Schlagwortarchiv für: Strategie

Die Steigerung von „SALE“

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Nicht genug damit, dass es in den Einkaufszentren und -zonen Deutschlands von schreiend roten Schildern wimmelt, die um die Aufmerksamkeit derer buhlen, die meinen, „SALE“ sei wirklich eine Möglichkeit, um Wertiges zum geringen Preis zu erhalten. Nicht genug auch damit, dass inzwischen manche Menschen meinen, „SALE“ sei eine Marke (vgl. dazu meinen Post auf diesem Blog „Die Marke ‚SALE'“), was von einer ähnlichen Qualität ist, wie der „Berufswunsch ‚Hartz IV'“. Inzwischen werden – frei nach dem Prinzip „Wenn alle laut sind, muss ich eben lauter sein“ – Möglichkeiten gesucht, „SALE“ zu toppen.

Ein Resultat findet sich beigefügt, aufgenommen in Dortmund in einem Schaufenster eines Textilfilialisten – ich möchte hier nicht von „Mode“ sprechen. Ich hoffe, dass dem verantwortlichen Management noch etwas Besseres einfällt als diese Steigerung von „SALE“.

Final Sale

Die persönliche Sicht: Der Wert von Aktienkursen als Wachstumsindikatoren

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Aktienkurse sind als Wachstumsindikatoren nicht hilfreich. Aktienkurse sagen ebensowenig über den tatsächlichen Wert eines Unternehmens aus, wie über die Qualität der Produkte, über die Qualität der Mitarbeiter oder über die Wachstumschancen aus. Aktienkurse sind maßgeblich von Irrationalität geprägt. Wie sonst wäre es erklärbar, dass Unternehmen regelhaft „überbewertet“ sind, dass Due Diligences zu ganz anderen Resultaten führen, als die reine Kursbetrachtung es nahelegen würde?

Denjenigen, die sich wirklich mit profitablem Wachstum eines Unternehmens auseinandersetzen möchten, bleibt es nicht erspart, sich mit den handelnden Personen (und zwar nicht nur auf der Top-Ebene), mit den Innovationsprozessen, mit der Produktpalette und den in Entwicklung befindlichen Produkten auseinanderzusetzen. Es bleibt ihnen nicht erspart, sich über den Vertrieb und das Marketing zu informieren und Chancen und Risiken abzuschätzen. Der Aktienkurs selbst ist ein Wert, der in die Irre führt und der zu kurzfristigem Optimieren anregt. Nicht zuletzt deshalb ziehen immer wieder Unternehmen, die wirklich profitabel wachsen wollen, die Konsequenz, sich von der Börse zurückzuziehen. Ein mitunter weiser Schritt, führt er doch häufig zu langfristigerem Denken, das für profitables Wachstum, wie wir bei Mandat es verstehen, erforderlich ist. Wohl den börsennotierten Unternehmen – und davon gibt es einige! -, die dem Analystendruck nicht nachgeben und allen Aktienkursen zum Trotz eine erfolgreiche, langfristige Strategie verfolgen.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Weniger drin = Mehr Rendite = Erfolg?

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Eine der dreistesten, einfallslosesten und überdies von mangelndem Selbstbewusstsein zeugenden Möglichkeiten, das Geschäftsergebnis zu stabilisieren oder wachsen zu lassen, besteht darin, weniger anzubieten und den gleichen Preis zu verlangen. Beispiele dafür gibt es genügend: Die Schokoriegel, die schon lange keine 60 Gramm mehr wiegen, aber immer noch dasselbe kosten, die Papiertaschentücher, die sich nur noch zu neunt statt vormals zu zehnt in einer Packung wiederfinden – zum gleichen Preis, selbstredend, oder die Marmelade, die immer weniger Inhalt für ebenfalls den gleichen Preis anbietet.

Diese „Strategie“ (ich muss „Strategie“ hier unbedingt in Anführungszeichen setzen, weil es gar keine Strategie im Sinne von Wachstumintelligenz ist) ist schlicht von mangelndem Respekt gegenüber dem Kunden, dem Verbraucher, geprägt. Für wie dumm möchte man uns denn verkaufen? Wie weit soll dies denn getrieben werden? Ein Riegel M***, der irgendwann nur noch drei Gramm wiegt und immer noch 1,20 Euro kostet? Oder wie wäre es mit gar keinem T****-Taschentuch mehr in einer Packung und wir bezahlen dann dafür? Marmelade mitbringen in den Laden und dafür zahlen? Wie wäre das?

Weg von der Polemik, zurück zur Wachstumslogik: Wenn Unternehmen es nötig haben, ein solches Vorgehen zu praktizieren, weil sie mit ihren Kosten nicht mehr klarkommen und irgendwie das Ergebnis halten oder sogar noch verbessern wollen, wenn sie sich außerdem haben weismachen lassen, dass sie an gewissen Preisschwellen sind, die man einfach nicht übersteigen dürfe, wenn sie sich eine selbstbewusste Preiserhöhung nicht zutrauen, weil der Wettbewerb angeblich zu hart sei, dann haben diese Unternehmen ihre strategischen und markenbezogenen Hausaufgaben nicht oder nicht zu Ende gemacht.

Wir haben zahlreiche Preiserhöhungen für unsere Klienten geplant und durchgezogen. Natürlich gehen dabei mitunter manche Kunden verloren, aber uns ist es wesentlich lieber, wir bauen eine starke Marke auf und sagen ehrlich, was der Bezug der Produkte dieser Marke wert ist und generieren „Top-Line-Growth“, wie es so schön heißt, als dass wir in eine Schleife der Mengenverminderung bei gleichem Preis verfallen, denn das Ende einer solchen Schleife ist ja absehbar. Die von uns begleiteten Preiserhöhungsaktionen haben bei unseren Klienten jedenfalls stets zu profitablem Wachstum geführt.

„Weniger drin bei gleichem Preis“ dagegen ist ein strategischer Irrtum, der zur Erosion der Marke beiträgt. Auch, wenn man es nicht sofort merkt.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart #67: Vergessen Sie „tiefhängende Früchte“

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Immer wieder ist die Rede von den schnell abgreifbaren Ergebnissen, beraterdeutsch „low hanging fruits“, die man sofort erzielen könne. Ich bin gänzlich andere Auffassung: Das Konzentrieren auf die „low hanging fruits“ führt zu irrigem kurzfristigen Denken und Handeln und lenkt vom Wesentlichen ab. Das Suchen nach „Low hanging fruits“ wird dann zur intelligenzfreien Ersatzstrategie mangels besserer Perspektiven.

Ihr Fokus in dieser Woche: Lassen Sie sich nicht von den schnellen Verlockungen ablenken, ignorieren Sie „low hanging fruits“, solange Sie diese nicht existenziell benötigen. Konzentrieren Sie sich vielmehr auf die echten, wichtigen Themen und Ziele, die Sie vielleicht nicht sofort vollständig abarbeiten und erreichen können, die Sie, Ihre Mannschaft und Ihr Unternehmen aber maßgeblich voranbringen. Lassen Sie sich nicht in die Irre leiten und ermuntern Sie auch Ihre Mitarbeiter, in dieser Woche darüber nachzudenken, welche mittel- und langfristigen, möglicherweise schwierigere, anspruchsvolle Themen anstehen.

Wachstum kommt nicht aus dem Abpflücken tiefhängender Früchte.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Unterschied zwischen einem Unternehmen und einem Haus

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In meinen Vorträgen bemühe ich immer wieder einmal das Bild eines Hauses als Metapher für ein Unternehmen. Man würde beispielsweise nicht auf die Idee kommen, beziehungsweise es würde nicht zum Erfolg führen, wenn der Dachstuhl montiert würde, bevor das Dachgeschoss gemauert ist, niemand würde die Innentüren im offenen Rohbau lagern und die elektrischen Leitungen sollten liegen, bevor der Innenputz aufgebracht ist.

In einem Unternehmen ist es genauso. Eine Prozessoptimierung macht erst dann Sinn, wenn die Strategie vorliegt und die Entwicklung einer Strategie wird maßgeblich erleichtert durch eine unternehmerische Vision. Auch eine Wertaussage muss kompatibel mit der Strategie sein, sonst schlägt sie fehl. Einen wesentlichen Unterschied gibt es aber zwischen dem unternehmerischen Handeln und dem Hausbau: Das eine ist greifbar, das andere nicht direkt. Daraus folgt, dass letzteres besser korrigierbar ist. Bedeutet: Auch wenn die Strategie oder die Vision das Fundament für das Handeln sind, lässt sich dieses Fundament noch nachträglich einziehen – etwas, das beim Haus mindestens schwierig erscheint.

Zögern Sie also nicht, wenn Sie erkennen, dass Ihnen das Fundament Ihrer Wachstumsambitionen fehlt, dass es noch zu dünn ist, oder dass es bröckelt: Es ist nie zu spät, dieses Fundament substanziell zu stärken.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Nur ein Tor mehr schießen – von Kosten und Umsatz

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Einer unserer ehemaligen Azubis sagte einmal, die Anzahl der kassierten Tore in einem Fußballspiel sei eigentlich relativ egal, solange man ein Tor mehr schießt, als man selbst kassiert hat. Stimmt. Dies passt auch ausgezeichnet zum Thema „Wachstum“: Man darf Kosten verursachen. Solange der Umsatz die Kosten übersteigt, bleibt Cash übrig – ich schreibe bewusst nicht „Gewinn“, weil sonst irgendwer mich darauf hinweisen würde, dass Abschreibungen das Ergebnis doch noch verhageln können, obwohl sie keine operativen Kosten sind, aber Sie wissen, was ich sagen möchte.

Diejenigen Unternehmer und Manager, die sich darauf fokussieren, vorne, beim Kunden, Umsatz zu generieren – und zwar bitte profitablen Umsatz – anstatt sich krampfhaft damit auseinanderzusetzen, wie man ausschließlich Kosten senken könne, sind regelhaft erfolgreicher als die Kostenfokussierer. Natürlich ist es leichter, sich auf die Kosten zu konzentrieren, denn dabei müssen wir uns nur mit uns selbst beschäftigen und nicht mit dem unberechenbaren Kunden. Und natürlich müssen die Kosten angemessen sein und dürfen nicht durch die Decke gehen. Aber – und dies ist ein starkes „Aber“: Zukunft und Wachstum entstehen durch hohen, bezahlten Wert, durch Kundennutzen, nicht durch geringe Kosten.

Unternehmen werden nicht durch durch Abbau, sondern durch Aufbau attraktiv; Nicht durch „weg von“ etwas, sondern durch „hin zu“ etwas. Das werden einige Unternehmen noch schmerzhaft erfahren, wenn wir auf die Vollbeschäftigung zulaufen.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wie gut ist Ihre Strategie wirklich?

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Wir arbeiten mit unseren Klienten immer wieder an Wachstumsstrategien. Wir entwickeln sie gemeinsam, wir schreiben sie gemeinsam fort, wir helfen dabei, Teile der Strategie, oder sogar die gesamte Strategie umzusetzen. Schließlich ist der Hauptnutzen einer Zusammenarbeit mit Mandat, dass ein Unternehmen, das uns mandatiert, nach der Zusammenarbeit entweder über die Voraussetzungen für Wachstum verfügt, die Ausgangsbasis für Wachstum verbessert hat, oder sogar bereits signifikant gewachsen ist – je nachdem, ob wir über eine Entwicklung, Fortschreibung oder Realisierung einer Strategie sprechen.

Was wir aber nicht tun, wofür wir nicht zur Verfügung stehen, ist, dass wir Strategien „situativ umwerfen“. Der Bedarf dazu begegnet uns aber immer wieder. Es wird mit großem materiellen und zeitlichen Aufwand eine Strategie erarbeitet, alle Beteiligten (ob mit oder ohne Berater) sind fest davon überzeugt, dass es die richtige Strategie ist und bei der leisesten Irritation wird die Strategie wieder in Zweifel gezogen und es werden zum Teil massive Justagebedarfe angemeldet.

Vorsicht: Wenn Sie Ihre Strategie bei jedem leisesten Wind verändern, haben Sie keine Strategie. Nichts gegen opportunistisches Mitnehmen von Geschäften, nichts gegen Strategien, die anpassungsfähig sind und auch nichts gegen die Überarbeitung offensichtlich schlechter, unangemessener, falscher Strategien. Aber: Eine Strategie ist stets eine fundierte Absichtserklärung. Die Frage, ob die Strategie richtig ist, wird meist nicht über Nacht beantwortet. Wenn Sie eine Strategie erarbeiten gehen wir davon aus, dass alle Fachleute und die Unternehmensführung einbezogen wurden und „ja“ gesagt haben. Warum also der ständige Justagebedarf.

Entweder Ihre Strategie ist schlecht, dann muss sie überarbeitet werden, oder sie ist gut, dann muss sie nicht permanent geändert, sondern nur justiert werden. Wenn Sie mir aber erklären, Sie hätten eine „Strategie“ und Sie werfen sie bei jeder Gelegenheit um oder stellen sie in Frage, dann haben Sie alles Mögliche, aber keine Strategie.

Wie sagen unsere US-Kollegen? „Simple as that.“

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Hören Sie auf, zu „verkaufen“

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Unternehmensführungen, die sich darüber beklagen, dass ihre Produkte und Leistungen massiv unter Preisdruck stehen, haben dieses Problem oft selbst geschaffen, nämlich durch eine Drückertruppe im Vertrieb. Ja, richtig gehört: Auch in Branchen, in denen gemeinhin angenommen wird, jeder und alles stehe unter einem Preisdruck, muss dies mitnichten so sein. Auch im Verkauf von sogenannten „Commodities“ muss der Preis als dominierendes Differenzierungsmerkmal nicht diese Rolle spielen.

Jawohl, der Vertrieb muss dafür Sorge tragen, dass die Produkte und Leistungen des von ihm vertretenen Unternehmens rentabel am Markt „landen“. Wenn Verkäufer nur beraten, sind sie Berater und keine Verkäufer. Aber nirgends steht geschrieben, dass Verkäufer Druck ausüben sollen oder gar müssen. Das „Verkaufen“ steht in vielen Zusammenhängen unter eben diesem hohen Druck.

Ein guter „Verkäufer“ verkauft aber nicht, sondern er lässt kaufen. Das ist ein relevanter Unterschied. Ein guter Verkäufer schafft Wert, er schafft Nutzen. Je wertiger die Produkte und Leistungen sind, die er (oder sie) verantwortet, desto mehr Wert und Nutzen wird ein guter Verkäufer seinem Kunden im Kaufprozess schaffen. Dabei spreche ich nicht von monetären Vorteilen und schon gar nicht von Rabatten. Ich spreche von Dingen, die der Kunde wertschätzt. Das kann ein Tipp sein, ein Hinweis, ein Gedanke, ein Fachartikel, Mitgliedschaft in einer Community (wie zum Beispiel bei Nespresso), also irgend etwas, das den Kunden weiterbringt. All dies dient dazu, die Beziehung zu festigen. Es dient dazu, ehrlich zu zeigen, dass der Verkäufer es ernst mit der Beziehung meint und es ihm oder ihr nicht um das schnelle Geld geht. Das abschließende „Ja“ des Kunden wird zu einem selbstverständlichen Teil der Beziehung. Auch ein ehrliches „Nein“ oder „Jetzt nicht“ gehört dazu.

Wenn Sie jetzt sagen, dass Ihrem Verkauf dazu die Zeit fehlt, in ehrliche Beziehungen zu investieren, weil er Abschlüsse produzieren soll, setzen Sie wahrscheinlich die falschen Prioritäten. Wenn Sie sagen, dass der Vertrieb natürlich Beziehungen aufbauen soll, aber bitte etwas schneller, sind Sie unrealistisch. Wenn Sie Sorge davor haben, dass die Beziehung zu Ihren Kunden zu intensiv wird, so dass Ihr Vertriebsmitarbeiter bei eventuellem Unternehmenswechsel Kunden „mitnimmt“, jagen Sie einem Phantom hinterher.

Unsere Klientenprojekte zu profitablem Wachstum zeigen, dass die in Entscheider investierte Zeit sich immer rechnet. Und unsere Erfahrung zeigt, dass die Auswirkungen, die durch den Wechsel eines Vertriebsmitarbeiters befürchtet werden, regelhaft überschätzt werden.

Was tut Ihr Verkauf? Übt er Druck aus oder lässt er kaufen?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

„Dezentral“ heißt nicht „alleine“

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Viele Unternehmen freuen sich über die Vorteile, die darin liegen, eine dezentrale Organisation installiert zu haben. Tatsächlich bietet eine gelungene dezentrale Organisation zahlreiche Möglichkeiten, Wachstum in der Breite und in der Tiefe zu erzeugen, allein schon deshalb, weil ein Geschwindigkeitsvorteil gegenüber einem strikten Zentralmodell besteht. Auf der anderen Seite geht es ohne Standards aus der Zentrale, vor allem in Systemunternehmen, nicht. Überdies benötigt man wesentlich qualifiziertere Mitarbeiter in einer Organisation, die sich durch Delegation von Verantwortung in die Fläche auszeichnet, als in einer stark zentralisierten Organisation.

Insbesondere Franchiseunternehmen und franchiseähnliche Unternehmen (zumindest solche von hoher Qualität) sind häufig zwar durch eine hohe Zentralität seitens der Systemvorgaben gekennzeichnet, weisen aber eine ebenso hohe Verantwortungsdelegation innerhalb der Leitplanken in der Fläche auf. Schließlich sind am POS Unternehmer, die sich meist in einer gewissen Weise unter der schützenden Marke selbst verwirklichen und nicht nur ausführen wollen. Filialsysteme hingegen sind oft durch eine wesentlich stärkere zentral dirigierende Kraft gekennzeichnet. So wird beispielsweise von Aldi und anderen Discountern überliefert, dass Mitarbeiter an der Kasse jede (!) Reklamation anerkennen müssen, solange die vermeintlich verdorbene Flasche Champagner nicht zu einem großen Teil ausgetrunken wurde.

Schwierig wird es dann, wenn die Dezentralität als Alleinverantwortung missgedeutet wird. Wenn Vertriebsmitarbeiter, Franchise- oder Systempartner plötzlich beginnen, ein Eigenleben zu führen, ist das System gefährdet. Die Betonung in den obigen Ausführungen liegt nämlich auf „innerhalb der Leitplanken“. Wenn Mitarbeiter oder Partner plötzlich die Leitplanken ausdehnen, beginnt die Marke zu leiden. Es entsteht überdies Komplexität durch Sonderfälle. Man erkennt eine zunehmende Verwässerung oft daran, dass man in Managementmeetings beginnt, Ausnahmefälle zu regeln. Ein Alarmsignal.

Dezentral zu arbeiten bedeutet nicht, dass man allein auf der Welt ist. Dezentral zu arbeiten bedeutet, dass Verantwortung innerhalb gesetzter Leitplanken übernommen werden kann, darf und soll. Dezentral zu arbeiten bedeutet, sich mit den Standards aus der Zentrale auseinanderzusetzen und sie durchaus kritisch dem Marktbedarf gegenüberzustellen. Dezentral zu arbeiten bedeutet einen hohen Anspruch, anderenfalls wird die Marke dilutiert.

Entspricht Ihr System diesem Anspruch?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wert von Voraussagen

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Neulich im Radio: „Borussia Dortmund hat heute gute Chancen, gegen Hannover 96 zu gewinnen, denn die letzten vier Spiele hat Dortmund gegen Hannover stets für sich entschieden.“

Was ist falsch an der Aussage? Richtig: Der ganze erste Teil und die damit verbundene Begründung, also die gesamte Folgerung. Ein paar Tage zuvor hatte Borussia Dortmund gegen Bayern München im DFB-Viertelfinale verloren, obwohl sie zuvor fünf Parteien gegen Bayern ungeschlagen waren. Wie war das mit der Wahrscheinlichkeit?

Voraussagen, die auf Ergebnissen der Vergangenheit beruhen, sind wertlos. Ein Aktienkurs kann ebenso wenig aus der Vergangenheit heraus prognostiziert werden, wie das Wetter, ein Fußballspiel, oder die Performance eines Unternehmens. Nur weil in der Vergangenheit etwas eintrat, ist dies noch lange kein wahrscheinlichkeiterhöhendes Moment für die Zukunft. Die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Ereignisses muss auf verbundenen Faktoren basieren, nicht aber auf Faktoren, die keine Relation zum aktuellen Ereignis haben – die Statistiker unter Ihnen können das wesentlich besser erläutern, nur zu.

Trauen Sie Voraussagen nicht, bevor Sie geprüft haben, auf welchen Fatoren sie fußen. Dies erhöht die Wahrscheinlickeit Ihres Erfolges – und das ist eine Voraussage, die trägt.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH