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Die Wachstumsspirale

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Seit mehr als 20 Jahren beschäftigen wir uns bei Mandat damit, Unternehmen erfolgreich zu machen, Unternehmen bei ihrem profitablen Wachstum zu unterstützen. Damit einher geht auch immer die Unterstützung derjenigen internen Wachstumspromotoren, die wissen, dass sie ein großartiges Team haben (oder zumindest einige großartige Teammitglieder) und das Selbstbewusstsein haben, zu erkennen, dass sie nicht alles allein machen müssen, können und dürfen. Dann kommen wir häufig ins Spiel.

Statthaft ist die Frage, ob es Muster gibt, die zu Wachstum führen. Tatsächlich ist dies der Fall. Wir haben bereits zahlreiche Muster aufgedeckt, eines folgt hier: „Die Wachstumsspirale“:

  1. Denken: Um wachsen zu können, ist das Denken unabdingbar. „Tatsächlich?“ werden einige nun mit ironischem Ton fragen, aber lassen Sie uns einmal in die Realität schauen: Es wird viel operativ gehandelt und wenig gedacht. Wer schließt im Tagesgeschäft regelmäßig die Tür hinter sich und denkt in Ruhe über Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft nach, ohne dass er oder sie dabei gestört werden darf? Diejenigen, die es tun, sind erfolgreicher, als die, die es nicht tun.
  2. Aufschreiben: Leider hört es bei den meisten „Denkern“ mit dem Denken auf. Nur wenige bringen ihre Denk-Erkenntnisse zu Papier oder in den Rechner. Das Aufschreiben ist der wesentliche Schritt, weil es dazu führt, dass Gedanken materialisiert werden. Sie können nun nicht mehr verschwinden.
  3. Sprechen: Erfolgreiche Menschen besprechen Gedachtes und Geschriebenes – und zwar mit Menschen, die kein Interesse an einer bestimmten Lösung haben, sondern unbefangen antworten und reagieren können. In erfolgreichen Unternehmen wird ebenfalls über materialisierte Gedanken gesprochen, und zwar in speziellen Arbeitskreisen.
  4. Konsequenzen ziehen: Erfolgreich wachsende Unternehmen wissen, dass es erforderlich ist, aus Erkenntnissen Schlüsse zu ziehen und sie tun dies konsequent, auch ohne, dass sie bereits über vollständige Informationen verfügen müssten.
  5. Handeln: Die erkannten Schlüsse werden unmittelbar in die Tat umgesetzt. Unmittelbar meint eher „unverzüglich“, also im juristischen Sinne: „ohne schuldhaftes Zögern“. Es werden keine „Ja, aber“ mehr geduldet.
  6. Lernen: Besonders erfolgreich wachsende Unternehmen und Personen lernen schnell aus ihren Handlungen. „Welche Resonanz erzeugt meine Handlung?“, „Wie wird das System durch die Handlung beeinflusst?“ Hier wird zweischrittig agiert: Erst kommt die Beobachtung, dann folgt die Wertung. Die Erkenntnisse werden notiert.
  7. Konsequenzen ziehen: Wie bereits zuvor, ziehen erfolgreich wachsende Unternehmen ihre Schlüsse, diesmal aus den bewerteten Beobachtungen der Konsequenzen des Handelns, und sie korrigieren sich entsprechend.

Danach beginnt der Zyklus erneut, aber auf höherem Niveau als zu Beginn, daher sprechen wir hier auch nicht über einen Kreis, sondern über eine Spirale.

Was unterscheidet, abgesehen von der Eingangsfeststellung, dass viele Menschen und Unternehmen gar nicht genug denken und dass diejenigen, die denken, nicht oft genug zum Handeln kommen, erfolgreich wachsende Unternehmen, von weniger erfolgreich wachsenden?

Schauen Sie sich um: Sie werden die oben genannten Elemente in Ihrem Unternehmen finden, aber finden Sie sie auch in der richtigen Reihenfolge? In der richtigen Intensität? In der richtigen Struktur? In der richtigen Konsequenz? Irgendwo wird immer gedacht, gehandelt, gelernt, es werden Konsequenzen gezogen, usw. Aber die Vernetzung stimmt nicht. „Irgendwo“ und „irgendwie“ genügt eben genau nicht. Es bedarf eines Systems.

Wachstum entsteht von innen. Erfolgreich wachsende Unternehmen haben das verstanden und wir sind oft Teil dieses Verstehens.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #23: Besetzen Sie eine Position

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Ihr Fokus in dieser Woche: Besetzen Sie eine Position.

Nein, damit meine ich selbstverständlich nicht, dass Sie irgendeine Position besetzen und diese mit Händen und Füßen verteidigen sollen. Das ist eine schöne Rhetorik-Übung, aber darum geht es hier nicht. Es geht darum, eindeutig Position zu einem Thema zu beziehen und nicht, herumzueiern.

Das Folgende meine ich nicht:

  • „Sowohl als auch“
  • „Das könnte man so sehen, oder auch so“
  • „Im Prinzip ja, aber“
  • „Wir müssen das noch genauer abwägen“
  • „Jedes hat etwas für sich“.

Setzen Sie die Liste selbst fort.

Machen Sie sich folgendes klar: Es gibt immer mehrere Lösungen, es gibt auch fast immer mehrere richtige Lösungen. Es kommt aber darauf an, eine Lösung zu finden, die in den Kontext passt. Es kommt darauf an, dass Sie als Führung klar sagen: „Ich habe nachgedacht, habe mir die Vor- und Nachteile angehört, sie abgewogen und dies ist die Richtung, in die wir gehen werden.“

Dies wird nicht nur von Ihnen erwartet, es beschleunigt auch Prozesse. Das Besetzen einer Position, das Einstehen für etwas, bedeutet doch nicht, dass dies für die Ewigkeit so sein muss. Meinungen darf man auch bei neuen Erkenntnissen ändern. Es heißt auch nicht, dass Sie unveränderbar auf der Position beharren müssen. Eine Position zu besetzen bedeutet aber, eine klare Meinung zu haben und diese begründen und aussprechen zu können.

Welche Position besetzen Sie in dieser Woche?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Markentechnik genügt längst nicht

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Auf dem 9. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon im Chiemgau haben in der vergangenen Woche unter dem Jahresthema 2012 „Die Marke als Wachstumsmotor“ hochkarätige Referenten ihre Sichten auf die Themen „Marke“, „Markenführung“, „Markentechnik“, „Wachstum mit (oder ohne) Marke“ dargestellt. Es wurde diskutiert, erörtert, neue Erkenntnisse wurden erlangt, bestehende Erkenntnisse wurden bestätigt.

Wir haben bei Mandat schon immer betont – und verdeutlichen dies auch in allen relevanten Beratungsprojekten -, dass bei der Betrachtung einer Marke die technisch-rationalen Aspekte nicht überbewertet werden dürfen. Natürlich gilt es, eine Marke systematisch aufzubauen, begonnen bei der Botschaft, dem Nutzen, usw. Natürlich gilt es, Methoden zu nutzen, die das Unternehmen in die Lage versetzen, die eigene Marke zu verstehen und auch vermittelbar, erlebbar zu machen.

Aber genau dort hört es mit der „Markentechnik“, wie sie so schön heißt, auf. Der Begriff „Markentechnik“ vermittelt irrtümlich den Eindruck, dass Marken technisch erfolgreich gemacht werden können. Es ist ein folgenschwerer Irrtum, wenn man diesem Ansatz blind folgt. Weder ist die Markentechnik hinreichend für den Erfolg einer Marke, noch ist Markenführung etwas, das sich auf rational-instrumentelle Basis reduzieren lässt. Markenführung hat vor allem mit einem etwas zu tun: Mit Führung. Zu diesem Thema wird auch in Kürze ein Fachbeitrag von mir im „Markenartikel“ erscheinen: „Markenführung – Die Betonung liegt auf ‚Führung'“.

Ich glaube jeder unserer Referenten, ich selbst inkludiert, hat die Wichtigkeit betont, welche die Mitarbeiter für die Marke haben. Und das, so Hartmut Jenner, Vorsitzender der Geschäftsführung von Kärcher, obwohl sie in der Bilanz nicht als Guthaben, sondern nur als Kostenposition („Personalaufwand“) auftauchen. Wenn wir aber die Mitarbeiter als Träger der Marke anerkennen, dann sind wir gut beraten, uns mit qualitativen Aspekten, mit nicht direkt greifbaren Wirkmechanismen, mit Ambiguität auseinanderzusetzen. Kurz: Mit Führung. Mit Vermittlung. Mit Verständnis. Mit Einsicht.

Das Mandat-Team hat Mandat auf dem 9. Internationalen Marken-Kolloquium hervorragend repräsentiert und damit auch die Marke „Mandat“ weiter gestärkt. Alles, was Mandat ausmacht, war erlebbar. Das ist nicht durch Anordnung zu erzielen, nicht durch Technik, nicht durch ausgefeilte Projektplanung. Anordnung erzeugt kein Commitment und Technik und Projektplanung sind notwendig, aber nicht hinreichend. Begeisterung war spürbar, aktive Teilhabe am Gesamten, Gestaltungsfreude, Problemlösungskompetenz, der Wunsch, mit dem Kolloquium einen Beitrag zum Wachstum der Teilnehmer und ihrer Unternehmen zu leisten. Das gelingt nur, weil das Mandat-Team sich mit der Marke „Mandat“ identifziert.

Wer versucht, Marke auf Technik zu reduzieren, hat nicht verstanden, dass es die Marke ohne die Menschen nicht gibt, die Menschen ohne die Marke aber sehr  wohl.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht – UFO und LH-Management zerstören Markenwert

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Ich schreibe diesen Beitrag am Freitag, den 7. September, an dem die Gewerkschaft UFO die Lufthansa in Deutschland ganztägig bestreikt. 100.000 (ein-hundert-tausend!) Passagiere werden davon betroffen sein, einige der Teilnehmer des 9. Internationalen Marken-Kolloquiums sind ebenfalls davon betroffen. Ich finde das unerhört, inakzeptabel, überzogen, unverschämt, arrogant, kundenfeindlich, kurzsichtig, geschäftsschädigend, rechtswidrig und dumm.

Abgesehen davon habe ich keine ausgeprägte Meinung dazu.

Gehen wir einmal in die Auswirkungen für das Unternehmen, ganz unabhängig davon, ob dieser Streik nun bereits ein Ende hat, oder nicht, hier geht es um Analyse:

  • Die UFO spricht darüber (z. B. in Online-Medien), dass die Streikenden „guter Stimmung“ seien. Sie spricht davon, dass „die Lufthansa kapituliert“ habe, weil sie mehr als die Hälfte der Flüge streichen musste.
  • Die Lufthansa-Führung spricht (im Heute Journal) davon, dass man ja bereit sei, an den Verhandlungstisch im Rahmen einer Schlichtung zu gehen, aber …

Man spricht übereinander, dissoziiert sich voneinander und niemand spricht miteinander.

Ich bin bekennender Verfechter unternehmerischen Handelns und habe für viele Forderungen und Aktionen der Gewerkschaften in einem Land wie Deutschland, wo sich wirklich wenige beklagen können, ein nur sehr eingeschränktes Verständnis, aber hier geht es nicht ausschließlich um einen einzelnen Verantwortlichen. Für die Streikwelle Anfang September sind beide Seiten verantwortlich. Wie kann man es so weit kommen lassen, dass man nicht mehr miteinander spricht und den Konflikt auf dem Rücken der Kunden austrägt?

Nein, meine Damen und Herren in der Führung der Lufthansa, so funktioniert das nicht. Sie können uns nicht weismachen, dass es Ihnen furchtbar Leid täte, dass wir nun nicht mit LH fliegen können, dass wir einige Unannehmlichkeiten hätten, dass Sie nun für uns tun würden, was Sie könnten. Das hätten Sie vorher tun müssen. Sie hätten vorher, gemeinsam mit der Mitarbeitervertretung eine Lösung finden müssen.

Und, nein, liebe UFOs, auch Sie können nicht so tun, als gäbe es „die Lufthansa“ und „die Mitarbeiter“. Sie haben in unverantwortlicher Weise den Bogen überspannt. Meinen Sie, dass die streikbedingten Ergebnisausfälle, die die Lufthansa jetzt verzeichnet, sich positiv auf die Beschäftigten auswirken wird? Augenwischerei.

Hier sind Ego-Themen im Spiel. Dies ist (oder war) ein Machtkampf, in dem niemand meint(e), noch gesichtswahrend auf den anderen Partner zugehen zu können. Es zeigt sich – gelinde gesagt – unterdurchschnittliche Führungskompetenz, null Konfliktkompetenz und ein sehr schlechtes Beispiel. Genauer: Es ist ein gutes Beispiel im negativen Sinne, denn die Lufthansa und die UFO haben damit der Marke Lufthansa nicht nur kurzfristig, sondern auch langfristig geschadet. Wieder einmal wird die Marke von innen zerstört. Denn dass die Marke „Lufthansa“ jetzt einen Schaden genommen hat, daran sollte wohl kein Zweifel mehr bestehen.

Wenn Gesprächspartner nicht mehr miteinander, sondern nur noch übereinander sprechen, wenn Konflikte nicht diskutiert, sondern buchstäblich ausgefochten werden, haben meist beide Parteien einen Fehler gemacht. Wir wollen keine Kriege mehr zwischen Staaten? Dann beginnen wir doch zunächst damit, die Kampfaktionen in Unternehmen zu beenden. Das wäre ein guter Start.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #21: Erst beobachten, dann werten

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Ihr Fokus in dieser Woche: Beobachten Sie erst und werten Sie erst dann.

Die meisten von Ihnen kennen Inspektor Columbo, gespielt durch den inzwischen leider verstorbenen Peter Falk. Man mag ihn mögen oder nicht, den kauzigen Polizisten im Regenmantel, darum geht es nicht. Es geht um die Methode:

Columbo beobachtet erst und wertet dann. Dies ist eine Reihenfolge, die im Business viel zu kurz kommt.

Gehen Sie in dieser Woche einmal mit offenen Augen durch Ihren Betrieb, durch Ihr Unternehmen und beobachten Sie. Immer, wenn Sie sich dabei erwischen, dass Sie etwas werten, wie

  • „Das geht viel zu langsam“
  • „Der sieht aber müde aus“
  • „Da müsste ich helfen“
  • … (Ergänzen Sie Ihre Beispiele)

gehen Sie einen Schritt zurück und versuchen Sie, auf der Beobachtungsebene zu bleiben. Beschreibend, objektiv. Springen Sie nicht zu schnell auf die Wertungsebene und schon gar nicht auf die Lösungsebene. Beobachten Sie erst und werten Sie erst dann.

Probieren Sie es einmal aus – Sie werden zu bemerkenswert besseren Lösungen gelangen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH
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Die persönliche Sicht: Streik ist ein Zeichen von Unreife

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Bei der Lufthansa wird gestreikt. Diesmal ist es der Konflikt mit dem Kabinenpersonal, der uns Fliegenden das Leben hinreichend erschwert. Ich finde das inakzeptabel.

Wohlgemerkt, man lese den obigen Satz: Es ist nicht DAS Kabinenpersonal, sondern es ist der KONFLIKT mit dem Kabinenpersonal – und genauer: Der Konflikt zwischen denen, die meinen die richtigen Interessen des Kabinenpersonals zu vertreten und denjenigen, die meinen, die richtigen Interessen des Unternehmens zu vertreten.

All das ändert nichts am Ergebnis: Wir Fluggäste, die ohnehin mit immer schlechterem Service versehen werden, sind die Betroffenen.

Ich finde, Streiks sind ein Zeichen von Unreife. Sie sind mitnichten ein adäquates Mittel, um Interessen durchzusetzen oder Macht – von welcher Seite auch immer – auszuspielen. Streiks als Folge einer gescheiterten Verhandlung sind ein Beleg für eine miserabel geführte Verhandlung, unabhängig davon, ob die Null-Leistung der Verhandlung in amateurhafter Verhandlungsführung, zu hohen Forderungen oder zu niedrigen Angeboten liegt.

Aufgabe der Arbeitnehmervertreter und der Arbeitgeber ist es, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das „stimmt“. Dazu gehören für beide Seiten akzeptable Arbeitsbedingungen ebenso wie akzeptable Vergütungen. Wenn nicht einmal darüber adäquat verhandelt werden kann, ist es um das Unternehmen, um das es geht, kulturell miserabel bestellt. Steht vielleicht das Ego einiger der Beteiligten einer Lösung im Weg?

In einer Beziehung kann man auch nicht einfach „streiken“. Man ist um eine Lösung bemüht – und zwar jeder der Beteiligten. Sich zusammenraufen, in Ordnung. Sich trennen, auch in Ordnung. Aber „streiken“ und das auf Kosten der (Noch-)Kunden, die dafür sorgen, dass jeder – JEDER! – der Konfliktbeteiligten seine Bezüge regelhaft überwiesen bekommt? Das geht nicht in Ordnung.

Ich bleibe dabei: Wenn ein Streik ausgerufen wird, ist dies ein Zeichen von mangelnder Reife, von mangelnder Lösungsbereitschaft, von überspanntem Ego, von absoluter Unvernunft oder von einer Kombination aus alldem. Und man komme mir jetzt bitte nicht damit, dass das Streikrecht gesetzlich verbrieft sei, denn um Recht oder Unrecht im gesetzlichen Sinne geht es hier gar nicht. Es geht um Führungsreife.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Best Practice „Kundenservice“

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Neulich schrieb ich an dieser Stelle darüber, dass es die Servicewüste Deutschland doch gibt (hier geht es zum Beitrag). Umso erfreulicher ist es doch, wenn es auch gelegentlich gute Beispiele gibt, die sogar als „Best Practice“ durchgehen können.

„Der Freistaat“ ist eine Unternehmensgruppe, die aus fünf Freizeitfahrzeug-Händlern mit 19 Marken und angeschlossenem Freizeitmarkt besteht. Sie ist in Sulzemoos, in der Nähe von München, angesiedelt. Auf einer Fläche von etwa 60.000 Quadratmetern sind nach eigenen Aussagen stets ca. 800 Fahrzeuge präsent. Eigene Werkstätten übernehmen den Service. Der Freistaat ist ein Familienunternehmen – und längst kein kleines mehr.

Vor kurzem wendete ich mich an den Glück-Freizeitmarkt, einem Unternehmen aus dem „Freistaat“-Unternehmensverbund, weil uns eine Stange für einen im Freizeitmarkt erworbenen Windschutz fehlte – es war einfach eine Stange zu wenig im Originalkarton, was mir aber erst einige Wochen nach dem Kauf auffiel. Gefasst war ich auf eine längere Diskussion, denn ich wollte nur diese eine Stange, ich war in Frankreich, ich hatte keinen Kaufbeleg, es war vier Wochen her.

Ich rief also die Zentrale an und wer beschreibt mein Erstaunen, dass auf meine Frage, wer mein Problem denn lösen könne, die Antwort „Ich!“ kam? Tatsächlich half mir sofort die erste Dame, die ich am Telefon hatte und sie sandte mir die fehlende Stange einige Tage später nach Hause. Es kam also …

  • … kein „Ja, aber haben Sie denn den Beleg noch?“
  • … kein „Ja, aber das ist doch schon so lange her!“
  • … kein „Aber selbstverständlich war die Stange in dem Originalgebinde!“
  • … kein „Haben Sie denn auch genau nachgesehen?“
  • … auch kein „Das kann nicht sein!“

Ich war erstaunt und habe mich selbstverständlich bei der Dame bedankt.

Jetzt zum Thema Wachstum: Die Dame am Telefon, die mein Problem gelöst hat, hat maßgeblich zum Wachstum ihres Unternehmens beigetragen, denn sie hat Kundenbindung erzeugt. Nicht nur, dass wir mit dem Kauf unseres Reisemobils im Freistaat hochzufrieden waren, nicht nur, dass auch der Service dort stimmt, jetzt hat auch der Freizeitmarkt gepunktet.

Wie stellen Sie sicher, dass sich Ihre Mitarbeiter auf allen Ebenen darüber im Klaren sind, dass jeder Kundenkontakt eine Wachstumschance bietet?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #20: Entscheiden Sie

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Ihr Fokus in dieser Woche: Entscheiden Sie. Entscheiden Sie auch dann, wenn Ihnen noch Informationen fehlen.

Zu häufig werden Entscheidungen verschleppt, weil vermeintlich noch Informationen fehlen. Es wird abgewogen, das Internet wird noch einmal bemüht, die letzte Wettbewerbsanalyse wird noch einmal gelesen, oder eine neue wird erstellt.

In der Zwischenzeit hat der Wettbewerb sich schon entschieden, oder Rahmenbedingungen haben sich geändert und die Entscheidung muss wieder auf eine neue Grundlage gestellt werden. Eine Katze, die sich in den Schwanz beißt.

Hier sind News: Sie werden nie genügend Informationen zur Entscheidung haben, irgendwo lässt sich immer noch eine neue Erkenntnis erlangen. In den meisten Fällen gilt: Entscheiden Sie lieber schnell und falsch als gar nicht. Dann können Sie wenigstens aus der falschen Entscheidung lernen.

Welche Entscheidung treffen Sie also in dieser Woche, auch dann, wenn Sie vermeintlich noch nicht genügend Informationen haben?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Was Unternehmen ausmacht

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Warum arbeiten Ihre Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen? Wegen der guten Bezahlung? Dann richten Sie sich direkt darauf ein, dass Sie entweder noch einiges mehr bieten oder mit einer hohen Fluktuation rechnen müssen. Mit „mehr“ meine ich dabei nicht „mehr Geld“.

Ich habe schon einige Unternehmen erlebt, die eine bemerkenswert demotivierte, aber hochbezahlte Mannschaft hatten. Die Mitarbeiter waren bequem geworden und haben ihre Unternehmen nicht freiwillig verlassen, weil niemand „draußen“ ihre hohen Gehälter gezahlt hätte. Vorsicht also mit „Geld“ als einzigem Differenzierungsfaktor für Ihr Unternehmen.

Dass Geld auch als Motivation nichts taugt, ist hier bereits hinlänglich diskutiert worden. Die angemessene Bezahlung für die erbrachte Leistung ist ein Hygienefaktor. Die Bezahlung muss stimmen, darf gut sein, auch sehr gut, aber sie muss immer im Verhältnis zur Leistung stehen.

Wie steht es mit folgenden fünf Faktoren, die unserer Erfahrung zufolge ein Unternehmen ausmachen, bei Ihnen?

1. Arbeitsumfeld

Wie gut ist das Arbeitsumfeld für Ihre Mitarbeiter? Verfügen Ihre Mitarbeiter über die erforderlichen technischen und organisatorischen Hilfsmittel, die auf neuem (nicht unbedingt dem allerneuesten) Stand sind? Legen Sie Wert auf ein ergonomisches Arbeitsumfeld? Was tun Sie dafür? Wie schaut es mit der Arbeitssicherheit aus? Wie attraktiv sind Ihre Büroräume?

2. soziale Kontakte

Wie gerne arbeiten Ihre Mitarbeiter miteinander? Es ist völlig klar, dass nicht jeder mit jedem „gut kann“, aber es sollte schon ein Umfeld existieren, in dem sich auch soziale Kontakte, möglicherweise sogar außerhalb der Arbeit, entwickeln können. Sprechen Ihre Mitarbeiter miteinander über Privates? Gibt es das „Teeküchengespräch“? Lachen Ihre Mitarbeiter miteinander? All dies sind Faktoren, die das soziale Miteinander stärken.

3. Würdigung

Werden Ihre Mitarbeiter hinreichend gewürdigt? Auch hier: Es geht nicht darum, permanent durch den Betrieb zu wandeln, mit dem Ziel der Würdigung. Es geht aber sehr wohl darum, gute Leistungen anzuerkennen. Und im Übrigen geht es auch darum, schlechte Leistungen angemessen zu kritisieren, was auch eine Form der Würdigung ist, wenn es wertschätzend ausgeführt wird. Erkennen Ihre Mitarbeiter gegenseitig an, welche Leistung von welchem Teammitglied erbracht wird? Würdigung ist kostenlos und kann enorm vieles bewirken.

4. Verantwortungsübernahme und Gestaltungsspielraum

Erhalten Ihre Mitarbeiter Wachstumschancen angeboten? Wie viel Verantwortung sind Sie bereit, abzugeben? Wer darf wann wachsen? Trauen Sie sich, Mitarbeitern eine sehr fordernde Aufgabe zu geben, an der Ihnen etwas liegt, deren Resultat Ihnen also keineswegs gleichgültig ist? Wann darf eigentlich wer was tun? Befürworten Sie schnelle Entscheidungen, auch wenn sie sich nachher als falsch herausstellen? Oder ist ihre Maxime „Absicherung“? Sie erkennen Menschen am besten dann, wenn Sie ihnen Verantwortung übergeben.

5. Sinn und Inhalt der Arbeit

Ist Ihren Mitarbeitern klar, warum sie tun, was sie tun? Arbeiten Ihre Mitarbeiter an einem großen Ganzen? Oder sind die Arbeiten fragmentiert und passen aus Mitarbeitersicht nicht recht zusammen? Arbeiten Ihre Mitarbeiter Aufgaben ab, oder sorgen Sie persönlich für einen Gesamtzusammenhang?

Angesichts dieser fünf wesentlichen Aspekte, die erfolgreiche Unternehmen von weniger erfolgreichen trennen, rückt Geld – es sei hier nochmals erwähnt, dass die Bezahlung natürlich stimmen muss – in den Hintergrund. Anderenfalls wäre es zum Beispiel auch nicht erklärbar, dass Hochleistungsträger, die in der freien Wirtschaft das Dreifache verdienen könnten, in Non-Profit-Unternehmen arbeiten. Und das ist nur ein Beispiel von vielen.

Wie, also, ist Ihr Unternehmen bezüglich der fünf Aspekte aufgestellt? Diese fünf Aspekte entscheiden maßgeblich über die Bereitschaft Ihrer Organisation, zu wachsen …

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #18: Offen bleiben

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Ihr Fokus in dieser Woche: Bleiben Sie offen.

Es ist einsam an der Spitze. Je senioriger Sie werden, desto weniger Menschen sagen Ihnen wirklich die Meinung und je erfahrener Sie werden, desto überzeugter werden Sie von Ihren Erfahrungen, weil sie Sie zum Erfolg geführt haben. Die Gefahr: Sie drehen sich im Kreis.

Hier sind sechs Punkte für diese Woche, um aus dem Kreis auszubrechen:

  1. Hören sie in dieser Woche einigen Vertrauten zu – bitte nur denjenigen, die kein Interesse an einer bestimmten, für sie günstigen Antwort haben – und fragen Sie sie nach ihrer Meinung zu wichtigen Fragen, die Sie haben.
  2. Hören Sie einigen Mitarbeitern zu und fragen Sie sie nach ihrer Meinung zu spezifischen Kundenproblemen.
  3. Was sind einige Ihrer festen Erfahrungs-Glaubenssätze? Stellen Sie sie einmal auf die Probe: Sind sie noch richtig?
  4. Wer ist Ihr Coach? Haben Sie einen Ratgeber, der Ihnen in Ihrem besten Interesse einen Rat gibt, unabhängig davon, wie Sie sich nachher entscheiden? Wenn Sie keinen Coach haben: Wer könnte das sein? Suchen Sie sich einen.
  5. Suchen Sie sich eine Veranstaltung, einen Workshop, ein Seminar, was auch immer, auf dem Sie etwas Neues lernen werden und melden Sie sich noch in dieser Woche dort an.
  6. Riskieren Sie in dieser Woche etwas. Nein, es geht nicht um spekulative Investments in russischen Weizen, sondern riskieren Sie etwas Unternehmerisches. Seien Sie dabei bereit, zu scheitern.

Wenn Sie diese sechs Punkte in dieser Woche starten, ist das exzellent. Wenn Sie drei schaffen, ist es prima, wenn Sie nur einen schaffen, immerhin ein Anfang. Aber fangen Sie bitte an.

Und danach lassen Sie diese sechs Punkte in die Routine übergehen. Einen nach dem anderen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH