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Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 671: Fussgänger bitte drücken

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Vor kurzem bin ich mit einem unserer Hunde auf die Reise gegangen, um unser Wohnmobil aus der Wartung abzuholen. Wir hatten einige Kilometer Fußweg zum Bahnhof zurückzulegen, sind mit drei Zügen gefahren und hatten dann noch einen Gang vom Zielbahnhof zum Wohnmobil-Händler, ebenfalls einige Kilometer. Wenn man bewusst zu Fuß durch den Straßen- und Stadtverkehr geht, entdeckt man allerlei, was man als Autofahrer gar nicht so wahrnimmt. So überquerten Banou – die Hündin, mit der ich unterwegs war – und ich einen provisorischen Fußgängerübergang, der mit einer Ampel gesichert war und dort war zu lesen: „Fußgänger bitte drücken“. Ich musste lachen: warum, um alles in der Welt, sollte ich hier Fußgänger drücken? Natürlich war mir bekannt, dass es darum ging, die Ampel zu betätigen, indem ein entsprechender Knopf zu drücken war, aber die Formulierung amüsierte mich köstlich.

 

Ich machte ein Foto von dem Schild und postete es auf einem sozialen Medium. Kurz danach schickte mir ein Follower ein Foto, auf dem das Schild „Motor bitte abstellen“ abgebildet war. Am Fuße der Stange, an welcher das Schild befestigt war, stand ein Motorblock. Ich habe laut gelacht. Warum, um alles in der Welt, soll man dort einen Motor abstellen?

 

Natürlich wissen wir alle, was gemeint ist. Sprache ist eine nicht nur komplexe, sondern mitunter, in all ihren Facetten, Redewendungen und Variationen, komplizierte Sache. Muttersprachler gehen mit ihrer Muttersprache virtuos um und wissen Redewendungen und verkürzte Anweisungen („Fußgänger: bitte drücken“ mit Pfeil wäre deutlicher gewesen) entsprechend einzuordnen. In einer anderen Sprache sieht das schon anders aus. „It’s raining cats and dogs“, diese Wendung für einen sintflutartigen Regen ist uns vielleicht noch aus dem Englischunterricht in der Schule bekannt, aber mit Katzen und Hunden hat das nichts zu tun. Und außerdem: warum Sintflut?

 

Die Sprache ist eines der wesentlichsten Elemente eines integrierten Miteinanders. Je besser wir eine Sprache beherrschen, desto mehr können wir Teil einer Gesellschaft sein. Besonders wichtig wird dies bei Internationalisierungsprojekten, denn der größte Fehler, der gemacht werden kann, ist der, dass plötzlich alle Beteiligten Deutsch sprechen. Meist einigt man sich auf Englisch, was dazu führt, dass sich fast alle nicht mehr im muttersprachlichen Raum bewegen. Je besser wir aber die gemeinsame Sprache beherrschen, desto besser werden die Projektergebnisse.

 

Wenn Sie also internationalisieren, dann widmen sie dem Faktor „Sprache“ Aufmerksamkeit. Dies gilt auch dann, wenn sie Mitarbeiter einstellen, deren Muttersprache nicht Deutsch ist. Helfen Sie diesen Mitarbeitern dabei, zu erkennen, dass ein Wolkenbruch nichts damit zu tun hat, dass Wolken zerbrechen, dass ein Überhang nicht unbedingt etwas mit einem Berg zu tun haben muss und dass „Motor bitte abstellen“ nicht wörtlich zu nehmen ist.

 

Auf eine gute Woche

 

Ihr und euer

 

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 670: Dekonstruieren

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Wenn Sie sehen, dass jemand eine aus Ihrer Sicht komplizierte Leistung erbringt, fragen Sie sich dann manchmal: „Wie macht er das?“, „Wie hat sie das so hinbekommen?“ Dann geht es Ihnen, wie es vielen anderen auch geht. Beispiele dafür gibt es zuhauf: Ein Klavierspieler, der unfassbare Fingerakrobatik zeigt, eine Tennisspielerin, die den Ball aus dem letzten Winkel holt, nur um gleich den nächsten Ball aus dem nächsten entfernten Winkel zu holen, ein Autor, der sehr gute Bücher in hoher Frequenz schreibt und – ja, auch ein Berater, der aus einem komplexen Sachverhalt das Wesentliche extrahiert und daraus eine nachvollziehbare Projektstruktur in Kürze zaubert.

Mit Zauberei hat das natürlich wenig zu tun, sondern mit Erfahrung und vor allem mit Training, mit Übung. Fragt man dann diese Menschen, die man bestaunt, wie sie das hinbekommen, werden die meisten auch genau das antworten: „Mit Training, Übung, Erfahrung.“

Ich frage oft weiter, versuche zu verstehen, und das ist auch etwas, das wir in unseren Beratungsmandaten oft tun: Weiterfragen, nicht beim Offensichtlichen stehenbleiben, tiefer gehen, den Grund finden, Muster erkennen. Es geht darum, das herauszufinden, was als „tacit knowledge“ bezeichnet wird; ich glaube, es war erstmals Peter Scott-Morgan in „The Unwritten Rules of the Game“, der diesen Begriff nutzte. Das stillschweigende Wissen, das Wissen, das zu materialisieren meist schwerfällt, dies zum Ausdruck zu bringen und dadurch Lernen zu ermöglichen, das ist schwer.

Und … das ist genau die Aufgabe guter Führungskräfte, guter Berater und guter Trainer: Dieses Wissen zu artikulieren und weiterzugeben, nicht nur das Mystische weiter zu pflegen, sondern „tacit knowledge“ bei sich und bei anderen zu extrahieren und es besprechungsfähig zu machen.

Wir nennen dies auch, Wissen zu „dekonstruieren“, das Gesamte also einmal gedanklich auseinanderzunehmen, damit Teile lernbar werden und es dann wieder zu einem großen Ganzen zusammenzubauen. Ja, das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile, aber das gedankliche Dekonstruieren hilft ungemein. Wenn man wissen will, wie ein Motor funktioniert, dann schaut man sich die einzelnen Bestandteile, deren Funktionsweise und deren Zusammenspiel mitsamt den gegenseitigen Beeinflussungen an. Mit Wissen verhält es sich nicht anders.

Wo können Sie mehr in die Tiefe gehen? Was soll das Unternehmen als Wissen speichern und wo soll es dies speichern (kommen Sie mir bitte nicht mit einem Unternehmens-Wiki)? Was weiß Ihr Unternehmen, wenn die Mitarbeiter abends nach Hause gehen? Wie gelangt das Wissen aus den Köpfen in Routinen? Wie viel Zeit verwenden Sie darauf, diesen enormen Wertsteigerungsbeitrag zu heben?

Denken Sie einmal darüber nach – aber nicht zu lange.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 669: Angekommen

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Wenn wir irgendwo angekommen sind, freuen wir uns. Wir gehen auf eine Bergtour mit Gipfelbesteigung und freuen uns, am ersten Tag auf der Hütte angekommen zu sein, am zweiten Tag am Gipfelkreuz angekommen zu sein, danach wieder an der nächsten Hütte angekommen zu sein. Das war eine tolle Tour.

Wir fahren in den Urlaub und freuen uns, nach langer Reise, darauf, angekommen zu sein, an unserem Urlaubsziel. Dort haben wir verschiedene weitere Ziele, die wir besichtigen, die wir erleben wollen. Jedes Mal freuen wir uns, angekommen zu sein.

Wir suchen im Unternehmen neue Ziele, inhaltliche wie wirtschaftliche und freuen uns, wenn wir sie erreicht haben. Wir sind angekommen.

Die Frage aber ist stets: Wie geht es weiter?

Wenn wir uns auf das Ankommen freuen, dann sollten wir stets ein nächstes Ziel vor Augen haben, bei dem es wieder so cool ist, angekommen zu sein. Wir sind gut beraten, die Reise fortzusetzen.

Wissen Sie, wo Unternehmen landen, die eine Kultur des „Angekommen-Seins“ pflegen? Unternehmen, die meinen, Sie hätten es „geschafft“? Sie landen an einer Weggabelung. Die erfolgreichen Unternehmen wissen, dass es gut ist, innezuhalten und das „Geschaffte“ zu würdigen – wie auch immer diese Würdigung ausfällt. Sie wissen auch, dass es wichtig ist, den Status „angekommen“ nicht als Bestand anzusehen, sondern als Herausforderung, sich ein neues Ziel zu suchen, bei dem man wieder ankommen kann. Diese Unternehmen werden weitergehen und gesund, erfolgreich und profitabel wachsen. Sie nehmen den einen Weg der Gabelung.

Die Unternehmen, die meinen, sie hätten es nun endlich geschafft, sie seien angekommen und müssten diesen Status um alles in der Welt verteidigen, nehmen den anderen Weg der Gabelung und werden … richtig: Absteigen. Erst wird der Abstieg unmerklich und langsam gehen, dann wird er sich immer mehr beschleunigen. Diese Unternehmen werden ihre Bedeutung verlieren.

Bewerten Sie das „Ankommen“ immer nur als einen temporären Status. Führen Sie sich stets vor Augen, dass wir auf einer Reise sind, die nie enden muss. Nehmen Sie ein „Ankommen“ immer als Ansporn, sich auf einen neuen Weg und ein dahinterliegendes „Ankommen“ zu freuen. Vermitteln Sie dies auch Ihren Mitarbeitern.

So entsteht eine exzellente Basis für gesundes profitables Wachstum.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 668: Es wird 10 Minuten später

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Kürzlich hatten wir mit einigen unserer Hunde einen Termin bei unserer Hunde-Physiotherapeutin. Der Termin war für 12:15 Uhr geplant, die Fahrt dorthin dauert etwa 35 bis 40 Minuten. Bereits vor der Abfahrt erreichte uns eine WhatsApp. Unser Termin verschöbe sich auf 12:25 Uhr, es werde also 10 Minuten später, die Therapeutin kümmere sich um einen Hund etwas länger und mit dieser Information müssten wir nicht unnötig warten.

Wir fuhren ein wenig später los und kamen pünktlich an die Reihe. Vorbildlich, sympathisch und sehr empathisch fanden wir das.

Vom Gegenteil berichtete mir ein Unternehmer kürzlich, der mit seiner Familie nach elfstündigem Flug aus Asien morgens gegen halb Acht in Frankfurt landete und etwa eineinhalb Stunden lang am Gepäckband stand, ohne dass es eine Information darüber gegeben habe, wann das Gepäck wohl aufs Band geladen würde. Die Stimmung unter den Passagieren, so berichtete mein Gesprächspartner, kippte zunehmend, von verwundert über unverständig auf aggressiv. Nicht schön, aber auch verständlich, nach langer Reise, ohne Information.

Wir beschäftigen uns bekanntlich mit dem Schaffen profitablen Wachstums. Die Fragestellungen, mit denen wir uns auseinandersetzen, sind nie simpel. Sie sind stets komplex, aber sie müssen nicht kompliziert sein. Es kann an manchen Stellen recht einfach sein, einen Unterschied, ja mitunter sogar DEN Unterschied auszumachen und in ganz vielen Fällen steht dieser Unterschied mit dem Faktor „Information“ in Verbindung.

Wenn uns ein Paketdienst informiert, dass das Paket einen Tag später oder eine Stunde früher kommt, freuen wir uns über diese Information, auch wenn das verspätete Paket vielleicht nicht die Idealsituation darstellt, aber wir wissen, dass wir nicht mehr warten müssen. Wenn uns ein Autohaus kontaktiert, bevor der Leasingvertrag ausläuft, sodass bis zum Auslaufen noch ein neues Auto bestellt und pünktlich verfügbar gemacht werden kann, erleichtert uns das den Kaufprozess. Wenn ein Hotel uns kontaktiert, bevor das von uns präferierte Urlaubszimmer in einer von uns präferierten Zeit, die wir aber noch nicht gebucht haben, belegt wird, freuen wir uns.

Setzen Sie die Liste fort, ich bin sicher, Sie alle haben das schon erlebt und sich über zeitnahe Informationen gefreut.

Und jetzt der Start in die Woche: Wo können Sie Informationen, die Sie Ihren Kunden geben, nutzen, um einen Unterschied zu machen? Nein, es geht nicht darum, zu viel zu informieren, das ist nämlich auch nicht zuträglich, sondern es geht um die richtige Information zur richtigen Zeit. Also: Wo können Sie sich durch Information an Ihre Kunden einen Vorteil erarbeiten? Ach ja, die internen Abteilungen schauen bitte auf ihre internen Kunden, die werden nämlich auch gern vergessen.

Ich freue mich auf gute Beispiele, meine Mailadresse ist bekannt.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 667: von unsinnigen Vorbedingungen

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Kennen Sie das? „Ich wähle die Partei XY nur dann, wenn sie mit Z nicht koaliert“, „ich stimme dem Vorschlag nur zu, wenn sich die Person von dem Vorgang XY distanziert“ oder alternativ: „ich stimme dem Vorschlag zu, wenn mein folgender Vorschlag auch Zustimmung findet“.

 

Es handelt sich bei den obigen Sätzen um unsinnige oder unlautere Vorbedingungen. Im ersten Fall wählt man idealerweise die Partei der eigenen Überzeugung und vertraut darauf, dass sie die richtigen Entscheidungen treffen wird, wenn dies denn an der Reihe ist. Im zweiten Fall ist es richtig, die beiden Vorgänge (Vorschlag und Distanzierung) voneinander zu trennen, denn der Vorschlag kann auch ohne die Distanzierung von dem „Vorgang XY“ erfolgen und jene Distanzierung kann separat gefordert werden. Im dritten Fall handelt es sich zwar um eine gängige, dafür aber immer noch nicht zielführende Forderung, sondern reine Verhandlungstaktik.

 

Ja, das mag in Verhandlungen alles seine Bedeutung haben, aber: Wir erleben solche Vorgänge aber auch in Unternehmen, die um die beste Lösung ringen. Da wird durch die Produktion vom Vertrieb eine genauere Spezifikation erwartet und der Vertrieb sagt diese nur zu, wenn er von der Produktion eine höhere Flexibilität zugesagt bekommt. Das Controlling fordert das Marketing auf, die Marketing-Leistungen besser messbar zu machen und das Marketing fordert vom Controlling, den Vertrieb und dessen Leistungen enger zu kontrollieren. Die Geschäftsführung fordert von der Produktentwicklung eine straffere Führung des Innovationsprozesses und die Produktentwicklung entgegnet, dass sie dies nur gewährleisten könne, wenn sie vom Vertrieb schnellere Marktdaten bekäme und Erleichterungen in der Dokumentation erhielte.

 

„Macht einfach eure Arbeit!“, möchte man rufen. Und so ist es auch. Unternehmen könnten viel schneller sein, wenn sie Forderungen, Vorschläge, Ideen in handhabbare, vorbedingungsfreie Päckchen packten und zur Entscheidung brächten. Wachstumsstarke Unternehmen tun genau das. Sie erkennen an, dass Dinge miteinander zusammenhängen und sie schauen sich auch die Zusammenhänge genau an, aber sie lassen sich auf unsinnige Vorbedingungen nicht ein. Immer wenn wir in der Beratung von Unternehmen auf solche Situationen stoßen, weisen wir darauf hin und wirken, so wie wir es als Berater eingeschränkt können, darauf hin, dass Entscheidungen vereinfacht werden, in dem die zu entscheidenden Elemente voneinander entflochten werden, wenn es möglich ist.

 

Lassen Sie sich nicht auf unsinnige oder unlautere Vorbedingungen ein. Verhandlungstaktik mag hilfreich sein im Gespräch mit Kunden und Lieferanten, aber im Unternehmen muss die Taktiken anstehen, denn alle sollen am gleichen Strang – und in die gleiche Richtung – ziehen. Und wenn sie einmal in einer Sackgasse stecken, dann fragen Sie einen versierten Dritten, ob er ihnen bei der Entscheidungsfindung hilft.

 

Auf eine gute Woche!

 

Ihr und euer

 

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 666: Wie oft kommt das vor

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Eine typische Situation, vor allem in Projekten, in denen der Vertrieb eine sehr große Rolle spielt: Es werden enorme Argumente für das Erhalten bestimmter Sortimentsteile, für das Schaffen neuer Angebote, für das Schaffen kundenindividueller Angebote, für Sonderkonditionen, für … bemüht und niemand fragt: „Wie oft kommt das vor?“

Einem Klientenunternehmen ist in der Zusammenarbeit mit uns klargeworden, dass das Sortiment über viele Jahre hinweg weder gepflegt wurde – das war dem Unternehmen bekannt, es hat dies aber toleriert – noch, dass sich jemand einmal mit den Konsequenzen dieser mangelnden Pflege auseinandergesetzt hätte. Im Gegenteil: Es wurde addiert. Variationen bestehender Sortimentsteile kamen hinzu, neue Sortimentsteile oder gar ganz neue Sortimente wurden addiert, das Angebot wurde immer breiter.

Was geschah? Die Anzahl der Artikel erhöhte sich deutlich, der Lagerplatz wurde pro Artikel geringer, die Gängigkeit pro Artikel sank, weil es sich zum Teil um Ersatzangebote handelte, die Kapitalbindung stieg, die Einkaufskonditionen wurden nicht besser, sondern teilweise schlechter, weil weniger Menge pro Artikel gekauft wurde. Und die Attraktivität des Sortiments? Die konnte nicht so recht unter Beweis gestellt werden, denn die Rendite des Unternehmens hat sich nicht verbessert und der Umsatz nicht überproportional.

Dennoch werden in Meetings wortreiche Gefechte ausgetragen: Man müsse, um wettbewerbsfähig zu bleiben (dieser Vorhalt ist ganz wichtig) unbedingt das Angebot ausweiten, der wichtige Kunde XY (einen solchen kann man immer herbeireden, jedes Unternehmen hat einen Kunden, auf den es nicht verzichten möchte) brauche das unbedingt, ansonsten wechsele er zum Wettbewerb, das habe er schon mehrfach angedroht.

Niemand fragt: „Wie oft kommt das vor, dass jener Kunde dieses Angebot in Anspruch nimmt oder nehmen wird?“ Wir fragen das. Wir fragen das oft. Wir fragen das immer, wenn insbesondere vom Vertrieb ein Vorhalt kommt, dass Kunden „unbedingt“ ein bestimmtes Angebot von unserem Klientenunternehmen erwarten. Wir fragen: „Wie oft kommt das vor?“

Rechnet man nämlich nach, ob die Angebotsausdehnung (es bleibt nicht bei der einen!) rentabel ist, kommt man oft genug zu der Überzeugung, dass dies nicht der Fall ist – selbst nicht unter Akzeptanz, dass es ein wichtiger Kunde ist. Nein, es ist mangelndem Mut, mangelnder Konsequenz, mangelnden Zielen des Unternehmens zuzuschreiben, dass Angebote sich ungebremst ausdehnen. Liebe Unternehmensführung, da können Sie sich auch nicht herausstehlen, denn wenn der Vertrieb einen Kunden aus Konsequenz verliert und dann kräftig von der Unternehmensleitung abgestraft wird, merkt sich der Vertrieb das und wird das nicht noch einmal tun.

In Projekten zur Sortimentsbereinigung, Lieferantenpriorisierung und Einrichtung von einfachen, aber wirksamen Bewertungssystemen begegnet es uns immer wieder: Nicht selten sind bis zu 30 Prozent des Sortiments zwingend zu hinterfragen.

Daher stellen Sie die Frage: „Wie oft kommt das vor?“ Stellen Sie sie immer, wenn Drohszenarien aufgebaut werden, stellen Sie sie immer, wenn Verallgemeinerungen bemüht werden, stellen Sie sie immer, wenn es darum geht, etwas auszudehnen, statt sich zu fokussieren. Fragen Sie, „Wie oft kommt das vor?“

Im Übrigen gilt dies mitnichten nur für Unternehmen, die physische Angebote in Form von „Artikeln“ oder „Produkten“ haben, sondern in gleicher Weise auch für Dienstleister.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 665: Das Premium-Angebot, das keines ist

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Kürzlich bei der Reiseplanung für einen Vortrag. Das Reisemittel: Flugzeug. Der Abflug-Flughafen: Düsseldorf. Leidig ist in Düsseldorf – wie an manch anderen Flughäfen oft die Suche nach einem Parkplatz und die Zeit frühmorgens ist besonders kostbar. Den Valet-Parking-Service hat DUS eingestellt. Hm, konnte man nicht irgendwo Parkplätze reservieren?

Die Recherche ergibt: Parkhaus P1 wird prominent als Premium-Parkangebot beworben. Direkt unter dem Terminal, „nur eine Aufzugsfahrt“, kurze Wege, Premium-Plätze. Ja, auch der Preis ist Premium, aber das ist dann so. Gesehen, gebucht. Das Ticket mit dem Code zur Einfahrt drucke ich sicherheitshalber aus, im Zweifel ist der Smartphone-Akku genau dann aus irgendeinem Grund leer.

Am folgenden Morgen dann Kollegin Linda Vollberg und ich fahren in aller Herrgottsfrühe zum Airport. Vor der Schranke von P1, die Ampel auf Rot: Keine Plätze mehr verfügbar. Der Code auf dem Smartphone kann nicht gelesen werden. Der Ausdruck schafft nach drei Minuten des herum Fuchtelns Abhilfe, ab ins Parkhaus.

Was erwartet uns? Ein heruntergerocktes Parkhaus mit extrem engen Parkplätzen, das bis auf den letzten Platz gefüllt zu sein scheint. Der erste Gedanke: „Was soll das?“ Der zweite Gedanke: „Gut, dass wir Zeitpuffer haben“. Wir ergattern den aus unserer Sicht letzten Parkplatz auf allen Ebenen, ich parke sehr vorsichtig ein, es ist eng. Wir werden sogar, als wir uns zu Fuß durch das dunkle, ungemütliche Parkhaus in Richtung Ausgang begeben, von anderen Autofahrern gefragt, ob wir irgendwo ausparken, denn man suche einen Platz und müsse dringend zum Flieger.

Am Aufzug angelangt, geht es in die Abflugebene. Wir staunen nicht schlecht, dass wir im Abschnitt C an die Oberfläche kommen, wir aber in Abschnitt A müssen. Sie wissen, wie lang Abschnitte in Flughäfen sind? Wir jetzt auch.

Wenn ich Ihnen jetzt noch erzähle, dass wir bei der Rückkehr mein Auto gesucht haben, es Aufzüge zu geben scheint, die nicht alle Etagen anfahren und wir an jenem späten Abend noch einem wohnungslosen Menschen im Treppenhaus begegnet sind, dem es nicht gut ging, der zwar allein klarkam, der uns aber dennoch sehr leid tat, ist alles über dieses „Premium-Angebot“ gesagt. Fünfundvierzig Euro, schlecht angelegt. Das nächste Mal parke ich wieder im normalen Parkhaus, der Weg von dort zu Abschnitt A ist nämlich ebenfalls weitgehend überdacht und in Summe kürzer.

Dieses „Premium-Angebot“ ist keines und Flughafen DUS kann sich das nur erlauben, weil man ja, wenn man mit dem Auto anreist, keine Alternative hat.

Premium muss man leben. Mit jeder Faser. Wir bei Mandat haben auch den Anspruch, „Premium“ zu sein. Nicht „Luxus“, nein, „Premium“. Daher gibt es bei uns auch den „Premium-Lift“, eine interne Initiative, die permanent darauf ausgerichtet ist, das, was nicht (mehr) Premium ist, entweder wegzulassen oder (wieder) auf Premium-Level zu heben. Da gibt es genug zu tun, denn, was für „Luxus“ gilt, gilt auch für „Premium“: Das Premium von heute ist der Standard von morgen.

Was nehmen wir mit? Ein Premium-Angebot muss auch Premium sein. Kunden merken sich nämlich, wenn sie enttäuscht werden.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 664: Systeme und das Urteilsvermögen

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Als meine Frau und ich uns Anfang der 1990er Jahre kennenlernten, lebte sie in Berlin und ich in Dortmund. Ich erinnere mich noch sehr gut an unser erstes Treffen in Berlin 1991. Es gab keine Navigationssysteme, die Verkehrsinfrastruktur nach Berlin war noch auf DDR-Niveau. Karten, Stadtpläne, das waren die Hilfsmittel. Natürlich verfuhr ich mich. Statt im Südwesten von Berlin landete ich im Südosten. Irgendwie habe ich mich dann durchgeboxt.

Als ich danach öfter in Berlin war, überraschten mich die enorm vielen Lehrgangsanbieter für den Taxischein. In Berlin war es offenbar eine lohnende Studentenbeschäftigung, Taxi zu fahren und man musste umfassende Kenntnisse der Straßen und Adressen nachweisen – siehe oben: Es gab keine Navis. Viele Taxifahrer beeindruckten mich durch enorme Ortskenntnis, nicht nur in Berlin.

Heute ist alles einfacher. Die Adresse wird ins Navi eingegeben, los geht’s. So auch vor einigen Tagen in München. „Hansastraße 10“ sagte ich dem Taxifahrer, ich wollte zu einem Boardmeeting bei Flowers-Software, unserem Startup. Auf der Hansastraße sah ich, dass die Hausnummern hochzählten: 120, 122, 124, … Ich wies den Taxifahrer darauf hin. Er: „Ja, ja“ und fuhr weiter. Circa bei Hausnummer 139 fuhr er auf den Hof eines Wohngebiets: „Wir sind da.“

Ich: „Nein, schauen Sie, am Haus steht 139.“

„Das Navi sagt, wir sind da.“

„Dies ist nicht Nummer 10.“

„Das Navi sagt, hier ist Nummer 10. Was soll ich machen? Ich bin nicht das Navi.“

„Und ich kein Taxifahrer. Fahren Sie zu Nummer 10.“

Der Taxifahrer wurde richtig wütend, was mir missfiel, aber ich konnte es nicht ändern. Er raste zurück in die Richtung, aus der wir gekommen waren, mit hoher Geschwindigkeit, er sprach laut mit mir, dass das nicht seine Schuld sei, fragte was er machen solle, ich entgegnete, dass mir egal sei, wer Schuld und wer Recht habe, ich wolle nur in die Hansastraße 10. Irgendwann standen wir an der Hansastraße Nummer 10. Ich: „Geht doch.“ Gut, das trug nicht zur Verbesserung der Stimmung bei, aber wir waren da. Das „Warum nicht gleich so?“ habe ich mir gespart.

Fakt: Tatsächlich ist es so, dass google maps Hansastraße 10 falsch verortet. Andreas, der Flowers-CEO, sagt, es sei eine Garage mit der Nummer 10 damit verbunden und google wolle das nicht ändern. Probieren Sie es aus.

Was lernen wir?

  1. Wir dürfen uns nicht auf Systeme allein verlassen. Auch heute noch machen Systeme Fehler.
  2. Das Urteilsvermögen ist heute vielleicht wichtiger denn je: “Trust your judgment“ wird immer, immer wichtiger. Wenn ich eine Straße entlangfahre und die Hausnummern zählen von 120 aufwärts, dann werden wir der richtigen „10“ auf diese Weise nicht begegnen. Nie!
  3. Die Frage nach Schuld und Recht mag vor Gericht wichtig sein, im Taxi ist sie es nicht, sondern sie ist müßig. Im Beruf ist sie auch nicht relevant. Privat auch nicht.
  4. Unser Umgang mit der Situation entscheidet über unser Gemüt. Ich hatte gute Laune, weil ich mich auf das Meeting freute, der Taxifahrer schimpfte immer noch, als er abfuhr.

Das Board-Meeting war super und ich hatte Stoff für diesen Wochenstart. Geht doch.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 663: Bang Your Own Drum

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Guten Morgen und herzlich willkommen in 2025. Ja, ich weiß, das Jahr ist schon wieder einige Tage alt und – wir wollen ehrlich sein – wir bei Mandat haben es auch noch gar nicht so richtig beruflich begonnen, denn wir sind noch bis einschließlich morgen in den Ferien, aber es ist ja immerhin der erste Wochenstart in diesem Jahr, dem Jahr, in dem wir die 700. Ausgabe des Mandat Wachstums-Wochenstarts sehen werden. Außerdem ist in den südlichen Landesteilen Deutschlands heute auch noch ein Feiertag, heute kommen nämlich die Heiligen Drei Könige.

So, nun aber. Ich habe mir überlegt: „Was kann ein guter Start ins Jahr sein?“ Dabei bin ich auf etwas ganz Tolles gestoßen. Schauen Sie selbst.

Selbst, wenn Sie sich nicht sonderlich für Musik interessieren, war es in Ihrem bisherigen Leben mit nahezu 100%iger Wahrscheinlichkeit ausgeschlossen, dass Sie an dem fulminanten Song „I am what I am“ von der fantastischen Gloria Gaynor vorbeigekommen sind. Richtig? Sehen Sie. Selbst die Jüngeren kennen diesen Titel, viele können mitsingen.

I am what I am. Das kann schon ein prima Motto für ein neues Jahr sein. Die Person, der Mensch zu sein, der man ist, nicht die Person, der Mensch, den andere gerne hätten.

Eine Textzeile in dem Song finde ich besonders bildhaft. Es heißt dort:

„I bang my own drum
Some think it’s noise, I think it’s pretty.“

Man kann sich das vorstellen, oder? Jemand, der die Trommel rührt, schlägt, auf sie eindrischt und Menschen, die darüber den Kopf schütteln, während Gloria, die Trommlerin, das total super findet und sich nicht darum schert, was andere denken. Ich finde die Zeile grandios.

Ich hatte früher ein Whiteboard an der Wand hinter meinem Schreibtisch und sehr lange stand dort der Satz „Ich bin nicht auf der Welt, um die Erwartungen anderer zu erfüllen.“ Das ist ein Lebensprinzip von mir. Ja, natürlich leben wir in einem sozialen Geflecht, aber wer stets everybody’s Darling ist, ist irgendwann eben everybody’s idiot.

Das gilt übrigens für Menschen wie für Unternehmen. Wie oft hören wir: „Das müssen wir mitnehmen, wir müssen ein breites Angebot schaffen, wir können Zielgruppenteile nicht ausschließen“ und, und, und. Meist ist das ein Vortrag, der von Hilflosigkeit gekennzeichnet ist, von mangelndem Mut, von der Sorge vor Ablehnung.

Ablehnung muss man aushalten. Wenn man davon überzeugt ist, das Richtige zu tun, muss man Ablehnung und Unverständnis aushalten, es gehört dazu. Sie sind nicht Bedingung für Erfolg, natürlich nicht. Aber sie begleiten Menschen und Unternehmen, die neue Wege und eigene Wege gehen, regelhaft.

Deshalb, vielleicht Ihr Motto für 2025: Bang your own drum!

Auf eine gute Woche und ein gutes Jahr!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 662: Danke

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Das war’s mit Weihnachten und wir schauen auf 2025. Erinnern Sie sich an letzte Woche? Kurz vor Weihnachten? Das war einer der wenigen sehr kurzen Wochenstarts, die ich geschrieben habe. Die Anzahl der Rückläufer, in denen bekundet wurde, dass der Empfänger in den Ferien sei, hat mich bestätigt (wobei ich natürlich weiß, dass ein solcher Autoresponder bei vielen von Ihnen nur eine erste Hürde ist, denn viele von Ihnen lesen die Mails trotzdem, daher spare ich mir Autoresponder direkt).

Ich möchte mich heute bei Ihnen bedanken und tue dies hiermit. Danke dafür, dass Sie den Mandat Wachstums-Wochenstart zu unserem beliebtesten Newsletter machen, dass der eine oder die andere von Ihnen immer ‘mal wieder Feedback gibt, Zuspruch (meist) wie Kontroverse (manchmal) und Fragen stellt. Sogar ein Beratungsmandat ist schon einmal über den Wochenstart entstanden – man weiß nie, woher die nächste Chance kommt.

Danke, dass Sie mir durch etwa 150.000 bis 170.000 Zeichen in diesem Jahr gefolgt sind. In einem Buch wären das etwa 80 Seiten. Ich hoffe, Sie hatten am Wochenstart 2024 genau so viel Freude wie ich.

Auf ein gutes neues Jahr!

Ihr und Euer

Guido Quelle