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Mandat Wachstums-Wochenstart #67: Vergessen Sie „tiefhängende Früchte“

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Immer wieder ist die Rede von den schnell abgreifbaren Ergebnissen, beraterdeutsch „low hanging fruits“, die man sofort erzielen könne. Ich bin gänzlich andere Auffassung: Das Konzentrieren auf die „low hanging fruits“ führt zu irrigem kurzfristigen Denken und Handeln und lenkt vom Wesentlichen ab. Das Suchen nach „Low hanging fruits“ wird dann zur intelligenzfreien Ersatzstrategie mangels besserer Perspektiven.

Ihr Fokus in dieser Woche: Lassen Sie sich nicht von den schnellen Verlockungen ablenken, ignorieren Sie „low hanging fruits“, solange Sie diese nicht existenziell benötigen. Konzentrieren Sie sich vielmehr auf die echten, wichtigen Themen und Ziele, die Sie vielleicht nicht sofort vollständig abarbeiten und erreichen können, die Sie, Ihre Mannschaft und Ihr Unternehmen aber maßgeblich voranbringen. Lassen Sie sich nicht in die Irre leiten und ermuntern Sie auch Ihre Mitarbeiter, in dieser Woche darüber nachzudenken, welche mittel- und langfristigen, möglicherweise schwierigere, anspruchsvolle Themen anstehen.

Wachstum kommt nicht aus dem Abpflücken tiefhängender Früchte.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Unterschied zwischen einem Unternehmen und einem Haus

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In meinen Vorträgen bemühe ich immer wieder einmal das Bild eines Hauses als Metapher für ein Unternehmen. Man würde beispielsweise nicht auf die Idee kommen, beziehungsweise es würde nicht zum Erfolg führen, wenn der Dachstuhl montiert würde, bevor das Dachgeschoss gemauert ist, niemand würde die Innentüren im offenen Rohbau lagern und die elektrischen Leitungen sollten liegen, bevor der Innenputz aufgebracht ist.

In einem Unternehmen ist es genauso. Eine Prozessoptimierung macht erst dann Sinn, wenn die Strategie vorliegt und die Entwicklung einer Strategie wird maßgeblich erleichtert durch eine unternehmerische Vision. Auch eine Wertaussage muss kompatibel mit der Strategie sein, sonst schlägt sie fehl. Einen wesentlichen Unterschied gibt es aber zwischen dem unternehmerischen Handeln und dem Hausbau: Das eine ist greifbar, das andere nicht direkt. Daraus folgt, dass letzteres besser korrigierbar ist. Bedeutet: Auch wenn die Strategie oder die Vision das Fundament für das Handeln sind, lässt sich dieses Fundament noch nachträglich einziehen – etwas, das beim Haus mindestens schwierig erscheint.

Zögern Sie also nicht, wenn Sie erkennen, dass Ihnen das Fundament Ihrer Wachstumsambitionen fehlt, dass es noch zu dünn ist, oder dass es bröckelt: Es ist nie zu spät, dieses Fundament substanziell zu stärken.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Nur ein Tor mehr schießen – von Kosten und Umsatz

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Einer unserer ehemaligen Azubis sagte einmal, die Anzahl der kassierten Tore in einem Fußballspiel sei eigentlich relativ egal, solange man ein Tor mehr schießt, als man selbst kassiert hat. Stimmt. Dies passt auch ausgezeichnet zum Thema „Wachstum“: Man darf Kosten verursachen. Solange der Umsatz die Kosten übersteigt, bleibt Cash übrig – ich schreibe bewusst nicht „Gewinn“, weil sonst irgendwer mich darauf hinweisen würde, dass Abschreibungen das Ergebnis doch noch verhageln können, obwohl sie keine operativen Kosten sind, aber Sie wissen, was ich sagen möchte.

Diejenigen Unternehmer und Manager, die sich darauf fokussieren, vorne, beim Kunden, Umsatz zu generieren – und zwar bitte profitablen Umsatz – anstatt sich krampfhaft damit auseinanderzusetzen, wie man ausschließlich Kosten senken könne, sind regelhaft erfolgreicher als die Kostenfokussierer. Natürlich ist es leichter, sich auf die Kosten zu konzentrieren, denn dabei müssen wir uns nur mit uns selbst beschäftigen und nicht mit dem unberechenbaren Kunden. Und natürlich müssen die Kosten angemessen sein und dürfen nicht durch die Decke gehen. Aber – und dies ist ein starkes „Aber“: Zukunft und Wachstum entstehen durch hohen, bezahlten Wert, durch Kundennutzen, nicht durch geringe Kosten.

Unternehmen werden nicht durch durch Abbau, sondern durch Aufbau attraktiv; Nicht durch „weg von“ etwas, sondern durch „hin zu“ etwas. Das werden einige Unternehmen noch schmerzhaft erfahren, wenn wir auf die Vollbeschäftigung zulaufen.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wie gut ist Ihre Strategie wirklich?

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Wir arbeiten mit unseren Klienten immer wieder an Wachstumsstrategien. Wir entwickeln sie gemeinsam, wir schreiben sie gemeinsam fort, wir helfen dabei, Teile der Strategie, oder sogar die gesamte Strategie umzusetzen. Schließlich ist der Hauptnutzen einer Zusammenarbeit mit Mandat, dass ein Unternehmen, das uns mandatiert, nach der Zusammenarbeit entweder über die Voraussetzungen für Wachstum verfügt, die Ausgangsbasis für Wachstum verbessert hat, oder sogar bereits signifikant gewachsen ist – je nachdem, ob wir über eine Entwicklung, Fortschreibung oder Realisierung einer Strategie sprechen.

Was wir aber nicht tun, wofür wir nicht zur Verfügung stehen, ist, dass wir Strategien „situativ umwerfen“. Der Bedarf dazu begegnet uns aber immer wieder. Es wird mit großem materiellen und zeitlichen Aufwand eine Strategie erarbeitet, alle Beteiligten (ob mit oder ohne Berater) sind fest davon überzeugt, dass es die richtige Strategie ist und bei der leisesten Irritation wird die Strategie wieder in Zweifel gezogen und es werden zum Teil massive Justagebedarfe angemeldet.

Vorsicht: Wenn Sie Ihre Strategie bei jedem leisesten Wind verändern, haben Sie keine Strategie. Nichts gegen opportunistisches Mitnehmen von Geschäften, nichts gegen Strategien, die anpassungsfähig sind und auch nichts gegen die Überarbeitung offensichtlich schlechter, unangemessener, falscher Strategien. Aber: Eine Strategie ist stets eine fundierte Absichtserklärung. Die Frage, ob die Strategie richtig ist, wird meist nicht über Nacht beantwortet. Wenn Sie eine Strategie erarbeiten gehen wir davon aus, dass alle Fachleute und die Unternehmensführung einbezogen wurden und „ja“ gesagt haben. Warum also der ständige Justagebedarf.

Entweder Ihre Strategie ist schlecht, dann muss sie überarbeitet werden, oder sie ist gut, dann muss sie nicht permanent geändert, sondern nur justiert werden. Wenn Sie mir aber erklären, Sie hätten eine „Strategie“ und Sie werfen sie bei jeder Gelegenheit um oder stellen sie in Frage, dann haben Sie alles Mögliche, aber keine Strategie.

Wie sagen unsere US-Kollegen? „Simple as that.“

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Hören Sie auf, zu „verkaufen“

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Unternehmensführungen, die sich darüber beklagen, dass ihre Produkte und Leistungen massiv unter Preisdruck stehen, haben dieses Problem oft selbst geschaffen, nämlich durch eine Drückertruppe im Vertrieb. Ja, richtig gehört: Auch in Branchen, in denen gemeinhin angenommen wird, jeder und alles stehe unter einem Preisdruck, muss dies mitnichten so sein. Auch im Verkauf von sogenannten „Commodities“ muss der Preis als dominierendes Differenzierungsmerkmal nicht diese Rolle spielen.

Jawohl, der Vertrieb muss dafür Sorge tragen, dass die Produkte und Leistungen des von ihm vertretenen Unternehmens rentabel am Markt „landen“. Wenn Verkäufer nur beraten, sind sie Berater und keine Verkäufer. Aber nirgends steht geschrieben, dass Verkäufer Druck ausüben sollen oder gar müssen. Das „Verkaufen“ steht in vielen Zusammenhängen unter eben diesem hohen Druck.

Ein guter „Verkäufer“ verkauft aber nicht, sondern er lässt kaufen. Das ist ein relevanter Unterschied. Ein guter Verkäufer schafft Wert, er schafft Nutzen. Je wertiger die Produkte und Leistungen sind, die er (oder sie) verantwortet, desto mehr Wert und Nutzen wird ein guter Verkäufer seinem Kunden im Kaufprozess schaffen. Dabei spreche ich nicht von monetären Vorteilen und schon gar nicht von Rabatten. Ich spreche von Dingen, die der Kunde wertschätzt. Das kann ein Tipp sein, ein Hinweis, ein Gedanke, ein Fachartikel, Mitgliedschaft in einer Community (wie zum Beispiel bei Nespresso), also irgend etwas, das den Kunden weiterbringt. All dies dient dazu, die Beziehung zu festigen. Es dient dazu, ehrlich zu zeigen, dass der Verkäufer es ernst mit der Beziehung meint und es ihm oder ihr nicht um das schnelle Geld geht. Das abschließende „Ja“ des Kunden wird zu einem selbstverständlichen Teil der Beziehung. Auch ein ehrliches „Nein“ oder „Jetzt nicht“ gehört dazu.

Wenn Sie jetzt sagen, dass Ihrem Verkauf dazu die Zeit fehlt, in ehrliche Beziehungen zu investieren, weil er Abschlüsse produzieren soll, setzen Sie wahrscheinlich die falschen Prioritäten. Wenn Sie sagen, dass der Vertrieb natürlich Beziehungen aufbauen soll, aber bitte etwas schneller, sind Sie unrealistisch. Wenn Sie Sorge davor haben, dass die Beziehung zu Ihren Kunden zu intensiv wird, so dass Ihr Vertriebsmitarbeiter bei eventuellem Unternehmenswechsel Kunden „mitnimmt“, jagen Sie einem Phantom hinterher.

Unsere Klientenprojekte zu profitablem Wachstum zeigen, dass die in Entscheider investierte Zeit sich immer rechnet. Und unsere Erfahrung zeigt, dass die Auswirkungen, die durch den Wechsel eines Vertriebsmitarbeiters befürchtet werden, regelhaft überschätzt werden.

Was tut Ihr Verkauf? Übt er Druck aus oder lässt er kaufen?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

„Dezentral“ heißt nicht „alleine“

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Viele Unternehmen freuen sich über die Vorteile, die darin liegen, eine dezentrale Organisation installiert zu haben. Tatsächlich bietet eine gelungene dezentrale Organisation zahlreiche Möglichkeiten, Wachstum in der Breite und in der Tiefe zu erzeugen, allein schon deshalb, weil ein Geschwindigkeitsvorteil gegenüber einem strikten Zentralmodell besteht. Auf der anderen Seite geht es ohne Standards aus der Zentrale, vor allem in Systemunternehmen, nicht. Überdies benötigt man wesentlich qualifiziertere Mitarbeiter in einer Organisation, die sich durch Delegation von Verantwortung in die Fläche auszeichnet, als in einer stark zentralisierten Organisation.

Insbesondere Franchiseunternehmen und franchiseähnliche Unternehmen (zumindest solche von hoher Qualität) sind häufig zwar durch eine hohe Zentralität seitens der Systemvorgaben gekennzeichnet, weisen aber eine ebenso hohe Verantwortungsdelegation innerhalb der Leitplanken in der Fläche auf. Schließlich sind am POS Unternehmer, die sich meist in einer gewissen Weise unter der schützenden Marke selbst verwirklichen und nicht nur ausführen wollen. Filialsysteme hingegen sind oft durch eine wesentlich stärkere zentral dirigierende Kraft gekennzeichnet. So wird beispielsweise von Aldi und anderen Discountern überliefert, dass Mitarbeiter an der Kasse jede (!) Reklamation anerkennen müssen, solange die vermeintlich verdorbene Flasche Champagner nicht zu einem großen Teil ausgetrunken wurde.

Schwierig wird es dann, wenn die Dezentralität als Alleinverantwortung missgedeutet wird. Wenn Vertriebsmitarbeiter, Franchise- oder Systempartner plötzlich beginnen, ein Eigenleben zu führen, ist das System gefährdet. Die Betonung in den obigen Ausführungen liegt nämlich auf „innerhalb der Leitplanken“. Wenn Mitarbeiter oder Partner plötzlich die Leitplanken ausdehnen, beginnt die Marke zu leiden. Es entsteht überdies Komplexität durch Sonderfälle. Man erkennt eine zunehmende Verwässerung oft daran, dass man in Managementmeetings beginnt, Ausnahmefälle zu regeln. Ein Alarmsignal.

