Wettbewerbsfähigkeit – Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 712: Was wir von Google lernen können

15. Dezember 2025/in Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart

Ich schreibe diesen Wochenstart im ICE auf der Fahrt von Berlin nach Hause, es ist der 26.11.2025 und ich las heute Morgen einen bemerkenswerten Beitrag in der FAZ („Googles neue Wunderwaffe“) zur KI-Strategie von Google. Erinnern Sie sich noch, dass der Google-CEO vor etwa zwei Jahren offenbarte, dass Google in Sachen KI „blank“ war? Mich erstaunte das damals sehr, hatte ich doch gedacht, Google sei immer ganz weit vorn in den technologischen Fragen, die für das Unternehmen relevant sind – und KI ist ganz sicher für Google relevant.

Der CEO, Sundar Pichai, wurde zitiert mit „Wir fahren in einem aufgemotzten Honda Civic ein Rennen gegen Sportwagen“ und meinte mit den Sportwagen die Wettbewerber, allen voran ChatGPT.

Heute, zwei Jahre später, sieht die Welt ganz anders aus. Google hat einen erheblichen Schwenk vollzogen, hat, typisch Google, enorm viel Zeit und Geld investiert, um dieses strategische Wettbewerbsdefizit aufzuholen. Google kommt nun nicht nur an den Wettbewerb heran, sondern bereitet ihm auch signifikante Schwierigkeiten, nicht nur in der KI-Software. Nein, weil man schon einmal dabei war, hat man bei Google auch direkt Nägel mit Köpfen gemacht und auf der Hardware-Seite Maßstäbe gesetzt: Google produziert die Chips für seine Rechenzentren jetzt selbst.

Google beherrscht auf diese Weise die gesamte Wertschöpfungskette: Chips, Modell, Endkunde. Microsoft wurde im Wert überholt, der Aktienkurs hat sich verdreifacht. Heute lese ich auch, ebenfalls in der FAZ, dass der Aktienkurs von Nvidia gestern dadurch beeinträchtigt wurde, dass ein Bericht über die Lieferung von Googles „KI-Chips“ an Meta erschienen war.

Google hat also nicht nur Wettbewerbsfähigkeit wiederhergestellt, sondern den Markt richtig in Schwung gebracht.

So. Nun sind wir alle nicht Google. Aber – wie immer – lässt sich einiges aus dieser Story lernen. Für uns als Berater zu gesundem profitablen Wachstums sind das für unsere Klienten mindestens diese drei Aspekte:

Seien Sie auf der Hut, der Wettbewerb ist oft schneller als Sie meinen. Hüten Sie sich vor Selbstgefälligkeit, vor allem bei Erfolg.
Wenn Sie einen Turn-Around oder einen strategischen Schwenk vornehmen müssen, dann sagen Sie das auch klar und deutlich, keine „Hidden Agenda“, keine vermeintlichen Schuldgefühle, raus mit der Botschaft, an alle, die es wissen müssen.
Zielen Sie immer auf das Ziel hinter dem Ziel. Wenn Sie nicht hinreichend wettbewerbsfähig sind, darf das Ziel nicht allein die Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit sein. Erstens schläft der Wettbewerb auch nicht und wenn Sie nun schon richtig Gas geben müssen, dann nutzen Sie die Aufbruchssituation auch dafür, den Wettbewerb direkt zu ärgern.

Ist das leicht? Nein. Ist es möglich? Ja!

Wo würden Sie gern über das eigentliche Ziel hinausschießen? Und jetzt kommen Sie mir bitte nicht mit Betriebsergebnissen, ich meine das inhaltlich. Ergebnisse sind nur das Resultat vergangenen Handelns.

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 666: Wie oft kommt das vor

27. Januar 2025/in

Eine typische Situation, vor allem in Projekten, in denen der Vertrieb eine sehr große Rolle spielt: Es werden enorme Argumente für das Erhalten bestimmter Sortimentsteile, für das Schaffen neuer Angebote, für das Schaffen kundenindividueller Angebote, für Sonderkonditionen, für … bemüht und niemand fragt: „Wie oft kommt das vor?“

Einem Klientenunternehmen ist in der Zusammenarbeit mit uns klargeworden, dass das Sortiment über viele Jahre hinweg weder gepflegt wurde – das war dem Unternehmen bekannt, es hat dies aber toleriert – noch, dass sich jemand einmal mit den Konsequenzen dieser mangelnden Pflege auseinandergesetzt hätte. Im Gegenteil: Es wurde addiert. Variationen bestehender Sortimentsteile kamen hinzu, neue Sortimentsteile oder gar ganz neue Sortimente wurden addiert, das Angebot wurde immer breiter.

Was geschah? Die Anzahl der Artikel erhöhte sich deutlich, der Lagerplatz wurde pro Artikel geringer, die Gängigkeit pro Artikel sank, weil es sich zum Teil um Ersatzangebote handelte, die Kapitalbindung stieg, die Einkaufskonditionen wurden nicht besser, sondern teilweise schlechter, weil weniger Menge pro Artikel gekauft wurde. Und die Attraktivität des Sortiments? Die konnte nicht so recht unter Beweis gestellt werden, denn die Rendite des Unternehmens hat sich nicht verbessert und der Umsatz nicht überproportional.

Dennoch werden in Meetings wortreiche Gefechte ausgetragen: Man müsse, um wettbewerbsfähig zu bleiben (dieser Vorhalt ist ganz wichtig) unbedingt das Angebot ausweiten, der wichtige Kunde XY (einen solchen kann man immer herbeireden, jedes Unternehmen hat einen Kunden, auf den es nicht verzichten möchte) brauche das unbedingt, ansonsten wechsele er zum Wettbewerb, das habe er schon mehrfach angedroht.

Niemand fragt: „Wie oft kommt das vor, dass jener Kunde dieses Angebot in Anspruch nimmt oder nehmen wird?“ Wir fragen das. Wir fragen das oft. Wir fragen das immer, wenn insbesondere vom Vertrieb ein Vorhalt kommt, dass Kunden „unbedingt“ ein bestimmtes Angebot von unserem Klientenunternehmen erwarten. Wir fragen: „Wie oft kommt das vor?“

Rechnet man nämlich nach, ob die Angebotsausdehnung (es bleibt nicht bei der einen!) rentabel ist, kommt man oft genug zu der Überzeugung, dass dies nicht der Fall ist – selbst nicht unter Akzeptanz, dass es ein wichtiger Kunde ist. Nein, es ist mangelndem Mut, mangelnder Konsequenz, mangelnden Zielen des Unternehmens zuzuschreiben, dass Angebote sich ungebremst ausdehnen. Liebe Unternehmensführung, da können Sie sich auch nicht herausstehlen, denn wenn der Vertrieb einen Kunden aus Konsequenz verliert und dann kräftig von der Unternehmensleitung abgestraft wird, merkt sich der Vertrieb das und wird das nicht noch einmal tun.

In Projekten zur Sortimentsbereinigung, Lieferantenpriorisierung und Einrichtung von einfachen, aber wirksamen Bewertungssystemen begegnet es uns immer wieder: Nicht selten sind bis zu 30 Prozent des Sortiments zwingend zu hinterfragen.

Daher stellen Sie die Frage: „Wie oft kommt das vor?“ Stellen Sie sie immer, wenn Drohszenarien aufgebaut werden, stellen Sie sie immer, wenn Verallgemeinerungen bemüht werden, stellen Sie sie immer, wenn es darum geht, etwas auszudehnen, statt sich zu fokussieren. Fragen Sie, „Wie oft kommt das vor?“

Im Übrigen gilt dies mitnichten nur für Unternehmen, die physische Angebote in Form von „Artikeln“ oder „Produkten“ haben, sondern in gleicher Weise auch für Dienstleister.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 118: Die sicherste Methode, Wachstum auszuhebeln, ist …

28. Juli 2014/in Strategie & Führung, Wachstums-Wochenstart

… sich ausschließlich darauf zu konzentrieren, seine Schwächen auszubügeln.

Eines vorab: Wenn bei Ihnen oder bei Ihrem Unternehmen Schwächen vorliegen, die Wachstum grundsätzlich verhindern, bügeln Sie sie aus. Aber schnell.

Beispiele:

Sie wollen im Zuge der Internationalisierung Ihres Unternehmens ein internationales Management aufbauen, sprechen aber nur unzureichend Englisch. Lernen Sie Englisch.
Die Toleranzen in Ihrer Produktion werden von Ihren Kunden nicht mehr geduldet. Schaffen Sie Abhilfe.
Ihre Herstellungskosten sind nicht wettbewerbsfähig, ein Premium-Preis ist nicht erzielbar. Senken Sie die Kosten.

Aber: Verschwenden Sie nicht mehr Zeit damit, Schwächen auszubügeln, als Sie unbedingt müssen. Wenn Sie nur Schwächen ausbügeln, rennen Sie dem Markt hinterher. Setzen Sie vielmehr auf Ihre Stärken, auf Ihre persönlichen und auf die Ihres Unternehmens. Auf Stärken aufzubauen ist viel wirksamer, um den Wettbewerb abzuhängen, als Schwächen auszubügeln.

Abstand zum Wettbewerb erzielen Sie nur dann dauerhaft, wenn Sie Ihre Stärken kennen und nutzen, multiplizieren können. Das fokussiert einerseits und macht andererseits Freude. Wir erleben dies regelhaft wenn wir Klausurtagungen bei unseren Klienten durchführen, die sich mit dem Finden und dem Multiplizieren von Kernkompetenzen beschäftigen. Nicht selten entsteht aus einer solchen Klausur ein erheblicher Wachstumsvorsprung. Fokussieren statt zerstäuben. Stärken stärken, statt Schwächen ausbügeln. So geht Wachstum.

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Auf höchstem Niveau: Reservieren Sie sich einen der limitierten Plätze auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon. Diskussionen im kleinen Kreis auf Augenhöhe. Umfassende Informationen zu Referenten und Stimmen von Teilnehmern gibt es hier, oder per E-Mail an mich.

Die persönliche Sicht: Teilzeit? Nicht Teilzeit? Was denn nun?

20. September 2013/in Guidos persönliche Sicht

Jahrelang – und immer noch – wurden und werden Unternehmen angehalten, Angebote für Teilzeitarbeitsplätze zu schaffen. Es bestehen sogar gewisse Verpflichtungen, die Unternehmen hinsichtlich Teilzeitarbeitsplätzen einhalten müssen. Jetzt, plötzlich, wird beklagt, dass es noch zu viele Teilzeitarbeitende gebe, also Beschäftigte, die kein „normales“ Arbeitsverhältnis hätten. Wenn diese unverständliche Feststellung nicht dem aktuellen Bundestagswahlkampf geschuldet ist, ist sie ein Witz. Bestenfalls.

Ich habe an dieser Stelle bereits über das Unwort der „prekären“ Arbeitsverhältnisse geschrieben, damals ging es um die ungerechtfertigte despektierliche Betrachtung der wachstumsfördernden Branche der Zeitarbeit. Was, bitte, ist denn ein „normales“ Arbeitsverhältnis? Viele Mitarbeiter freuen sich, dass sie eine Teilzeitbeschäftigung haben, weil diese wesentlich besser in ihren Lebensentwurf passt, als eine „normale“ – sprich: „Vollzeit“ – Beschäftigung. In einigen Branchen machen Vollzeitbeschäftigungen überhaupt keinen Sinn, zum Beispiel im Pharmagroßhandel, dessen Hauptkommissionierzeiten in der Vormittags- bis zur Mittagszeit liegen, bedingt durch das Bestellverhalten der Kunden und das ausgesprochene Lieferversprechen. In dieser Zeit werden mehr helfende Hände benötigt, als in den anderen Stunden des Tages. Was ist die Alternative, zudem sich viele Mitarbeiter freuen, (nach-) mittags wieder daheim zu sein?

Wenn man sich den krassen Unterschied der Position Deutschlands in der Liste der wettbewerbsfähigsten Staaten (Rang 4!) und der Liste der Beurteilung der strukturellen Wettbewerbsfähigkeit des Arbeitsmarktes (Rang 113) ansieht, braucht man nicht lange zu fragen, woran wir arbeiten müssen. Die Tatsache, dass wir trotz nicht gerade wachstumsfreundlicher arbeitsrechtlicher und arbeitsmarktbezogener Strukturen das weltweit viertstärkste Land in Sachen Wettbewerbsfähigkeit sind, darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass wir arbeitsmarktpolitische Flexibilität benötigen, um unser Wachstum auch in Zukunft sicherstellen zu können. Das beginnt bei befristeten Arbeitsverhältnissen, geht über die Frage des Kündigungsschutzes und der Zeitarbeit und hört bei Teilzeit noch lange nicht auf.

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