Schlagwortarchiv für: Mandat Managementberatung

Wachstumswerkstatt: Marketing – Wie Sie Sorge für starke Konzepte tragen

/in , , ,

Die zweite Telekonferenz aus unserer diesjährigen „Wachstumswerkstatt“ startet am kommenden Montag, 19.03.2012. Wir haben bisher mehr als 220 akkreditierte Teilnehmer. Anmeldungen sind noch möglich, jeder Teilnehmer, der sich für die gesamte Reihe entscheidet, erhält selbstverständlich auch die Aufzeichnungen aller Konferenzen dieses Jahres. Mehr Informationen gibt es hier, auf der Mandat-Website

Und dies ist die Presseinformation, die anlässlich der ersten Telekonferenz in 2012 gesendet wurde:

Der Wille zum Wachstum kann nicht trainiert werden: Guido Quelle eröffnet Telekonferenz-Reihe „Wachstumswerkstatt“
Dortmund, 28. Februar 2012

Im vierten Jahr und mit mittlerweile mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern geht Prof. Dr. Guido Quelle in der Mandat-Telekonferenzreihe dem Unternehmenswachstum auf den Grund. Am Montag beleuchtete er unter dem diesjährigen Titel „Wachstumswerkstatt“, wie die Organisation das Unternehmenswachstum fördert. „Innovation ist eine wesentliche Grundlage für intelligentes Wachstum“, führte Quelle aus und verknüpfte diese Innovation konsequent mit den Menschen im Unternehmen, da Wachstum immer von innen kommt.

„Sorgen Sie dafür, dass Wachstum schon in der Arbeitsroutine stattfindet“, gab Guido Quelle den Teilnehmern mit auf den Weg. Verantwortlichkeiten definieren und nicht Aufgaben, erst Prozesse prüfen und dann die dazu passende Organisation bauen, ergebnisorientiert und nicht erledigungsorientiert führen: Mit diesen Rahmenbedingungen seien wachstumswillige Mitarbeiter gut gerüstet. „Wem jedoch der Wachstumswille fehlt, der tut sich mit den zum Wachstum erforderlichen Fähigkeiten schwer“, machte der Mandat-Geschäftsführer deutlich.
Multidimensional wachsen: Innovation in drei Wachstumsphasen

„Wer weiß, was sein Kunde will, weiß noch lange nicht, was sein Kunde braucht.“ Auf Basis dieser Überzeugung erläuterte Quelle am Beispiel des iPhone, was Innovation bedeutet. Er wies zugleich darauf hin, dass Innovationen nicht erst in einer Phase des Abschwungs gebraucht würden. Vielmehr seien – ungefragt – gute Ideen gefragt. Eine fähige Organisation könne sie in multidimensionales Wachstum umsetzen:

1. Aufschwung
Im Aufschwung geht es darum, dem Unternehmen durch die passende Organisation ein solides Fundament für das weitere Wachstum zu geben. Mit sauberen Prozessen und funktionierenden Schnittstellen, klaren Rollen und definierten Verantwortlichkeiten steige die Chance beträchtlich, die Mannschaft an Bord zu halten und mit ihr das weitere Wachstum zu stemmen.

2. Abschwung
In einer Phase des Abschwungs ist es Aufgabe der Führung, die Mannschaft zu gewinnen, um den Prozess zu stoppen und den bereits im Wort selbst enthaltenen Schwung mitzunehmen für die Entwicklung ins Positive. Schnelle Maßnahmen und die Bereitschaft, auch einmal Fehler zu machen, sollten einhergehen mit definierten Zielen, wie es nach einer Restrukturierungsphase weitergeht.

3. Stagnation
Die schwierigste Phase bildet das Wachstumsplateau. Wenn die Zahlen stimmen und auf einem akzeptablen Niveau bleiben, neige die Mannschaft dazu, sich auf sich selbst zu fokussieren und nicht mehr den Kunden ins Zentrum zu stellen. Hier gelte es, die Widerstände der Bequemen zu brechen, damit sie ihre mentale Hängematte einrollen und begreifen, dass Wachstum Bewegung bedeutet.

Guido Quelle warnte abschließend vor Innovationsaktionismus ohne den Blick auf den Menschen: „Ob Prozess- oder Produktinnovationen: Ohne Wertschätzung verkümmern Ideen und Innovationskulturen ersticken im Keim.“

Die nächste der neun Mandat-Telekonferenzen 2012 findet statt am 19. März 2012 zum Thema „Marketing: Wie Sie Sorge für starke Konzepte tragen“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte.

Wachstum: Die Rolle der Führung

/in

Eines ist klar: Nur die Führung kann nachhaltig dafür sorgen, dass ein Unternehmen profitabel wächst. Bottom-Up-Initiativen sind lobenswert, aber auf Dauer nicht allein tragfähig. Es bedarf der Protagonisten in der Unternehmensführung, die immer und immer wieder dafür Sorge tragen, dass sich die vorhandene Wachstumsintelligenz im Unternehmen vervielfacht. Einige Grundsätze dazu:

  • Verzichten Sie auf aufwändige und teure Motivationsprogramme. Sie funktionieren nicht. Extrinsische Motivation ist nicht möglich und wer sich auf die Wirkung von Motivationsveranstaltungen verlässt, wird enttäuscht.
  • Führungsaufgabe ist es, zu inspirieren, die Motivation der Mitarbeiter zu erhalten, Leidenschaft zu fördern und  Talente zu entdecken und zu entwickeln. Sacharbeit sollte bei einer Führungskraft im Hintergrund stehen, sonst wäre sie Sachbearbeiter und sollte auch so bezahlt werden.
  • Ziehen Sie wenige Leitplanken ein, definieren Sie Regeln (und streichen Sie dabei jede Regel, die nicht kontrolliert wird) und formulieren Sie Empfehlungen für Ihre Mitarbeiter.
  • Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter die Instrumente, über die Ihr Unternehmen verfügt, nicht nur kennen, sondern, dass die Mitarbeiter sie auch einsetzen können. Auch zwei Navigationssysteme nutzen nichts, wenn man sie nicht bedienen kann.
  • Verzichten Sie auf den Satzbeginn „Eigentlich müssten wir ‚mal“. Diese Dinge passieren in der Regel nie.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Growth Tweets, Band 2, jetzt als eBook

/in

Jetzt ist es für die Fans unserer „Growth Tweets“ noch einfacher, den richtigen Wachstumstipp jederzeit zur Hand zu haben, denn die „Growth Tweets – 101 Twitter-Tipps für profitables Wachstum“, Band 2, sind gerade eben als eBook erschienen.

The Seven Most Effective Strategies To Impede Growth

/in

Just in time for the start of your week: Don’t let anybody stop you growing.

There are myriad ways people are trying to impede growth, because to grow means to change. Take a look at the dark side of growth now: Here are the seven most effective strategies to impede or even to slow down growth, because growing makes a lot of people feel uncomfortable.

• Making everything top priority
• Endless safeguarding
• Pursuing a personal agenda
• Throwing smoke grenades
• Noncommittal behavior
• Creating project inflation
• Questioning successes

Did you face one of these strategies in your company? How do you deal with them? How do you take care, that your company grows, though? For each of these strategies there are one or more counter strategies. The point is, that you are able to realize that someone tries to stop you from growing your firm.

Yours,
Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Consulting Group

Die sieben wirkungsvollsten Wachstumsverhinderungsstrategien

/in

Pünktlich zum Wochenstart: Lassen Sie sich durch nichts und niemanden am Wachstum hindern.

Dazu werfen Sie jetzt einmal einen Blick auf die dunkle Seite des Wachstums: Hier folgen die sieben wirkungsvollsten Strategien, Wachstum zu verhindern, oder zumindest zu verlangsamen, denn Wachstum ist manchen Menschen schlicht zu unbequem.

• Die Chefsache ausrufen
• „Effektiv“ absichern
• Politik betreiben
• Nebelkerzen werfen
• Unverbindlichkeit beweisen
• Projektinflation schaffen
• Erfolge in Frage stellen

Ist Ihnen die eine oder andere Strategie in Ihrem Unternehmen schon begegnet? Wie gehen Sie dagegen vor? Wie stellen Sie sicher, dass Sie trotzdem wachsen? Für jede dieser Strategien gibt es eine oder mehrere Gegenstrategien. Aber zunächst einmal ist es entscheidend, dass Sie die Verhinderungsstrategie erkennen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO Tipp des Monats März 2012: „Wir haben ein Problem!“ – Es gibt immer nur einen Kern-Engpass

/in

„Chef, wir haben ein Problem!“ – Wie oft haben Sie das schon gehört? Wahrscheinlich – unabhängig von der Anzahl – zu oft.
Wie reagieren Sie darauf? Beginnen Sie sofort mit der Lösung? Vorsicht! Die erste Frage ist: Haben „wir“ tatsächlich ein Problem, oder hat der Mitarbeiter ein Problem, in das er uns einbinden möchte. Die erste Reaktion sollte also sein: „Sie haben also ein Problem, schildern Sie mir, warum das für mich auch wichtig ist.“
In der Regel folgen dann eine ganze Reihe von Erklärungen, warum eine bestimmte Situation sich nicht so entwickelt hat, wie sie sich hätte entwickeln sollen und es ist schwer, an den Kern der Sache heranzukommen. Die Rede ist von Problemen, Schwierigkeiten, ja, auch von Engpässen.

Nehmen wir einmal an, nicht nur der Mitarbeiter hätte ein Problem, sondern dieses Problem beträfe Sie auch. In diesem Fall gilt es, den Kern-Engpass herauszufinden und ihn aus der Fülle der möglichen Stolpersteine zu isolieren und sauber zu beschreiben.

Die wesentliche Erkenntnis: Es gibt immer nur genau einen Kern-Engpass.

Konzentrieren Sie in der Problemlösung Ihre Aufmerksamkeit auf den wirkungsvollsten Punkt: Wo müssen Sie ansetzen, um den Teil des Problems zu lösen, der den behinderten Prozess wieder in Gang bringt, auch wenn dies vielleicht noch nicht in voller Leistungsbreite möglich ist? Wo ist der hauptsächliche limitierende Faktor?

Wenn Sie im Frühjahr Ihren Außen-Wasserschlauch an die Außenzapfstelle Ihres Hauses anschließen, um einen Baum zu bewässern und an der Wasserdüse tritt kein Wasser aus – was machen Sie dann? Eine neue Wasserdüse kaufen? Den Schlauch auf Löcher untersuchen? Ja, die Düse ist ein wenig verstopft und auch der Schlauch hat ein paar frostbedingte Löcher bekommen, aber ein wenig Wasser dürfte doch austreten, oder? Auch die zwei Knicke im Schlauch sind es nicht, die den Wasserfluss unterbinden.

Sie würden vermutlich zur Außenzapfstelle gehen und sich vergewissern, dass diese funktioniert. Tut sie dies nicht, gingen Sie zum Haupthahn im Haus und öffneten ihn. Wenn auch jetzt kein Wasser flösse, würde Ihnen vermutlich auffallen, dass am Tag zuvor eine Nachricht in Ihrem Briefkasten lag, dass das Wasser heute für zwei Stunden abgestellt werden würde. Hier war der Kern-Engpass.

Um auf diesem Bild aufzubauen: Suchen Sie bei der Problemlösung – sei sie mit einem Mitarbeiter oder ohne ihn – nicht in den Details. Stellen Sie vermeintlich Selbstverständliches in Frage. Stellen Sie sicher, dass Sie nichts Bedeutendes übersehen haben, damit Sie die Systemleistung schnell wieder herstellen. Und arbeiten Sie nie an zu vielen Baustellen gleichzeitig, es gibt nämlich immer nur einen aktuellen Kern-Engpass, den es zu lösen gilt, bevor Sie sich dem nächsten Engpass widmen.

Wenn Sie also das Problem Ihres Mitarbeiters („Wir haben ein Problem, Chef!“) auf die Gesamtebene des Unternehmens projizieren, stellen Sie vielleicht fest, dass auf dieser Ebene ein ganz anderer Engpass besteht, dem Sie sich widmen sollten.

Schicken Sie Ihren Mitarbeiter dann einfach allein oder mit anderen in eine Problemlösungsrunde. Widmen Sie sich dem Kern-Engpass.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Typische unternehmensinterne Wachstumsbremsen

/in , ,

Hier ist eine Auswahl typischer unternehmensinterner Bremsen. Natürlich treffen nicht überall alle Bremsen zu, aber sehen Sie selbst, ob Sie einige Aspekte in Ihrem Unternehmen wiederfinden. Erkenntnis ist der erste Schritt, eine Bremse zu lösen.

FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG
• Forscher, die sich selbst verwirklichen
• Keine Anbindung an Marketing / Vertrieb
• Doppelarbeit
• Ego im Wege

MARKETING
• Marketing behauptet, es sei nicht messbar
• Marketing ist nicht hinreichend in Wachstumsprojekte eingebunden
• Kreativität, Organisationskompetenz und Umsetzungskompetenz sind nicht gleichermaßen ausgeprägt
• Marketing meint „Wir sind die Wichtigsten“

VERTRIEB
• Vertrieb schottet sich ab, lässt sich nicht in die Karten sehen
• Denkhaltung: „Bin ich froh, wenn ich wieder aus der Zentrale heraus in meiner Region bin“
• Vergütungssystem auf Umsatzbasis
• Unklare Schnittstellen zu Logistik, Marketing, IT, Controlling
• Unbezahlte Serviceleistungen

EINKAUF
• Der Einkauf als Drückertruppe, schlechtes Image bei Lieferanten
• Belohnungssystem: Ausschließlich wirtschaftlicher Erfolg
• Mangelnde Anbindung an Unternehmensstrategie
• Unklarheit über operative Leistungsprozesses

PERSONALABTEILUNG
• Selbstverständnis als reiner Seminarveranstalter, Stellenbeschreiber, Arbeitsrechtsanwaltvermittler und Betriebsratsstillhalter
• Mangelndes Interesse an operativen Leistungsprozessen und tatsächlichen Anforderungen
• Keine Leistungsmessung der Personalabteilung
• Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten

Detailliertere Ausführungen zu jedem Unternehmensbereich gibt es in meinem Buch „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Unternehmen neuen Schub geben“, z. B. bei amazon

Ein kostenloses Probekapitel erhalten Sie hier direkt als PDF-Download.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht – GdF: So geht das nicht!

/in ,

Irgendwann ist bei aller Zurückhaltung bei jedem Menschen der Punkt erreicht, an dem ihm der Kragen platzt. Mir ist das just heute Morgen passiert, als ich las, dass die GdF, eine Winzig-Gewerkschaft, die am Frankfurter Flughafen 200 Vorfeld-Mitarbeiter vertritt und die seit geraumer Zeit den Flugbetrieb durch überzogenen Streik irritiert, nun auch die Mitarbeiter der Flugsicherung im Frankfurter Tower zum Streik aufgerufen hat. Dies würde natürlich zu massiven Störungen des gesamten deutschen Flugverkehrs führen.

Liebe Gewerkschafts-Radikale: Sie ziehen auf diese Weise nicht nur die Blicke, sondern auch den Unmut derjenigen auf sich, die bestrebt sind, Wachstum zu schaffen und zu erhalten. Im Gegensatz zu Ihnen und Ihren streikenden Mitgliedern gibt es nämlich noch Menschen, die arbeiten, die auf ein Flugzeug bei ihren Geschäftsreisen angewiesen sind und die nicht, wie Sie, völlig überzogene Bezugsforderungen stellen und diese noch obendrein mit „Kampfmaßnahmen“ durchzusetzen versuchen. Sollen wir bei Mandat auch streiken? Vielleicht für 40% höhere Honorare? Lächerlich.

Ich werde in den nächsten drei Tagen fünf Mal im Flugzeug sitzen – vielleicht. Einen Flug mit einem Stopover in Frankfurt haben wir sicherheitshalber schon umgebucht. Wichtige Gespräche stehen an und wenn auch nur eines dieser Gespräche nicht stattfindet, verzögern sich Entscheidungen, verzögert sich weiteres Wachstum für die Beteiligten. Wäre doch schade, oder?

Wer steht eigentlich für so einen Unsinn ein? Genauer: Wer sorgt dafür, dass in Zukunft wieder Maß gehalten wird – bei Forderungen und bei Maßnahmen? Warum ist es möglich, dass eine so kleine Gruppe, vertreten durch einige Funktionäre, die offensichtlich Profilierungsbedarf haben, viele, viele Mitmenschen in ihrer Freiheit begrenzen können? Mir fehlt jegliches – jeg-liches – Verständnis.

Irgendwann platzt eben jedem einmal der Kragen.
Back to business.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Wachstumswerkstatt öffnet ihre Tore

/in

Am Montag, den 27. Februar um 16.30 Uhr geht es endlich wieder los mit den Mandat-Telekonferenzen, in diesem Jahr unter dem Thema „Profitabel wachsen – die Wachstumswerkstatt“.

Die erste Telekonferenz in diesem Jahr greift das Thema der Organisation auf: „Bereitschaft: Wie Sie sicherstellen, dass die Organisation Ihr Wachstum fördert“.

Vielfach wird von einer Organisation Wachstum gefordert, aber es stellt sich nicht ein. Nicht selten ist die Organisation noch gar nicht bereit für Wachstum. Stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Organisation nicht überfordern.

Seien Sie dabei, wenn die Wachstumswerkstatt am kommenden Montag startet. Sollten Sie dies nach dem 27. Februar lesen: Es ist nicht zu spät, denn alle registrierten Teilnehmer erhalten automatisch alle Telekonferenzen als MP3-Download.

Hier geht es zur Registrierung

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Ist Ihre Organisation überhaupt schon bereit für das Wachstum?

/in , ,

Diagnostizieren Sie selbst: Ist Ihre interne Organisation überhaupt wachstumsbereit? Dafür sind die folgenden Fragen hilfreich:

1. In welcher Wachstumsphase befinden Sie sich?

• Befindet sich Ihr Unternehmen im Aufschwung? Vielleicht sogar in einem steilen Aufschwung? Dann ist es Ihre Kernaufgabe, dafür zu sorgen, dass das Fundament für Ihr Wachstum vorhanden ist und vorhanden bleibt. In der Regel haben Sie in einer Wachstumsphase eine hohe Aufbruchstimmung, die getrübt werden kann, wenn das Fundament, nämlich eine funktionierende Organisation mit leistungsfähigen Prozessen, fehlt. Sie müssen darauf achten, dass Sie Ihre Mannschaft halten. Vielfach laufen stark wachsenden Organisationen Gefahr, Ihre besten Mitarbeiter zu überfordern und letztendlich zu verlieren. Sorgen Sie für ein robustes organisationales und prozessuales Fundament.

• Befindet sich Ihr Unternehmen im Abschwung? Der Vorteil: Sie müssen nichts mehr erklären, denn jeder weiß, dass einschneidende Maßnahmen erforderlich sind, um wieder wachstumsbereit zu werden. Sie befinden sich unter der Wasseroberfläche, der Strohhalm zum Luftholen ist noch lang genug … noch. Schnell Maßnahmen sind erforderlich und vor allem ein Ziel, dass alle Mitarbeiter, die an Bord bleiben eint. Sehr wichtig: Diese Restrukturierungsphase muss als Vorbereitung des nächsten Wachstumsschubs verstanden werden. Sie holen nur neuen Schwung. Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter und vermitteln Sie Ihnen Perspektive .

• Ihr Unternehmen befindet sich auf einem Plateau? Sie wachsen noch ein wenig, alle fühlen sich wohl, aber es entstehen keine Sprünge mehr? Dies kann eine gefährliche Situation sein, denn es besteht die Gefahr der Bequemlichkeit, des Besitzstandverwaltens. Der größte Feind des Erfolgs ist Erfolgsgewohnheit; ein voller Bauch studiert nicht gern. Sie müssen Ihre Mannschaft aufrütteln, denn auch auf dem größten Plateau ist irgendwann der Abgrund erreicht. Starten Sie eine Innovations- und Wachstumsoffensive unter starker Beteiligung des Vertriebs.

2. Wird in Ihrem Unternehmen über Tätigkeit oder über Verantwortlichkeit gesprochen?

• Welche Ihrer Mitarbeiter sprechen darüber, was sie den ganzen Tag tun und warum „das alles so viel ist“ und welche Ihrer Mitarbeiter sprechen darüber, für welche Ergebnisse sie sich verantwortlich fühlen? Letztere sind die Wachstumstreiber.

• Fragen Sie Ihre Mitarbeiter im Führungsgespräch – und warten Sie damit nicht erst bis zum nächsten Beurteilungsgespräch: „Wofür sind Sie bei uns verantwortlich?“

• Unterscheiden Sie zwischen „Wachstumswillen “ und „Wachstumskompetenz“. Tragen Sie jeden Ihrer Direct Reports in ein Portfolio aus diesen beiden Achsen ein. Kompetenz können Sie trainieren, Wille bedarf der Einsicht.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH