guido Quelle

    (c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

    Typische unternehmensinterne Wachstumsbremsen

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    Hier ist eine Auswahl typischer unternehmensinterner Bremsen. Natürlich treffen nicht überall alle Bremsen zu, aber sehen Sie selbst, ob Sie einige Aspekte in Ihrem Unternehmen wiederfinden. Erkenntnis ist der erste Schritt, eine Bremse zu lösen.

    FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG
    • Forscher, die sich selbst verwirklichen
    • Keine Anbindung an Marketing / Vertrieb
    • Doppelarbeit
    • Ego im Wege

    MARKETING
    • Marketing behauptet, es sei nicht messbar
    • Marketing ist nicht hinreichend in Wachstumsprojekte eingebunden
    • Kreativität, Organisationskompetenz und Umsetzungskompetenz sind nicht gleichermaßen ausgeprägt
    • Marketing meint „Wir sind die Wichtigsten“

    VERTRIEB
    • Vertrieb schottet sich ab, lässt sich nicht in die Karten sehen
    • Denkhaltung: „Bin ich froh, wenn ich wieder aus der Zentrale heraus in meiner Region bin“
    • Vergütungssystem auf Umsatzbasis
    • Unklare Schnittstellen zu Logistik, Marketing, IT, Controlling
    • Unbezahlte Serviceleistungen

    EINKAUF
    • Der Einkauf als Drückertruppe, schlechtes Image bei Lieferanten
    • Belohnungssystem: Ausschließlich wirtschaftlicher Erfolg
    • Mangelnde Anbindung an Unternehmensstrategie
    • Unklarheit über operative Leistungsprozesses

    PERSONALABTEILUNG
    • Selbstverständnis als reiner Seminarveranstalter, Stellenbeschreiber, Arbeitsrechtsanwaltvermittler und Betriebsratsstillhalter
    • Mangelndes Interesse an operativen Leistungsprozessen und tatsächlichen Anforderungen
    • Keine Leistungsmessung der Personalabteilung
    • Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten

    Detailliertere Ausführungen zu jedem Unternehmensbereich gibt es in meinem Buch „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Unternehmen neuen Schub geben“, z. B. bei amazon

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    Ihr Guido Quelle

    (c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH