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Der Wachstums-Wochenstart #33: Erhöhen Sie die Geschwindigkeit

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Ihr Fokus in dieser Woche: Erhöhen Sie die Geschwindigkeit.

Unternehmen gewöhnen sich an eine gewisse Geschwindigkeit. Es ist ähnlich wie beim Autofahren: Fährt man auf die Autobahn auf, kommen dem Fahrer 160 km/h schnell vor, danach gewöhnt er sich rasch daran – angemessene Verkehrslage vorausgesetzt. In vielen Autos ist das eine prima Reisegeschwindigkeit, mit viel Luft nach oben. Auch Unternehmen gewöhnen sich an eine gewisse Geschwindigkeit. Die Prozesse werden darauf ausgerichtet und man arbeitet in Reisegeschwindigkeit an den Themen. Der Unterschied: Selten wird die „Luft nach oben“ genutzt.

Wenn der Fahrer nicht auf dem Gas bleibt, wird das Auto langsamer und auch das Unternehmen wird langsamer, wenn die Unternehmensführung nicht auf dem Gaspedal bleibt. Im Unternehmen bauen sich auf der langen Reise durch die Zeit aber Bremsen ein, die unmerklich Energie fressen und die Geschwindigkeit, die eigentlich nötig wäre, verringern. Wohlgemerkt: Unmerklich.

Suchen Sie sich in dieser Woche einen Unternehmensbereich, einen Teil Ihrer Firma, heraus und erhöhen Sie die Geschwindigkeit. Setzen Sie dabei nicht auf Tätigkeit, sondern auf Resultate. Machen Sie klar, dass bestimmte Resultate künftig (wieder) schneller erzielt werden müssen, als heute. Das „Wie“ überlassen Sie den Mitarbeitern. Wenn es gilt, ein Niveau, das Sie verloren haben, wieder zu erreichen, setzen Sie das alte Niveau als Ziel. Wenn Sie ein neues Niveau erreichen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben oder zu werden, setzen Sie ein neues Ziel.

Lassen Sie sich die Lösung, das „Wie“ von Ihren Mitarbeitern vorstellen und greifen Sie nur ein, wenn Sie sicher sind, dass Ihre Mitarbeiter ohne Sie nicht weiterkommen können.

Welchen Bereich wählen Sie?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #32: Ruhe einplanen

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Ihr Fokus in dieser Woche: Planen Sie Ruhe ein.

Diejenigen, die mich kennen, wissen, dass ich Geschwindigkeit sehr schätze und auch nichts gegen sortierte Hektik habe (die im übrigen nicht verwechselt werden darf mit der oft zu betrachtenden operativen Hektik, die gerne einmal geistige Windstille ersetzt). Wenn es aber darum geht, wichtige Dinge zu planen, bedarf es der Ruhe.

Wenn Sie also in dieser Woche etwas Wichtiges zu planen haben, sei es die Planung eines neuen Projektes, die Akquisition eines neuen Kunden, die Vorbereitung einer Aufsichtsratspräsentation oder der Einstieg in ein völlig neues Marktsegment, nehmen Sie sich gezielt Zeit und Ruhe zum Denken. Dieses Denken kann allein stattfinden, oder Sie nehmen Ihre für das jeweilige Thema wichtigsten Mitarbeiter hinzu. Ziehen Sie sich zurück und denken Sie in Ruhe. Lassen Sie sich nicht von operativen Dingen anziehen, lehnen Sie Fragen, die später beantwortet werden können, ab.

Das Zurückziehen kann eine Ort außerhalb des Büros sein – ein Klient berichtete mir neulich, er habe sich spontan auf eine deutsche Insel zurückgezogen, um vor einer wichtigen Präsentation konzentriert nachzudenken, aber auch das Büro kann Ruhe gewährleisten, wenn Sie die Tür hinter sich schließen und sie erst wieder öffnen, wenn Sie Ihre Dinge durchdacht haben. Ihre Mitarbeiter haben „keine Zeit“, mit Ihnen zu denken? Dann sortieren Sie die Prioritäten. Zeit ist eine Prioritätenfrage. Sie haben „keine Zeit“? Für Sie gilt das Gleiche.

Wann nehmen Sie sich die Ruhe zum Denken in dieser Woche?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #31: Die „Hätte-ich-tun-sollen“-Liste

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Ihr Fokus in dieser Woche: Werfen Sie Ihre „Hätte-ich-tun-sollen“-Liste in den Müll.

Eine to-do-Liste kann etwas Feines sein. Sie bringt Ordnung in die Dinge, die getan werden müssen oder getan werden wollen, sie schafft Klarheit über einen Arbeitstag, lässt es zu, dass Dinge auf einen anderen Tag gelegt werden und man hat den Kopf frei für die wirklich wichtigen Dinge, nämlich die inhaltliche Arbeit, …

… wenn …

Ja, wenn die to-do-Liste kein Sammler für allerlei wird. Das wird sie aber bedauerlicherweise häufig. Es werden Dinge aufgeschrieben und Kalendertagen zugeordnet, ohne sich vergewissert zu haben, dass an jenem Kalendertag auch tatsächlich Raum zur Erledigung der Aufgabe bleibt. Häufig kommt ein Dutzend oder mehr Aufgaben zusammen, denen überdies keine Prioritäten zugewiesen wurden und das an einem Tag, der mit „echten“ Terminen eigentlich schon gut gefüllt wäre.

Das Resultat: Die to-do-Liste wird eine hätte-ich-tun-sollen-Liste und erzeugt ein schlechtes Gewissen. Die gute Nachricht: Es gibt Abhilfe.

  • Schreiben Sie nur Dinge zu einem Tag in eine to-do-Liste, die auch realistisch an jenem Tag bearbeitet werden können.
  • Räumen Sie sich ein Zeitfenster an diesem Tag – in ihrem Kalender! – für jede Aufgabe ein.
  • Unterscheiden Sie Prioritäten. Wenn alles gleich wichtig ist, ist nichts wichtig.
  • Führen Sie Begriffe wie „Memo“, „Wiedervorlage“, „Delegieren an …“ ein, die sie einer Aufgabe voranstellen.
  • Entscheiden Sie vor jeder Aufgabe: „Muss ich es wirklich selbst tun? Wer kann mir helfen?“

Auf diese Weise ist der Start geschaffen, dass aus der to-do-Liste ein echter Helfer wird und dass das schlechte Gewissen aus der Kenntnis des Unerledigten der Vergangenheit angehört.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO-Tipp des Monats November 2012: Projektmanagement ist „out“? Albern.

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Projektmanagement ist out? Albern.
Intensivieren Sie die Projektkompetenz Ihres Unternehmens

Wie oft haben Sie schon gehört, dass „Projektmanagement“ out sei, veraltet sei, ausgedient habe? Ich habe dies schon sicher mehrere Dutzend Male gehört – interessanterweise über Jahrzehnte verteilt.

Das Statement ist schlicht falsch. Projektmanagement als „out“ zu bezeichnen, ist albern und zeugt nicht von einer korrekten Sicht auf die Realität und die Erfordernisse der Unternehmensführung. Im Gegenteil: Wer auf ein konsequentes, modernes Projektmanagement verzichtet, vergibt sich wesentliche Chancen, die erstens in der Geschwindigkeit, also dem Faktor „Zeit“ und zweitens im Wissensaufbau im Unternehmen liegen.

Wie sollen internationale Projekte gelingen, ohne eine gemeinsame Sprache? Damit meine ich nicht nur eine gemeinsame gesprochene Sprache, sondern auch eine gemeinsame methodische Sprache. Denn Projektmanagement ist als Methodik nichts anderes, als eine Sprache. Es ist eine Plattform, auf der es leicht fällt, sich teamübergreifend, abteilungsübergreifend, bereichsübergreifend, unternehmensübergreifend und länderübergreifend zu verständigen und komplexe Sachverhalte gemeinsam schneller voranzubringen als ohne diese Methodik.

Projektmanagement, richtig verstanden, ist dabei kein Dogma. Projektmanagement des Projektmanagements Willen ist Unsinn. Insofern erteile ich auch den diversen Zertifizierungsansätzen eine klare Absage. Es geht nicht um die „richtige“ Methode. Es geht um die angemessen Methode. Mit der Geschäftsführung eines neuen Klientenunternehmens haben wir vor kurzem über „seinen“ Weg des Projektmanagements gesprochen, den wir dort implementieren werden. Es geht nicht um „richtig oder falsch“, es geht um „passt oder passt nicht“, es geht um Angemessenheit.

Ein Beispiel: Insbesondere wenn es um strategische Projekte, also zum Beispiel um Wachstumsprojekte, um Veränderungsprojekte, um Projekte zur Unternehmensentwicklung geht, schlagen zum Beispiel Ressourcenplanungen, Gantt-Charts und detaillierte Arbeitsschrittbeschreibungen regelhaft fehl. Wie sollen sie auch wirken, sind doch weder die erforderlichen Tätigkeiten im Detail absehbar, noch lassen sich die damit verbundenen Zeiten im Vorhinein präzise abschätzen. Bei solchen Projekten empfiehlt es sich vielmehr, bei dem jeweils pro Arbeitspaket zu erreichenden Ziel zu beginnen und von dort aus rückwärts bis heute zu „rechnen“.

Projektmanagement ist, richtig verstanden, ein wesentlicher Ergebnistreiber, auch im Hinblick auf das im Unternehmen aufzubauende Wissen darüber, wie man bestimmte Probleme und Aufgaben angeht. Darüber haben wir an anderer Stelle im Mandat Growtletter® schon geschrieben.

Seien Sie standhaft. Sorgen Sie für ein Projektmanagement, das sich Ihrem Unternehmen anpasst, sorgen Sie dafür, dass es mehr um Projektführung als um Technik geht, qualifizieren Sie Ihre Mitarbeiter und schicken Sie all diejenigen, die Ihnen einreden wollen, Projektmanagement sei „out“ dahin, wo sie herkommen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Mandat Growthletter Nr. 71: „Projektmanagement“ erschienen

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Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Fokusthema: „Projektmanagement“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

  • CEO-Tipp des Monats
  • Strategie & Führung
  • Organisation & Prozesse
  • Erfolgsbericht
  • Gelesen
  • Termine & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

Der Mandat Growthletter kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden, wir haben derzeit mehr als 6.500 registrierte Leserinnen und Leser: Anmeldung

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Politik soll Führung ausüben

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Treue Leser meines Blogs wissen, dass ich von Überregulierung ausgesprochen wenig halte. Die Tatsache, dass diese Überregulierung von teilweise inkompetenten, weil sachunkundigen Politikern ausgeübt wird, macht meine Stimmung nicht besser.

Es geht aber nicht um meine Stimmung, sondern um die Rolle der Politik. Ich glaube, dass wir in Sachen Wachstum wesentlich effektiver vorankommen, wenn sich die Politik als Führung versteht. Führung aber gibt weniger den Weg und schon gar nicht die einzelnen Schritte vor, die es gilt, zu gehen, um den Erfolg zu ernten, sondern Führung schafft den Rahmen. Führung erkennt Talente. Führung ermöglicht es den Talenten, sich innerhalb des gesetzten Rahmens zu entwickeln.

Politik macht heute genau das Gegenteil. Politik gibt alles Mögliche und Unmögliche vor, macht den Handlungsrahmen immer enger, stellt Kontrollregeln auf und übersieht auch die Rolle der Leitplanken, die zu setzen sie aufgerufen ist. Leitplanken flankieren nämlich eine Fahrbahn rechts und links und nicht auch vorne, hinten, oben und unten.

Woher kommt dieses Missverhältnis? Warum ist die Politik auf dem Regulierungs- und Vorschriftentrip? Dies hat zweierlei Ursachen: Erstens gibt es immer wieder Menschen und auch ganze Unternehmen, die Freiräume unmoralisch nutzen und zweitens ist in der Politik ein Argwohn, ein Misstrauen gegen jede Art vorn Verselbstständigung merkbar. Man nenne es vielleicht „Unternehmerische Freiheitsphobie“.

Schade eigentlich, denn man sollte die Regel regeln und nicht die Ausnahme. Wäre doch schön, wenn Politik sich wieder auf ihre tatsächliche Rolle besinnt und wenn die Wirtschaft, wir Unternehmer, ein wenig freier handeln dürften. Ich glaube, das ginge nach vorn los.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Grammatik des Wachstums

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Haben Sie schon einmal Buch darüber geführt, welche Wachstumsinitiativen bei Ihnen Erfolg hatten und welche nicht? Wenn Sie keine Aufzeichnungen darüber verfügen, sind Sie nicht nur in bester Gesellschaft, sondern auch gut beraten, sich Ihrer persönlichen Wachstumsgrammatik etwas mehr zu widmen.

Fast alle Unternehmen, die ich kenne, verfügen über verschiedene Erfolgsmuster. Dies sind Zusammenstellungen aus Abläufen, Verhaltensweisen, Zeitpunkten, Orten und Menschen, die immer wieder regelhaft für Erfolg sorgen. Eine gewisse Grammatik des Wachstums ist hier ableitbar.

Der Versuch, eine allgemeine Grammatik des Wachstums zu erstellen, schlägt regelhaft fehl, aber unternehmensinidividuell ist dies sehr wohl möglich. Schauen Sie einmal selbst, ob Sie zunächst kleinere Muster erkennen, die Sie nachfolgend bestätigt finden. Auch Ihr Unternehmen hat aller Voraussicht zufolge eine individuelle Wachstumsgrammatik. Einmal herausgefunden kann man auf ihr aufbauen und – wie bei einer Sprache – Regeln ableiten, mit deren Hilfe neue Sätze – neues Wachstum – entsteht.

Berichten Sie mir, was Sie herausgefunden haben.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #25: Das Unangenehme zuerst

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Ihr Fokus in dieser Woche: Erledigen Sie jeden Tag das „Unangenehme“ zuerst.

Machen wir uns nichts vor: Manche Aufgaben sind angenehmer als andere. Mehr noch: Die angenehmen Aufgaben sind auch prächtig geeignet, die unangenehmen Dinge vor sich herzuschieben. Auch vermeintlich Wichtiges eignet sich dazu besonders gut.

Der Haken: Die Anzahl der unangenehmen Aufgaben wird  eher steigen als sinken, solange Sie sich ihnen nicht widmen.

Lassen Sie es nicht mehr zu, dass unangenehme Aufgaben Ihre Stimmung bestimmen: Erledigen Sie an einem bestimmten Tag die anstehenden unangenehmen Dinge sofort und Sie werden sehen, wie fokussiert und guter Stimmung Sie in den weiteren Verlauf des Tages gehen. Beginnen Sie damit heute.

Und – wer weiß – vielleicht stellt sich dabei die eine oder andere vermeintlich unangenehme Aufgabe angenehmer dar, als sie zunächst offenbar schien.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Vertrieb: Die falschen Messgrößen als Wachstumsbremse

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Eigentlich sollte der Vertrieb ja derjenige Bereich sein, der das Wachstum besonders fördert. Umso erstaunlicher ist es, dass wir in unseren Beratungsmandaten immer wieder auf Vertriebsorganisationen, Vertriebsbereiche, Vertriebsabteilungen treffen, die das Wachstum ihres Unternehmens eher ausbremsen als es zu fördern.

Die Ursachen sind meist vielfältig, eine sticht aber besonders heraus: Häufig werden im Vertrieb Messgrößen zur Leistungsbestimmung eingesetzt, die im besten Fall unsinnig, im schlechtesten Fall kontraproduktiv sind.

Sie möchten Beispiele? Gern:

  • Umsatz als Messgröße ohne Berücksichtigung des Deckungsbeitrags
  • Anzahl betreuter Kunden
  • Anzahl Kundenbesuche pro Tag, Woche, Monat, Jahr
  • Anzahl verkaufter Produkte, Dienstleistungen
  • Anzahl Verkäufe eines bestimmten, zu fördernden Produkts
  • Anzahl gewonnener Neukunden

Die Liste lässt sich beliebig ergänzen.

Den meisten der obigen Messgrößen ist gemein, dass sie auf Absatz statt auf Resultate zielen. Keine der obigen Messgrößen ist geeignet, den Einfluss des Vertriebs auf das nachhaltige Unternehmenswachstum relevant zu messen. Selbst wenn Umsatz unter Berücksichtigung des erzielten Deckungsbeitrags heranzieht, trifft dies keine Aussage über die Zukunft des Unternehmens.

Allen obigen Messgrößen gemein ist, dass sie relativ leicht zu erheben sind. Um einen Vertrieb angemessen im Hinblick auf seinen Beitrag zum Unternehmenswachstum beurteilen zu können, sind aber komplexere Messgrößen erforderlich.

Hier sind Beispiele:

  • Kundenfluktuationsrate
  • Individuelle Kundenentwicklungskurve
  • Kundenzufriedenheit im Hinblick auf die vom Unternehmen gewünschte Markenposition
  • Weiterempfehlungsrate
  • Preissensitivität der Kunden
  • Ruf des Vertriebs beim Wettbewerb

Auch diese Liste können Sie selbst kreativ ergänzen.

Wird der Vertrieb ausschließlich an kurzfristigen, aber leicht messbaren Größen gemessen, entwickelt er bestenfalls nicht die Kraft, die er entwickeln könnte. Im wahrscheinlicheren Fall bremst er langfristig das Wachstum, weil ihm Kurzfristaktionen immer wieder über die Runden helfen und die Vertriebsintensität Ressourcen von tatsächlich wichtigen Maßnahmen ablenkt.

Das Interessante daran: Man kann dem Vertrieb nicht einmal vorhalten, wenn er auf Grund falscher Messgrößen keinen Beitrag zum langfristigen Unternehmenswachstum leistet, denn meist hat er die Messgrößen nicht erfunden und jedes System richtet sich nun einmal nach den Größen, nach denen es sich zu richten hat.

In vielen Beratungsprojekten konnten wir zeigen, dass allein die Fokussierung auf die richtigen Messgrößen einen signifikanten Vorteil für unsere Klientenunternehmen gebracht hat. Probieren Sie es aus: Kleine Maßnahme, große Wirkung.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Wachstumsspirale

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Seit mehr als 20 Jahren beschäftigen wir uns bei Mandat damit, Unternehmen erfolgreich zu machen, Unternehmen bei ihrem profitablen Wachstum zu unterstützen. Damit einher geht auch immer die Unterstützung derjenigen internen Wachstumspromotoren, die wissen, dass sie ein großartiges Team haben (oder zumindest einige großartige Teammitglieder) und das Selbstbewusstsein haben, zu erkennen, dass sie nicht alles allein machen müssen, können und dürfen. Dann kommen wir häufig ins Spiel.

Statthaft ist die Frage, ob es Muster gibt, die zu Wachstum führen. Tatsächlich ist dies der Fall. Wir haben bereits zahlreiche Muster aufgedeckt, eines folgt hier: „Die Wachstumsspirale“:

  1. Denken: Um wachsen zu können, ist das Denken unabdingbar. „Tatsächlich?“ werden einige nun mit ironischem Ton fragen, aber lassen Sie uns einmal in die Realität schauen: Es wird viel operativ gehandelt und wenig gedacht. Wer schließt im Tagesgeschäft regelmäßig die Tür hinter sich und denkt in Ruhe über Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft nach, ohne dass er oder sie dabei gestört werden darf? Diejenigen, die es tun, sind erfolgreicher, als die, die es nicht tun.
  2. Aufschreiben: Leider hört es bei den meisten „Denkern“ mit dem Denken auf. Nur wenige bringen ihre Denk-Erkenntnisse zu Papier oder in den Rechner. Das Aufschreiben ist der wesentliche Schritt, weil es dazu führt, dass Gedanken materialisiert werden. Sie können nun nicht mehr verschwinden.
  3. Sprechen: Erfolgreiche Menschen besprechen Gedachtes und Geschriebenes – und zwar mit Menschen, die kein Interesse an einer bestimmten Lösung haben, sondern unbefangen antworten und reagieren können. In erfolgreichen Unternehmen wird ebenfalls über materialisierte Gedanken gesprochen, und zwar in speziellen Arbeitskreisen.
  4. Konsequenzen ziehen: Erfolgreich wachsende Unternehmen wissen, dass es erforderlich ist, aus Erkenntnissen Schlüsse zu ziehen und sie tun dies konsequent, auch ohne, dass sie bereits über vollständige Informationen verfügen müssten.
  5. Handeln: Die erkannten Schlüsse werden unmittelbar in die Tat umgesetzt. Unmittelbar meint eher „unverzüglich“, also im juristischen Sinne: „ohne schuldhaftes Zögern“. Es werden keine „Ja, aber“ mehr geduldet.
  6. Lernen: Besonders erfolgreich wachsende Unternehmen und Personen lernen schnell aus ihren Handlungen. „Welche Resonanz erzeugt meine Handlung?“, „Wie wird das System durch die Handlung beeinflusst?“ Hier wird zweischrittig agiert: Erst kommt die Beobachtung, dann folgt die Wertung. Die Erkenntnisse werden notiert.
  7. Konsequenzen ziehen: Wie bereits zuvor, ziehen erfolgreich wachsende Unternehmen ihre Schlüsse, diesmal aus den bewerteten Beobachtungen der Konsequenzen des Handelns, und sie korrigieren sich entsprechend.

Danach beginnt der Zyklus erneut, aber auf höherem Niveau als zu Beginn, daher sprechen wir hier auch nicht über einen Kreis, sondern über eine Spirale.

Was unterscheidet, abgesehen von der Eingangsfeststellung, dass viele Menschen und Unternehmen gar nicht genug denken und dass diejenigen, die denken, nicht oft genug zum Handeln kommen, erfolgreich wachsende Unternehmen, von weniger erfolgreich wachsenden?

Schauen Sie sich um: Sie werden die oben genannten Elemente in Ihrem Unternehmen finden, aber finden Sie sie auch in der richtigen Reihenfolge? In der richtigen Intensität? In der richtigen Struktur? In der richtigen Konsequenz? Irgendwo wird immer gedacht, gehandelt, gelernt, es werden Konsequenzen gezogen, usw. Aber die Vernetzung stimmt nicht. „Irgendwo“ und „irgendwie“ genügt eben genau nicht. Es bedarf eines Systems.

Wachstum entsteht von innen. Erfolgreich wachsende Unternehmen haben das verstanden und wir sind oft Teil dieses Verstehens.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH