Schlagwortarchiv für: profitables Wachstum

Wachstum: Das richtige Verständnis und die Bedeutung von Bremsen

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Das derzeit in der Öffentlichkeit und auch in der politischen Diskussion propagierte Verständnis von Wachstum ist vielfach lückenhaft. Wachstum wird auf ein „Mehr des Gleichen“ reduziert; es bestehen sogar Forderungen, auf Wachstum partiell oder generell zu verzichten. Entsprechende Veröffentlichungen haben Hochkonjunktur.

Übersehen wird in dieser Diskussion, dass Wachstum – richtig verstanden – ein wesentlicher Antrieb und Basis für die Entwicklung einer Volkswirtschaft und vor allem für die Entwicklung von Unternehmen ist. Wachstum ist die Basis unseres Wohlstandes und der Grad der Wachstumsintelligenz unserer Unternehmen ist maßgeblich dafür verantwortlich, wie gut oder wie schlecht es der Wirtschaft als Ganzes geht. Wachstum lässt sich weder verordnen, noch lässt sich ein Wachstumswille stoppen. Wer wachsen will, wird Wege finden, dies zu tun. Wettbewerb als Wachstumspartner ist ein immanentes Element der Marktwirtschaft. Wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass Wachstum etwas Förderliches ist.

Gleichwohl gibt es in vielen Unternehmen und Organisationen Bremsen. Institutionelle Bremsen, spontane Bremsen und Bremsen, die sich über Jahre hinweg verstärkt haben. Aufgabe der Führung ist es in erster Linie, dafür zu sorgen, diese Bremsen zu lösen, um das Potenzial des Unternehmens voll zu nutzen. Natürlich kann ein Unternehmen auch mit angezogenen Bremsen wachsen, doch ist dies aus nahe liegenden Gründen weitaus kraftraubender, als ein Wachstum mit einer Organisation, die dieses Wachstum auch unterstützt.

Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Organisation nicht gebremst, sondern mit voller Kraft läuft?

… wird fortgesetzt …

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Was macht eigentlich Ihre Personalabteilung gerade?

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Personalabteilungen rühmen sich häufig, die Väter (oder Mütter) des Erfolgs zu sein. Tatsächlich blieben die meisten Personalabteilungen (ich scheue mich hier „alle“ zu sagen, bin aber kurz davor), die ich kennen gelernt habe, weit – weit! – hinter den in sie gesetzten Erwartungen zurück.

Warum ist das so? Eine Vielzahl von Gründen ist dafür verantwortlich und der vielleicht wesentlichste ist der, dass Personalabteilungen sich wesentlich auf Methoden und korrekte Abläufe und weniger auf unternehmerische Resultate konzentrieren. Genau genommen verstehen viele Personalmanager gar nicht, das es nicht auf die Methode, sondern auf das Resultat, auf das Ziel ankommt. Statt dessen verstecken sie sich hinter obskuren Forderungen nach dem Einsatz bestimmter Tools, dem Einhalten bestimmter Prozedere und sie ergötzen sich darin, eine Dienstwagenregelung durchzufechten (ganz wichtiges Thema!).

Personalabteilungen werden auch von der Unternehmensführung nicht genug gefordert – sonst wären viele Personalabteilungsdirektoren und –innen nicht mehr auf ihrem Posten. Personalabteilungen können sich wunderbar hinter der minutiös korrekten Personalverwaltung verstecken, sich um arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen kümmern und Seminare organisieren, ohne groß unangenehm aufzufallen. Achja, sperrige Stellenbeschreibungen, die niemand versteht, wenige lesen wollen und die diejenigen die es betrifft, inhaltlich nicht wiedergeben können, gehören natürlich auch in das Hoheitsgebiet der Personalabteilung.

Warum ändert das nur wenige? Weil eine Personalabteilung, ebenso wie eine Buchhaltung per Definition gesetzt ist. Man muss sie haben. Eine ungünstige Position für einen Unternehmenslenker, der querdenken möchte.

Dabei gibt es durchaus Lösungen, wie manche unserer Projekte, die auf die Gestaltung einer wachstumsfördernden Personalabteilung setzten, zeigen. Personalverwaltung? Kann man outsourcen. Seminarorganisation? Dito. Arbeitsrecht? Ebenso. Was bleibt? Gähnende Leere. Diese kann man jetzt, Potenzial vorausgesetzt, mit Leben füllen. Prozessorientierte Stellenbeschreibungen, eine prozessorientierte, an Resultaten gemessene Organisation, organisiertes Talentmanagement, eine Nachfolgeregelung nebst Qualifizierung, die diesen Namen auch verdient, vorbildliche Führungsausbildung, Zusammenarbeit mit exzellenten (leider teuren) Trainern und Beratern – all das kann man tun, wenn man den Mut hat, eine Personalabteilung wirklich auf Wachstum zu trimmen. Einige unserer Klienten haben sich mit großem Erfolg an dieses Thema heran getraut – und dabei signifikante Resultate erzielt.

Wenn Sie sich das nächste Mal fragen, was eigentlich gerade Ihre Personalabteilung tut, dann gehen sie hin und fragen Sie sie. Sie werden beliebig viele Gründe finden, die Abteilung auf Vordermann zu bringen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Profitabel wachsen – die Organisation muss bereit dafür sein

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Gestern habe ich einen Vortrag auf einem von der American Chamber of Commerce in Germany organisierten Expert Briefing im Hessischen Hof in Frankfurt am Main gehalten. Natürlich ging es wieder um profitables Wachstum.

Vor mir hielt Dr. Heinz-Jürgen Bertram, CEO von Symrise, seinen Vortrag, der – wie wir im Vorfeld besprochen hatten – sich ebenfalls auf Wachstumstreiber und Wachstumsbremsen fokussierte.

Wir kamen zu zahlreichen gemeinsamen Erkenntnissen. Hier sind einige:

– Wenn die Organisation nicht bereit ist, zu wachsen, ist hier die Haupt-Baustelle.
– Wenn der CEO nicht die Initiative ergreift, sind die meisten Vorhaben zum Scheitern verurteilt.
– Es geht nicht in erster Linie darum, Schwächen auszubügeln, sondern Stärken zu stärken.
– Wenn Mitarbeiter mit eigenen Ideen auf die Unternehmensführung zugehen und diese umsetzen möchten, beginnt ein stabiles Innovationsgerüst.
– Es ist besonders wichtig, zu erkennen, in welcher Phase des Wachstums (Aufschwung, Konsolidierung, Abschwung) man sich befindet, weil sich völlig unterschiedliche Maßnahmen daraus ableiten.
– Die Unternehmensführung muss klare und transparente Ansagen machen und sich auch daran halten.
– Es hilft nicht, jedes Detail zu optimieren, lieber Schwächen im Detail und Erfolge auf der großen Linie, als umgekehrt.
– Outsourcing von Nicht-Kernaktivitäten ist hilfreich, aber die (Rückwärts-)Integration von Kernprozessen ergibt ebenfalls Effizienzvorteile.
– In den Schnittstellen zwischen den Prozessen liegen die Millionen vergraben, nicht in den Prozessen selbst.
– Es ist wichtig, zu unterscheiden, ob Mitarbeiter nicht können, oder nicht wollen (oder beides). Können lässt sich durch Training schaffen, Wille nicht.
– Es besteht ein wesentlicher Unterschied zwischen dem reinen Ausführen einer Tätigkeit und der Übernahme von Verantwortung für das Resultat dieser ausgeführten Tätigkeit. Verantwortung ist Voraussetzung für Wachstum.

Wie bereit ist Ihre Organisation, zu wachsen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Growth Tweets Band 2 erschienen

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Soeben ist „Growth Tweets“, Band 2 erschienen. Band 2 setzt die Geschichte von Band 1 fort: Erneut habe ich 101 meiner Twitter Tipps zu Wachstum aufgenommen und ausgeführt. Erneut besteht die Möglichkeit, das jeweilige Thema mit Hilfe von jeweils drei Fragen individuell zu vertiefen. Erneut ist das Buch in vier Kapitel übersichtlich strukturiert. ISBN 978-3844817218, 19,90€, Presseinformation erfolgt in Kürze.

Best Practice: Truma – die Zielgruppe verstanden

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So unerfreulich es ist, wenn Unternehmen ihrem Anspruch nicht gerecht werden (siehe mein Beispiel mit dem Blitzgerät ohne Batterien), so erfreulich ist es auf der anderen Seite, Unternehmen zu sehen, die ihre Zielgruppe verstehen und mit ihr wachsen. Heute sprechen wir über Truma, einen Hersteller, der sich „Komfort für unterwegs“ auf die Fahne geschrieben hat und unter anderem Heizungen und Klimasysteme für Wohnmobile und Boote herstellt.

Was bewegt die Besitzer eines Wohnmobils, die auch im Winter mit dem Mobil reisen möchten besonders? Richtig: Eine funktionierende Heizung, denn es lässt sich vieles durch Improvisation lösen, aber Wärme kann man nicht einfach herzaubern. Und selbst, wenn die Heizung auf dem Abstellplatz im heimischen Garten noch funktioniert, ist dies kein Garant dafür, dass sie sich nicht just bei minus 20 Grad in den Alpen verabschiedet. Das geschieht natürlich zwischen Weihnachten und Neujahr und damit wird auch die größte Winterfreude getrübt, einmal ganz abgesehen davon, dass man plötzlich eingeschneit sein könnte.

Wie geht Truma mit diesem Problem um? Bereits in den Herbstausgaben der führenden Wohnmobil-Fachmagazine wurde darauf hingewiesen, dass Truma auch im Winter 2011 zwischen dem 24.12.2011 und dem 02.01.2012 ein Servicetelefon geschaltet hat und dass acht Truma-Techniker auf Campingplätzen in Deutschland, Österreich und Südtirol stationiert sind, die auch auf umliegenden Campingplätzen helfen können, wenn Not an der Heizung besteht.

So einfach kann Service sein. Ist der Service in Anspruch genommen worden? Bestimmt. Sind diejenigen, denen dann vor Ort geholfen werden konnte, spätestens jetzt Truma-Fans? Darauf können Sie wetten.

Ein Problem seiner Zielgruppe ist für ein Unternehmen immer eine Chance, sich zu beweisen – warum das noch nicht jedes Unternehmen erkannt hat, erschließt sich mir nicht. Wer sich so wie Truma mit der Zielgruppe identifiziert und sich der Probleme der Zielgruppe annimmt, braucht sich – jedenfalls an dieser Stelle – keine Sorgen über mangelndes Wachstum zu machen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Wachstumswerkstatt öffnet ihre Tore: Mandat-Telekonferenzen zum Unternehmenswachstum gehen ins vierte Jahr

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Dortmund, 19. Januar 2012

Das konsequente Lösen von Wachstumsbremsen steht 2012 im Fokus der Telekonferenzen der Dortmunder Mandat Managementberatung. An neun Terminen – Beginn ist am 27. Februar 2012 – beantwortet Geschäftsführer Prof. Dr. Guido Quelle live am Telefon die Frage: „‘Profitabel wachsen‘ – klingt gut, aber wie soll es gelingen?“

Zur vollständigen Presseinformation (PDF)
Zur Informationsseite „Wachstumswerkstatt“

Wir haben schon mehr als 200 Teilnehmer. Die Telekonferenz-Serie vertieft die Inhalte meines aktuellen Buches „Profitabel wachsen“, das im Gabler-Verlag erschienen ist (ISBN 978-3-8349-2981-5), 240 S., 39,95€.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstum durch Innovationen? Verlassen Sie sich nicht auf Ihre Kunden.

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Viel Geld wird für Kundenbefragungen, Marktforschung, Vertriebsoffensiven ausgegeben. Das Ärgerliche ist nur, dass ein großer Teil dieses Geldes besser anders hätte verwendet werden sollen, nämlich dann, wenn die Kundenbefragungen, Marktforschungen und Vertriebsoffensiven zum Ziel haben, herauszufinden, was Kunden wollen, um Kunden dann damit zu bedienen.

So entstehen nur selten Innovationen – und wenn Innovationen entstehen, dann sind dies meist keine echten Sprunginnovationen. Der Grund: Kunden wissen meist sehr wohl, was sie wollen, aber Kunden wissen meist nicht, was sie brauchen (könnten).

Niemand brauchte in der Vergangenheit ein iPhone. Hätte man Menschen vor der Erfindung des iPhones gefragt, was sie wollen, hätten sie vermutlich gesagt „Ein kleineres Handy mit längerer Akkulaufzeit“, „Ein bisschen mehr Design“, „Einen größeren Speicher für SMS und Kontakte“, vielleicht sogar „Ein Handy mit wirklich gutem Musikklang“. Niemand hätte gesagt: „Ich brauche ein stylishes Mobiltelefon, das alles kann und das mein gesamtes Leben revolutioniert. Ein Telefon, das mir Restauranttipps in der Nähe gibt, mir den Weg in einer unbekannten Stadt weist, mit dem ich von überall auf der Welt Zugriff auf all meine Daten habe, mit der gesamten Welt vernetzt bin, mich in meinen Social Communities bewegen kann und das überdies mit mir spricht.“

Steve Jobs und seine Teams wussten aber, dass dies ein Bedürfnis der Menschen sein könnte – das Resultat ist bekannt.

Als das Automobil erfunden wurde, waren die Menschen überaus skeptisch, denn warum sollte eine Kutsche ohne Pferde fahren? Viel zu unsicher.

Als der Personalcomputer erfunden wurde, sagten führende Köpfe der Branche, dass der Markt für solche Computer auf weniger als ein Dutzend weltweit begrenzt sei.

Lineares Denken bringt uns nicht weiter.

Um Sprunginnovationen zu schaffen, genügt es nicht, sich linear weiterzuentwickeln. Geben Sie sich nicht zufrieden damit, dass Ihr Vertrieb Ihren Kunden das gibt, was sie wollen. Sie werden sonst überholt. Sie müssen Ihrer Mannschaft dabei helfen, das herauszufinden, was Ihre Kunden brauchen (könnten). Ihre Kunden werden Sie lieben. Dies ist ein Element von Wachstumsintelligenz und so entsteht Wachstum und Wohlstand.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Balanced Scorecard: Meist maßlos übertrieben

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Auf dem Weg zu Wachstum sind Instrumente zur Überwachung hilfreich. Abgesehen davon, dass es eines überschaubaren Instrumentenkastens bedarf, der nur wirklich relevante Instrumente enthält (siehe auch mein Beitrag in unserem Blog „Entschlacken Sie Ihr Cockpit“), muss jedes Unternehmen auch seinen Weg finden, nicht in die Perfektionsfalle zu tappen oder Opfer einer Instrumentenmode zu werden.

Die Balanced Scorecard (kurz „BSC“) hat in den vergangenen Jahren immer wieder von sich reden gemacht. Als Allheilmittel gepriesen, wenn es darum ging, die verschiedenen „Dimensionen“ des Unternehmens zu betrachten und Sorge dafür zu tragen, dass alle Parameter in Sachen Wachstum eingehalten werden, ist die BSC den Nachweis, dass sie wirklich hilft, bisher auf breiter Linie schuldig geblieben.

Viele Stabsbereiche und Berater beschäftigen sich damit, die BSC auf jeden Winkel von Unternehmen auszudehnen. Das Resultat? Eine Scheinsicherheit und Detailverliebtheit, die der großen Linie „Innovation und Wachstum“ nur schwerlich dient. Abgesehen davon, dass das ursprüngliche Konzept der BSC, vorgestellt von Kaplan und Norton, den Faktor Führung völlig vermissen ließ, führt Detailverliebtheit bei der Anwendung der BSC auf dem schnellsten Weg in die Irre. Ist es überdies nicht eigentlich normal, die verschiedenen Facetten des Unternehmens in Balance zu halten? Der Verdacht eines Universalinstrumentes – das es nicht geben wird – drängt sich auf.

Stoppen Sie unnötige Übertreibungen und sorgen Sie dafür, dass – wenn Sie sich für den Einsatz einer BSC entscheiden –, diese sich ausschließlich auf die Faktoren fokussiert, die Sie pointieren wollen: Innovation und Wachstum. Verhindern Sie jede Initiative, die BSC auf jeden Winkel des Unternehmens auszudehnen. Und schicken Sie Ihren Berater nach Hause, wenn er darauf besteht, dass nur eine „vollständige BSC“ Ihnen die erforderliche Sicherheit böte.

Es gibt keine absolute Sicherheit.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

GROW! – Die Studie als Buch

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Unsere aktuelle Studie „GROW! – Wachstumsorientierte Zusammenarbeit zwischen Private Equity Gesellschaften und Unternehmen“ ist jetzt auch als Buch erhätlich.

Hier der Klappentext:

„GROW! ist Name und Anspruch der vorliegenden Studie. Erkenntnisgegenstand ist die wachstumsorientierte Zusammenarbeit von Private Equity Gesellschaften und Unternehmen. Zusammenarbeiten und gemeinsam wachsen, das klingt zunächst nach einer selbstverständlichen Zielsetzung und einem auf der Hand liegenden Vorgehen. Wie so oft liegt der Grund für Wohl und Wehe dieses Modells in der praktischen Gestaltung. GROW! leistet einen Beitrag, aufzuzeigen, wie die Zusammenarbeit in der Praxis gelebt wird, Erfolgsmuster multipliziert und Engpässe vermieden bzw. gelöst werden.

Befragt wurden Unternehmensführer auf Vorstands-/Geschäftsführungsebene mit Erfahrung im relevanten Bereich, Private Equity-Investmentmanager sowie Chairmen. Gestützt durch die umfassende Mandat-Beratungserfahrung im Private Equity-Umfeld und durch flankierende qualitative Beiträge der Teilnehmer werden hieraus Erkenntnisse und Empfehlungen für die Praxis abgeleitet. Zu den Charakteristika von GROW! gehört es, nicht auf der Erkenntnisebene zu verbleiben, sondern zahlreiche Ansätze zur Verbesserung zur Kollaboration zwischen Private Equitiy Gesellschaften und Unternehmen zu liefern. Abgerundet wird die Studie durch Tiefeninterviews zur Fallstudie Symrise.“

Books on Demand
ISBN 978-3-8448-0687-8, Paperback, 64 Seiten, 149,00€

Why Lufthansa Errs

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Lufthansa is a good airline. Lufthansa provides solid service, the technical level of the aircrafts is high, the crews are well trained and educated – no need to complain.

Lufthansa is always aiming for profit. There’s nothing bad about it, we would advise them to do so, and this profit mentality is one reason why Lufthansa recently stopped its engagement in British airline BMI which was a smart step since Lufthansa didn’t manage to integrate BMI properly – for various reasons.

However, since prices for air transportation are consistently under pressure, Lufthansa now introduced something that I call at least “dangerous.“ The Lufthansa group (Lufthansa, Austrian Airlines, Brussels Airlines, and Swiss) charges passengers who book and pay with a credit card an „Optional Payment Charge (OPC)“: Five up to 18 Euro are being added to the bill if the passenger chooses to pay with a credit card – even if it is a Lufthansa credit card.

This is not just ridiculous, it is dangerous for the brand, because it shows that the brand “Lufthansa“ doesn’t seem to be strong enough to generate more profit from the core business. Unbundling is fine as long as we are talking about unbundling core services. Adding a fee for a common process, like paying with a credit card is one, is just an indicator for helplessness.

Ladies and Gentlemen at Lufthansa: This doesn’t work. Even if you are adding a few Euro to the bottom line that way, even if other airlines will follow this bad practice, even if your shareholders will honor the increased profitability: This is shortsighted and it shows that you apparently need some really good ideas to grow.

You cannot grow by fooling your customer. You sure can grow by increasing the attractiveness of your brand. If you need some ideas how to do that, ask Singapore Airlines. And before you call them, why don’t you have a look at the awards, Singapore Airlines won month after month over the last couple of years being the most awarded airline. Do you get the idea?

Yours,
Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH