Konsequenzen – Mandat Managementberatung GmbH

Viele Unternehmen sehen sich gerade in einer oder mehreren Zwickmühlen. Wollen wir uns um den Markt kümmern oder müssen wir uns mit weiteren behördlichen Auflagen beschäftigen? Soll in die Produktion investiert werden oder warten wir besser, was die neue Regierung hinsichtlich der Unterstützung der Wirtschaft beschließt? Es herrscht in vielen Unternehmen und in vielen Branchen eine hohe Unsicherheit. Anpacken wollen die meisten, aber wo? Und wann?

Ich schrieb es bereits in dem einen oder anderen Wachstums-Wochenstart: viele unserer Beratungsmandate drehen sich zurzeit um das Thema „Standortbestimmung“. Es geht dabei darum, sich in der Unternehmensführung, aber auch mit den führenden Mitarbeitern, größtmögliche Sicherheit darüber zu verschaffen, wo das Unternehmen gerade im Markt steht. Welche Annahmen haben wir? Was beobachten wir? Welche Schlüsse ziehen wir daraus?

Diese Mandate haben stets einen sehr erhellenden Charakter, denn wir bleiben nicht bei der Standortbestimmung stehen. Die reine Erkenntnis bringt etwas, aber das ist nicht genug. Der Rolle des Beraters kommt hier eine wesentliche Tragweite zu, denn es ist wenig hilfreich, wenn der Berater gemeinsam mit dem Unternehmen in aller Detailtiefe die Mauern beschreibt, die das Unternehmen umgeben und Gründe dafür findet, derenthalben diese Mauern nicht überschritten werden können. Die katalysierende Wirkung der Zusammenarbeit zwischen Berater und Klientenunternehmen entsteht dann, wenn wir gemeinsam durch die Windschutzscheibe nach vorn schauen, statt nur in den Rückspiegel zu sehen und wenn wir Lösungen für die Themen finden, die im Rahmen der Standortbestimmung als Bremsen erkannt wurden.

Einer unserer Klienten sagte vor einiger Zeit: „Der Klient braucht von einem Berater mehr als das, was gerade alle sagen“ und damit hat er recht. Erkenntnis ist das eine, Schlussfolgerungen, Aktivitäten, die sich das Unternehmen zutraut, daraus ableiten zu können und in die Umsetzung zu bringen, das ist das andere. Wir wollen doch Resultate erzielen und in dem Wort „Resultat“ steckt das Wort „Tat“. Wir müssen also etwas tun. Wir brauchen eine Lösung.

Nun sind nicht alle Leser des Wachstums-Wochenstarts aktuell mit Beratern daran, eine Standortbestimmung vorzunehmen und Konsequenzen daraus abzuleiten, aber die Regel gilt auch intern, denn auch intern werden ja Analysen durchgeführt, Annahmen getroffen, Schlussfolgerungen abgeleitet. Was ich Ihnen für diese Woche mitgeben möchte, ist: stoppen Sie Diskussionen, welche die Größe der Mauer, die Höhe der Mauer, die Materialbeschaffung der Mauer und die Gründe, derenthalben es unmöglich ist, die Mauer zu überwinden oder zu umfahren, so früh wie möglich. Irgendwann ist es genug der Beschreibung. Irgendwann müssen Taten folgen. Verwenden Sie 80 % der Zeit auf die Lösung und nur 20 % der Zeit auf die Analyse. Dann haben Sie Ihre Zeit wirksam eingesetzt.

Auf eine gute Woche

Ihr und euer

Guido Quelle

Der Begriff „Kostenführerschaft“ ist einer derjenigen Begriffe, die im unternehmerischen Kontext häufig missverständlich gebraucht werden, oft erklärungsfrei im Raum stehen. Viele Unternehmen rühmen sich damit, Kostenführer in ihrer Branche zu sein ohne dass sie es tatsächlich sind. Kostenführerschaft wird häufig mit Preisführerschaft verwechselt und mit der Kostenführerschaft wird oft derjenige in einer Branche belegt, der die günstigsten Preise am Markt anbietet. Das Durcheinander ist komplett.

Unter einem Kostenführer verstehen wir ein Unternehmen, das seine Produkte und Leistungen zu den geringsten Prozesskosten der Branche herstellen und bis zum Markt bringen kann, das also die geringsten Kosten der Leistungserstellung hat – inklusive der Gemeinkosten. Ob das Unternehmen diese Produktionskostenvorteile auch auf den Preis überträgt, ist dabei unerheblich. Viele Unternehmen, die sich sehr stark auf die geringsten Kosten der Leistungserstellung konzentrieren, nutzen dies, um in den Preiswettbewerb einzutreten, aber es ist erstens nicht häufig von Erfolg gekrönt und zweitens auch nicht zwingend erforderlich. Die durch die Kostenvorteile entstandene Marge muss ja nicht gleich wieder am Markt zunichte gemacht werden. Kostenführerschaft und Preisführerschaft sind also zwei unterschiedliche Dinge.

Üblicherweise sind wir eher Partner von Innovations oder Leistungsführern, aber manchmal begegnet man sich ja und es passt und haben dabei mehr als einmal enorme interne Hürden erfahren, wenn es darum ging, das Thema „Kostenführerschaft“ tatsächlich durchzudeklinieren. Ein wirklicher Kostenführer schaut konsequent, wo andere Dinge günstiger in gleicher Qualität tun können, wie er selber und er vergibt die Leistungen dann an jene, die es günstiger tun können, wenn die Schnittstellen- und Koordinationskosten dies immer noch rechtfertigen. Ansonsten erbringt er die Leistungen weiterhin selbst. Ein echter Kostenführer schaut also nicht nur auf die direkt entstehenden Kosten, sondern er schaut auch sehr genau auf die Opportunitätskosten und wer das jemals im Unternehmen durchgezogen hat, weiß, welche müßigen und gleichermaßen mühseligen Diskussionen so etwas mit sich bringt.

Kostenführer schauen gnadenlos auf einen kontinuierlichen Produktivitätszuwachs. Es wird vehement auf den Einkauf von Produkten und Leistungen geachtet, nicht nur in Bezug auf die eigenen Leistungsangebote, sondern auch in Bezug auf leistungsbegleitende Waren und Dienstleistungen: Büromaterial, Energie, Telekommunikation, Fahrzeuge, Reinigung und so weiter. Auch hier bleibt der Kostenführer nicht stehen, sondern er hat stets direkte Kosten und indirekte Kosten im Blick.

Dies bringt mich zu meinem letzten Punkt: Kultur und Verhalten. Innerhalb eines Unternehmens, das sich der Kostenführerschaft verschrieben hat, muss es grundsätzliches Verhalten der Führung und der Mitarbeiter sein, jeglichen Überfluss zu vermeiden, jegliche Verschwendung zu adressieren und Verstöße konsequent zu ahnden. Warum? Weil Dinge sonst zurechtgebogen werden und sich immer eine Ausrede findet, warum man an der einen oder anderen Ecke doch nicht so sparsam war, wie man es sich vorgenommen hatte. Die Grundstrategie der Kostenführerschaft ist mit Verschwendung nicht vereinbar. Wie sagte mir der Gründer eines bedeutenden deutschen Discounters einmal? „Discount muss man leben“. Recht hat er.

© 2016, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
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Schlagwortarchiv für: Konsequenzen

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 673: Wie hoch ist die Mauer?

CEO-Tipp des Monats Mai 2016: Kostenführer werden? Seien Sie sich der Konsequenzen bewusst.