Mandat Growth Indicator – Seite 35 – Mandat Managementberatung GmbH

Erst verstehen, dann verändern

20. Februar 2015/in Strategie & Führung

Wir hatten einmal eine Mitarbeiterin, eine Beraterin, eingestellt, von der wir uns sehr viel versprachen, hatte sie doch schon erhebliche externe Erfahrung in einem namhaften deutschen Unternehmen. Sie machte einen überaus positiven Eindruck in den Gesprächen, war sehr gescheit, freundlich, hatte sehr gute Umgangsformen und schien ins Team zu passen. Wir waren uns einig: Einstellen.

Dann ergab sich ein Prozess des zunehmenden Unverständnisses, denn die Kollegin versuchte, bei Mandat alles Mögliche zu verändern, begonnen bei den hocherfolgreichen Methoden, bis hin zur Ansprache der Klienten. Ich versuchte, ihr zu erläutern, dass wir uns nicht auf Methoden, sondern auf Resultate konzentrieren und die existierenden Methoden bei weitem erfolgreich genug seien, unsere Klienten zum Erfolg auf dem Wachstumsweg zu begleiten.

Sie gab nicht nach, versuchte es immer wieder, hörte nicht zu. Was mich kolossal ärgerte war, dass sie nicht einmal den Ansatz unternahm, die bestehenden Methoden zu verstehen und sie dann zu verändern, sondern sie wollte einfach das, was sie gelernt hatte und für richtig hielt, ungeprüft „durchdrücken“. In einem solchen Meeting geschah es zum ersten Mal, dass ich bei Mandat laut wurde. Wer mich kennt, weiß, dass das nicht schnell geschieht. Klienten begannen, mich vorsichtig darauf hinzuweisen, dass dieses „Durchdrücken“ in Projektmeetings ähnlich geschah.

Wir trennten uns mit Ablauf der Probezeit. Es war höchste Zeit.

Etwas zu verstehen, bedeutet nicht, es zwingend gutzuheißen, aber um etwas zu verändern muss man es verstanden haben. Wer das übersieht, riskiert Inakzeptanz und er riskiert, dass er unglaubwürdig wird. Im Tennis nennt man so etwas „unforced error“.

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„Danke fürs Feedback“

18. Februar 2015/in Vertrieb

Neulich bei Mandat: Wir haben eine Runde Pizza, Nudeln, Salate für uns zum gemeinsamen Mittagessen bestellt und brauchten die Lieferung aus einem bestimmten Grund zu einer festen Uhrzeit. Wir bestellten rechtzeitig und die Zeit wurde uns zugesichert.

Sie ahnen, was kommt, beziehungsweise, was nicht kam. Richtig: Eine pünktliche Lieferung erfolgte nicht. Wir haben dem Lieferdienst eine weitere Chance gegeben, denn dies war uns schon einmal passiert, wir hatten schon einmal mit dem Inhaber gesprochen, unser Lob für die Qualität und unsere Kritik über die Unpünktlichkeit zum Ausdruck gebracht. Die Reaktion: „Das ist ganz wichtig für mich, zu wissen. Danke fürs Feedback. Wir werden das ändern.“

Geschehen ist nichts. Die Qualität der Speisen ist immer noch gut, die Pünktlichkeit immer noch schlecht. Sich für das Feedback eines Kunden zu bedanken, ist das eine. Aktion daraus zu entwickeln, das andere. Erinnern Sie sich an meinen Blogbeitrag hier vor einigen Tagen zum „EBAK“-Prinzip? E (Erkenntnis) ist geschehen, B (Bekenntnis) ist erfolgt, an A (Aktion) scheitert es. Der Lieferant hat noch maximal eine Chance, denn es gibt ja Alternativen.

Sorgen Sie dafür, dass Feedback Ihrer Kunden, wenn es relevant ist, in Aktion mündet und nicht bei „B“ stehen bleibt. Sagen Sie das auch Ihrem Vertrieb.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 147: Wenn der Schwanz mit dem Hund wedelt

16. Februar 2015/in Wachstums-Wochenstart

Okay, heute ist ein Tag für politisch Unkorrektes: Nicht alles muss im Unternehmen in aller Breite besprochen werden, nicht jeder darf über alles entscheiden, Führungskräfte müssen ihrer Führungspflicht gerecht werden und wenn die Unternehmensführung ignoriert, dass sie auch für das Entscheiden unter Unsicherheit, auch ohne den Rat von Mitarbeitern einzuziehen, bezahlt wird, ist sie auszutauschen.

Warum ich meine, dass das politisch unkorrekt ist? Weil ich beobachte, dass immer öfter versucht wird, immer mehr Entscheidungen in Unternehmen im Konsens zu treffen, um nur niemanden zu übergehen und um – vermeintliches – „buy in“ zu gewährleisten. Das ist allzu oft ein gefährliches Deckmäntelchen. Natürlich ist es wichtig, sich ein Meinungsbild zu verschaffen und natürlich ergibt es Sinn, nicht alles allein zu entscheiden. Ich habe aber zu häufig erlebt, dass selbst CEOs, welche eigentlich den richtigen „Riecher“ hatten, sich von einem unternehmenswichtigen Vorhaben abbringen und es sich haben weichreden lassen. Warum? Weil es unbequem war, weil es Arbeit und vor allem weil es massive Veränderung mit sich gebracht hätte.

Achten Sie darauf, dass Sie den schmalen Grat zwischen Anhören und dem erforderlichen, möglicherweise dramatische Änderungen mit sich bringenden Handeln gehen. Lieber eine falsche Entscheidung, als eine verzögerte oder gar keine. Frage einen Friseur, was er von einem Haarschnitt hält, den Sie selbst machen können. Na?

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PS: Ein Nachsatz zu einem berechtigten Einwand auf den Wachstums-Wochenstart der vergangenen Woche ist hier zu lesen.

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EBAK

13. Februar 2015/in Methodik

In einem unserer Arbeitstreffen mit einem Klientenunternehmen vor kurzem entstand das EBAK-Prinzip:

E = Erkenntnis

B = Bekenntnis

A = Aktion

K = Kontrolle

Eigentlich ist dies kein Hexenwerk, aber der vertiefende Blick lohnt doch, denn oft bleibt es in Meetings bei der Erkenntnis, dass etwas Bestimmtes getan, eine gewisse Veränderung eingeleitet werden muss, war der Weg dorthin doch oft schon hart und schmerzvoll genug. Bei einem Bekenntnis sind wir einen Schritt weiter, denn hier hat bereits jemand sich namentlich bekannt, Verantwortung zu übernehmen. Leider enden viele Initiativen an dieser Stelle, denn das Bekenntnis führt zu einer Scheinsicherheit, dass etwas geschehen wird. Geht der „Bekennende“ aber nicht in den Aktionsmodus, wird auch nichts geschehen. Die Kontrolle letztlich stellt sicher, dass das Erkannte und in Aktion Überführte auch zu den gewünschten Resultaten führt.

In welcher Stufe stehen Ihre Wachstumsinitiativen? Die meisten enden spätestens bei „B“.

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Wachstumskolumne: Das persönliche Wachstum des Unternehmers

11. Februar 2015/in Fachartikel, Persönliches Wachstum

Auch und gerade für Unternehmerinnen und Unternehmer gilt: Motivation von aussen ist nicht möglich, die Motivation zum Handeln muss von innen heraus kommen …

Lesen Sie weiter und klicken Sie hier für das kostenfreie PDF. Dies ist ein Beitrag aus meiner monatlichen Wachstumskolumne im Schweizer KMU-Magazin. Mit herzlichem Dank an das KMU-Magazin für die Überlassung des PDFs.
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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 146: Souveränität

9. Februar 2015/in Wachstums-Wochenstart

Meine Frau und ich waren vor kurzem in einem sehr guten deutschen Restaurant und ich bestellte einen korrespondierenden Rotwein. Die junge Dame, die uns bediente, kam mit dem Wein, öffnete die Flasche und ließ mich kosten. „60 Prozent sind Cabernet, 40 Prozent sind des Winzers Geheimnis“, sagte sie, woraufhin ich ihr scherzend entgegnete, dass ich ihr dann den Geschmack der 60 und 40 Prozent nennen würde, denn ich könnte in einer Flasche mit Schraubverschluss (der bekanntlich immer stärker Verwendung findet) wohl kaum Kork finden.

Bedienung: „Das passiert auch manchmal.“
Ich: „Was ‚passiert‘ manchmal?“
Sie: „Dass ein Gast sagt, der Wein korkt.“
Ich – staunend: „Und was machen Sie dann?“
Sie: „Ich verberge den Schraubverschluss unbemerkt hinter meinem Rücken, entschuldige mich und bringe eine neue Flasche, um den Gast im Rahmen seiner Gruppe nicht in Verlegenheit zu bringen.“

Ich war beeindruckt. Vermutlich würde ich dem Gast sagen, dass er nicht die Spur einer Ahnung habe und er diesen exzellenten Wein ja seinen Freunden am Tisch überlassen könne, weil er ihn ohnehin nicht zu würdigen in der Lage wäre.

Das ist wohl ein Grund, dessenthalben die junge Dame erfolgreich in ihrem Job ist und ich einen lausigen Gastronomen abgeben würde. Meine Frau und ich waren uns einig: DAS ist Souveränität.
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Wir sind auf Sendung und Sie können jederzeit einsteigen, ohne etwas zu verpassen in „Five Minutes for Growth“ – Die Mandat Wachstums-Videoserie, Staffel 1 – Wöchentlich ein etwa 5-minütiges Video zu persönlichem und unternehmerischen Wachstum. Sie können deshalb keine Episode verpassen, weil wir Ihnen auch bereits veröffentlichte Episoden zur Verfügung stellen. Zur Information und Registrierung klicken Sie hier. Fünf kostenfreie Episoden gibt es hier zu sehen.

Warum die Entwicklung einer Strategie meist zu lange dauert

6. Februar 2015/in Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung

„Strategie“ – das klingt in den Ohren vieler nach langwierigen Meetings, endlosen Zahlenkolonnen, furchtbaren Rechthabereien und insgesamt nach enormer Zeitverschwendung. Schade eigentlich, denn eine Strategie ist erforderlich für ein gesundes, profitables Wachstum. Der Fehler, der meist gemacht wird ist der, anzunehmen, die Entwicklung einer Strategie – oder deren Fortschreibung – muss lange dauern. Das muss sie aber keineswegs.

Diese fünf Fehler werden besonders häufig bei der Strategieentwicklung gemacht:

1. Die Methode wird über die Sache gestellt.
2. Es wird zu viel über Input (Tätigkeit) statt über Output (geschäftsrelevante Resultate) geredet.
3. Der Kreis derer, die an der Strategie arbeiten ist zu groß.
4. Es wird zu viel Papier produziert.
5. Es herrscht Perfektionsstreben vor, dadurch wird zu spät mit der Implementierung gestartet.

Wenn wir mit Klienten zusammen an deren Wachstumsstrategie arbeiten, gehen wir – unabhängig von der Branche – immer ähnlich vor, denn die Methodik ist unabhängig vom Geschäft und muss sich der Sache unterordnen. Wir arbeiten im kleinen Kreis, stellen die richtigen Fragen, geben Inputs aus unserer Erfahrung, provozieren bewusst in der Sache, führen so schnell wie öglich fundierte, begründete Beschlüsse herbei und starten dann so schnell wie möglich damit, die Erkenntnisse in Aktivitäten umzuwandeln. Auf diese Weise lernen unsere Klienten wesentlich schneller als diejenigen, die sich lange in der Diskussion ergehen.

„Strategie“ – das hat sehr wohl etwas mit Langfristigkeit zu tun. Dass es aber mit „Langsamkeit“ oder gar „Langeweile“ in Verbindung zu bringen wäre, ist ein Irrtum.

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Marken und Meinungsführer

5. Februar 2015/in Fachartikel, Marke

Für das Wachstum eines Unternehmens ist es nicht unbedingt erforderlich, eine starke Marke aufzubauen und Meinungsführerschaft zu erreichen, aber beide Facetten können immense Wachstumsbeschleuniger sein – solange weder die Marke noch die Meinungsführerschaft als Selbstzweck verstanden werden.

Lesen Sie diesen Fachbeitrag von der Kollegin Linda Vollberg hier weiter (PDF): zum Artikel

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CEO-Tipp des Monats Februar 2015: Wie hoch ist der „Sense of Urgency“ bei Ihnen?

4. Februar 2015/in CEO Tipp des Monats

Vor einigen Wochen hatte ich ein sehr intensives Gespräch mit dem (äußerst erfolgreichen) CEO eines (äußerst erfolgreichen) Unternehmens. Das Unternehmen wächst seit Jahren (wieder) kontinuierlich, die Wachstumsraten ließen die kühnsten Erwartungen übertreffen, die Internationalisierung des Unternehmens schritt und schreitet kontinuierlich voran, Produkte des Unternehmens sind den meisten Ländern der Welt erhältlich, das Unternehmen verfügt über ein leistungsfähiges Management, die Strategie ist belastbar, eigentlich ist alles bestens.

Alles bestens also? Nein, nicht alles, denn der CEO spürt in seinem Unternehmen eine gewisse Behäbigkeit, eine gewisse Selbstzufriedenheit. Er spürt, dass im Unternehmen vielerorts die Annahme besteht, es ginge einfach immer so weiter. Dieser CEO lässt sich von den IST-Zahlen nicht trügen. Er hat ein Gespür dafür, dass, um das Wachstum fortzusetzen, mehr erforderlich ist, als ein schlichtes „Weiter so!“. Schließlich ist man nicht in der komfortablen Situation, sich in einem Verteilmarkt zu befinden, sondern das Unternehmen befindet sich in einem hochkompetitiven Umfeld mit Wettbewerbern, die sich mitnichten damit abfinden, dass unser hier besprochenes Unternehmen ihnen immer mehr Markt abnehmen will. Der CEO zweifelt an dem Willen, sich immer weiter zu strecken und er vermisst einen „Sense of Urgency“, also das Gefühl der Dringlichkeit.

Nun könnte man sagen, dass ein CEO immer ein solches Gefühl hat, ja haben muss, weil es ja „nie genug“ ist. Diese Erklärung wäre aber zu billig. Wir stellen in unserer Beratungspraxis immer wieder fest, dass der Stillstand, den viele Unternehmen beklagen, seine Ursachen nicht primär in der jüngeren Vergangenheit findet, sondern dass die Ursachen für jene Stillstände meist in der Zeit des vermeintlich anhaltenden Erfolgs zu finden sind. In den Zeiten, in denen Unternehmen stark wachsen, liegen also die Gründe dafür, dass sich später dieses Wachstum abschwächt und nicht selten sogar zum Stillstand kommt. Bedauerlicherweise ist die Ursache in vielen Fällen durch eine Unternehmensführung verstärkt, die eben nicht über das Gespür meines Gesprächspartners verfügt, verbunden mit dem unbedingten Willen, den mangelnden „Sense of Urgency“ nicht zu tolerieren.

Erklärbar ist das Phänomen natürlich: Der Mensch ist auf das Optimieren seiner Selbst aus. Das Prinzip von Lust (Erfolg genießen) und Unlust (die Mühe auf sich nehmen, den Erfolg weiter auszubauen) ist real. Wenn sich eine kritische Masse bildet, ist man sich auch schnell einig: Das wird schon. Da haben es diejenigen, die darauf hinweisen, dass es weder eine Erfolgsgarantie gibt, noch dass Erfolg eine statische Größe ist, schwer. Es wird einfach angenommen, dass, wenn man so weitermacht wie bisher, der Erfolg auch so sein wird, wie bisher. Das ist eine gefährliche, falsche, lineare Annahme. Selbst um aktuellen Erfolg zu halten, muss Wachstum eintreten. Das wird von vielen Menschen gern vergessen. Wenn dann noch die Annahme hinzukommt, dass man Erfolg einfach linear fortschreiben könne, ist die Stagnation nicht mehr weit entfernt.

Meiner Schätzung zufolge sind 60 bis 70 Prozent unserer Projekte in den letzten 25 Jahren Projekte zum Aufwecken von Unternehmen und Organisationen, stets getrieben durch einen aktiven CEO, gewesen, mit dem Erfolg, diese Unternehmen wieder zum Wachsen zu bringen. Ich glaube auch nicht, dass sich diese Relation deutlich ändern wird. Unsere Auftraggeber sind eben aktive Geschäftsführer, Vorstände, Unternehmer, die sich mit einem Stillstand nicht abfinden, auch nicht mit einem drohenden Stillstand.
Wie hoch ist bei Ihnen der „Sense of Urgency“?

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB) ***

Mandat Growthletter® Nr. 98 „Stillstand lösen“ erschienen

3. Februar 2015/in Ankündigungen

Die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters® ist erschienen. Wachstumsfokus: „Stillstand lösen“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2,5 MB)

Der Mandat Growthletter® adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

CEO-Tipp des Monats
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Vorträge & Veröffentlichungen
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