Dezentral zu arbeiten bedeutet nicht, dass man allein auf der Welt ist. Dezentral zu arbeiten bedeutet, dass Verantwortung innerhalb gesetzter Leitplanken übernommen werden kann, darf und soll. Dezentral zu arbeiten bedeutet, sich mit den Standards aus der Zentrale auseinanderzusetzen und sie durchaus kritisch dem Marktbedarf gegenüberzustellen. Dezentral zu arbeiten bedeutet einen hohen Anspruch, anderenfalls wird die Marke dilutiert.

Entspricht Ihr System diesem Anspruch?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wert von Voraussagen

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Neulich im Radio: „Borussia Dortmund hat heute gute Chancen, gegen Hannover 96 zu gewinnen, denn die letzten vier Spiele hat Dortmund gegen Hannover stets für sich entschieden.“

Was ist falsch an der Aussage? Richtig: Der ganze erste Teil und die damit verbundene Begründung, also die gesamte Folgerung. Ein paar Tage zuvor hatte Borussia Dortmund gegen Bayern München im DFB-Viertelfinale verloren, obwohl sie zuvor fünf Parteien gegen Bayern ungeschlagen waren. Wie war das mit der Wahrscheinlichkeit?

Voraussagen, die auf Ergebnissen der Vergangenheit beruhen, sind wertlos. Ein Aktienkurs kann ebenso wenig aus der Vergangenheit heraus prognostiziert werden, wie das Wetter, ein Fußballspiel, oder die Performance eines Unternehmens. Nur weil in der Vergangenheit etwas eintrat, ist dies noch lange kein wahrscheinlichkeiterhöhendes Moment für die Zukunft. Die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Ereignisses muss auf verbundenen Faktoren basieren, nicht aber auf Faktoren, die keine Relation zum aktuellen Ereignis haben – die Statistiker unter Ihnen können das wesentlich besser erläutern, nur zu.

Trauen Sie Voraussagen nicht, bevor Sie geprüft haben, auf welchen Fatoren sie fußen. Dies erhöht die Wahrscheinlickeit Ihres Erfolges – und das ist eine Voraussage, die trägt.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart #45: Wichtig, oder doch nur dringend?

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Ihr Fokus in dieser Woche: Konzentrieren Sie sich auf die wichtigen, nicht dringenden Dinge.

Sie kennen das Prioritäten-Dilemma: Kümmern wir uns um die wichtigen Dinge, die wir „eigentlich ‚mal“ tun müssten, oder sind doch die dringenden Dinge an der Reihe? Meist gewinnen die Letzteren, denn sie verschaffen sich lauthals Gehör. Dringendes ist immer ein Alarmthema. Besonders aufmerksamkeitsfordernd: Die Dinge, die wichtig und zugleich auch dringend sind.

Zugegeben, die wichtigen und gleichzeitig dringenden Themen benötigen meist unsere unmittelbare Aufmerksamkeit. Aber auch darin lohnt es sich, nach Delegierbarem zu forschen, bevor dem Aktionismus gefrönt wird. MIr geht es hier aber um die leisen Themen: Die Themen, die wichtig aber (noch) nicht dringend sind. Das „noch“ steht in Klammern, weil die wichtigen, aber (noch) nicht dringenden Themen mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit irgendwann einmal in das Feld „wichtig und dringend“ wandern. Man muss sich nur lange genug nicht um sie kümmern.

Was also sind Ihre wichtigen aber (noch) nicht dringenden Themen? Nehmen Sie sich in dieser Woche mindestens eines dieser Themen vor und sorgen Sie dafür, dass das Resultat zum Wachstum Ihres Unternehmens beiträgt. Denn es handelt sich hier klassischerweise um strategische Themen mit einem hohen Wachstumshebel.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

„Es kann nicht schneien“

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Diese Geschichte wird Ihnen gefallen. Zugetragen hat sie sich in der vergangenen Woche und wir können eine Menge daraus für die Führung unserer Unternehmen lernen.

Ich fuhr mit dem PKW zu einem Klientenunternehmen in Nordrhein-Westfalen. Die Sonne schien, es war allerdings ein Lichtbild, eine Wolkensituation, die mich an Schnee denken ließ. Kurz darauf verwies der Wetterbericht im Radio darauf, dass zu Beginn des Tages die Sonne noch scheinen würde, diese aber einer zunehmenden Bewölkung und später einem vom Rheinland nach Ostwestfalen ziehenden Schneegebiet Raum machen würde.

In der Nachmittagspause des ganztägigen Projekttreffens trat ich ans Fenster. Es war grau geworden und sah nach Schnee aus.

Ich dachte laut: „Es sieht nach Schnee aus.“
Person 1: „Nein, es kann nicht schneien, es ist viel zu kalt.“
Ich: „Tatsächlich? Wie kalt ist es denn?“
Person 1: „Zwei oder drei Grad minus.“
Ich dachte: ‚Erstens: Woher will die Person das wissen und zweitens: Warum soll es bei zwei oder drei Grad unter Null nicht schneien?’Bevor ich aber etwas aussprechen konnte,
folgte Person 2: „Bei uns war es heute Morgen 11 Grad unter Null.“
Worauf Person 3 einstimmte: „Bei uns waren es Minus acht Grad.“

Die Diskussion nahm ihren Lauf. Fest stand: Es konnte an diesem Tag nicht mehr schneien.

Drei Stunden später, das Meeting war zu Ende. Ich ging die große Außentreppe herab und merkte leichte Schneeflocken. Das Außenthermometer im Auto zeigte Null Grad. Bei uns zuhause war die Straße weiß, vier Stunden später hatte ich Mühe, mit dem Auto am Hang zu fahren und meinem Kollegen schickte ich am späten Abend eine SMS, dass meine Teilnahme am nächsten Tag eventuell gefährdet sei, wenn die Straßen bei uns nicht gestreut würden.

Aber es konnte ja nicht schneien.

Erkenntnis: Die gesamte Frage wurde unter falschen Prämissen betrachtet:

  • Frage: Wieso kann es zwei oder drei Grad unter Null oder auch bei elf Grad unter Null nicht schneien? Antwort: Es kann.
  • Frage: Woher kann jemand, der seit fünf Stunden ununterbrochen in einem mit 15 Personen gefüllten, gut geheizten Raum sitzt, wissen wie kalt es draußen ist? Antwort: gar nicht.
  • Frage: Welche Relevanz hat die Temperatur an irgendwelchen anderen Orten zu ganz anderen Zeiten für die Frage, ob es schneien wird? Antwort: keine.

Jetzt zur Lehre: In Unternehmen begegnet uns dieses Muster sehr häufig: Es werden Entscheidungen getroffen, die auf falschen Annahmen basieren. Schlimmer: Es werden Entscheidungen getroffen, die auf Annahmen basieren, die nicht einmal begründet sind. Noch schlimmer: Es werden Entscheidungen getroffen, die auf Annahmen basieren, die nichts mit der Sache zu tun haben. Eine zwingende Regel in der Strategiearbeit: Hinterfrage die Annahmen.

Wie oft hören Sie „Chef, es kann nicht schneien“?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #41: Strategisch denken

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Ihr Fokus in dieser Woche: Nehmen Sie sich eine oder zwei Stunden Zeit, um strategisch zu denken.

Der natürliche Feind der Strategie ist das Tagesgeschäft. Das Mandat-Team ist soeben von der jährlichen Mandat-Strategietagung zurückgekehrt. Wir haben uns von Mittwoch Abend bis Sonnabend Morgen Zeit genommen, um über die Mandat-Strategie zu reflektieren und Schlüsse für das jeweils eigene Tun in diesem Jahr abzuleiten. Wir tun dies regelmäßig, stets Ende Januar, Anfang Februar. Diese strategische Auszeit, die nicht im Ungefähren verbleibt, sondern sehr konkret wird, hilft uns, den inneren Kompass wieder auszurichten.

Was tun Sie, um in dieser Woche sehr konkret strategisch zu denken? Wann nehmen Sie sich die Zeit – es brauchen ja nur ein, zwei Stunden zu sein? Wo werden Sie denken? Im Büro, Zuhause? Außerhalb? Wo? Wer ist dabei? Sie allein? Wer sonst?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH