Die persönliche Sicht – GdF: So geht das nicht!

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Irgendwann ist bei aller Zurückhaltung bei jedem Menschen der Punkt erreicht, an dem ihm der Kragen platzt. Mir ist das just heute Morgen passiert, als ich las, dass die GdF, eine Winzig-Gewerkschaft, die am Frankfurter Flughafen 200 Vorfeld-Mitarbeiter vertritt und die seit geraumer Zeit den Flugbetrieb durch überzogenen Streik irritiert, nun auch die Mitarbeiter der Flugsicherung im Frankfurter Tower zum Streik aufgerufen hat. Dies würde natürlich zu massiven Störungen des gesamten deutschen Flugverkehrs führen.

Liebe Gewerkschafts-Radikale: Sie ziehen auf diese Weise nicht nur die Blicke, sondern auch den Unmut derjenigen auf sich, die bestrebt sind, Wachstum zu schaffen und zu erhalten. Im Gegensatz zu Ihnen und Ihren streikenden Mitgliedern gibt es nämlich noch Menschen, die arbeiten, die auf ein Flugzeug bei ihren Geschäftsreisen angewiesen sind und die nicht, wie Sie, völlig überzogene Bezugsforderungen stellen und diese noch obendrein mit „Kampfmaßnahmen“ durchzusetzen versuchen. Sollen wir bei Mandat auch streiken? Vielleicht für 40% höhere Honorare? Lächerlich.

Ich werde in den nächsten drei Tagen fünf Mal im Flugzeug sitzen – vielleicht. Einen Flug mit einem Stopover in Frankfurt haben wir sicherheitshalber schon umgebucht. Wichtige Gespräche stehen an und wenn auch nur eines dieser Gespräche nicht stattfindet, verzögern sich Entscheidungen, verzögert sich weiteres Wachstum für die Beteiligten. Wäre doch schade, oder?

Wer steht eigentlich für so einen Unsinn ein? Genauer: Wer sorgt dafür, dass in Zukunft wieder Maß gehalten wird – bei Forderungen und bei Maßnahmen? Warum ist es möglich, dass eine so kleine Gruppe, vertreten durch einige Funktionäre, die offensichtlich Profilierungsbedarf haben, viele, viele Mitmenschen in ihrer Freiheit begrenzen können? Mir fehlt jegliches – jeg-liches – Verständnis.

Irgendwann platzt eben jedem einmal der Kragen.
Back to business.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Wachstumswerkstatt öffnet ihre Tore

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Am Montag, den 27. Februar um 16.30 Uhr geht es endlich wieder los mit den Mandat-Telekonferenzen, in diesem Jahr unter dem Thema „Profitabel wachsen – die Wachstumswerkstatt“.

Die erste Telekonferenz in diesem Jahr greift das Thema der Organisation auf: „Bereitschaft: Wie Sie sicherstellen, dass die Organisation Ihr Wachstum fördert“.

Vielfach wird von einer Organisation Wachstum gefordert, aber es stellt sich nicht ein. Nicht selten ist die Organisation noch gar nicht bereit für Wachstum. Stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Organisation nicht überfordern.

Seien Sie dabei, wenn die Wachstumswerkstatt am kommenden Montag startet. Sollten Sie dies nach dem 27. Februar lesen: Es ist nicht zu spät, denn alle registrierten Teilnehmer erhalten automatisch alle Telekonferenzen als MP3-Download.

Hier geht es zur Registrierung

Ihr Guido Quelle

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Ist Ihre Organisation überhaupt schon bereit für das Wachstum?

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Diagnostizieren Sie selbst: Ist Ihre interne Organisation überhaupt wachstumsbereit? Dafür sind die folgenden Fragen hilfreich:

1. In welcher Wachstumsphase befinden Sie sich?

• Befindet sich Ihr Unternehmen im Aufschwung? Vielleicht sogar in einem steilen Aufschwung? Dann ist es Ihre Kernaufgabe, dafür zu sorgen, dass das Fundament für Ihr Wachstum vorhanden ist und vorhanden bleibt. In der Regel haben Sie in einer Wachstumsphase eine hohe Aufbruchstimmung, die getrübt werden kann, wenn das Fundament, nämlich eine funktionierende Organisation mit leistungsfähigen Prozessen, fehlt. Sie müssen darauf achten, dass Sie Ihre Mannschaft halten. Vielfach laufen stark wachsenden Organisationen Gefahr, Ihre besten Mitarbeiter zu überfordern und letztendlich zu verlieren. Sorgen Sie für ein robustes organisationales und prozessuales Fundament.

• Befindet sich Ihr Unternehmen im Abschwung? Der Vorteil: Sie müssen nichts mehr erklären, denn jeder weiß, dass einschneidende Maßnahmen erforderlich sind, um wieder wachstumsbereit zu werden. Sie befinden sich unter der Wasseroberfläche, der Strohhalm zum Luftholen ist noch lang genug … noch. Schnell Maßnahmen sind erforderlich und vor allem ein Ziel, dass alle Mitarbeiter, die an Bord bleiben eint. Sehr wichtig: Diese Restrukturierungsphase muss als Vorbereitung des nächsten Wachstumsschubs verstanden werden. Sie holen nur neuen Schwung. Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter und vermitteln Sie Ihnen Perspektive .

• Ihr Unternehmen befindet sich auf einem Plateau? Sie wachsen noch ein wenig, alle fühlen sich wohl, aber es entstehen keine Sprünge mehr? Dies kann eine gefährliche Situation sein, denn es besteht die Gefahr der Bequemlichkeit, des Besitzstandverwaltens. Der größte Feind des Erfolgs ist Erfolgsgewohnheit; ein voller Bauch studiert nicht gern. Sie müssen Ihre Mannschaft aufrütteln, denn auch auf dem größten Plateau ist irgendwann der Abgrund erreicht. Starten Sie eine Innovations- und Wachstumsoffensive unter starker Beteiligung des Vertriebs.

2. Wird in Ihrem Unternehmen über Tätigkeit oder über Verantwortlichkeit gesprochen?

• Welche Ihrer Mitarbeiter sprechen darüber, was sie den ganzen Tag tun und warum „das alles so viel ist“ und welche Ihrer Mitarbeiter sprechen darüber, für welche Ergebnisse sie sich verantwortlich fühlen? Letztere sind die Wachstumstreiber.

• Fragen Sie Ihre Mitarbeiter im Führungsgespräch – und warten Sie damit nicht erst bis zum nächsten Beurteilungsgespräch: „Wofür sind Sie bei uns verantwortlich?“

• Unterscheiden Sie zwischen „Wachstumswillen “ und „Wachstumskompetenz“. Tragen Sie jeden Ihrer Direct Reports in ein Portfolio aus diesen beiden Achsen ein. Kompetenz können Sie trainieren, Wille bedarf der Einsicht.

Ihr Guido Quelle

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Wachstum – was bedeutet das überhaupt?

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Um über Wachstum sprechen zu können, benötigen wir zunächst ein richtiges Wachstumsverständnis. Dazu sind folgende Überzeugungen erforderlich:

• Wachstum kommt von innen. Es ist nicht das „böse Umfeld“, das ein Unternehmen daran hindert, zu wachsen. Die meisten Hindernisse sind hausgemacht.
• Wachstum ist nicht „Mehr des Gleichen“. Wachstum entsteht aus Innovation. Eines der prägendsten Beispiele ist Apples iPhone®.
• Wachstum ist kein Foto, sondern ein Film. Wachstum kann nicht als Projekt verstanden werden, sondern muss sich als Prozess im Unternehmen etablieren.
• Wachstum ist multidimensional. Wachstum darf nicht nur auf wirtschaftliche Kennzahlen, reduziert werden, sondern muss auch qualitative Dimensionen enthalten.
• Wachstum wird nicht durch die letzte Zeile der Gewinn- und Verlustrechnung repräsentiert. Das reine Fokussieren auf den Gewinn – bei aller Gewinnerfordernis – greift zu kurz, denn es sind die richtigen Taten, die steuerbar sind und zu dem angestrebten Gewinn führen sollen. Das Resultat lässt sich im Nachhinein nicht mehr beeinflussen.

Wachstumsintelligenz bedeutet, mittels gezielter Innovation als Wachstumsgrundlage multidimensional zu wachsen.

Was meinen Sie, wenn Sie im Unternehmen über Wachstum sprechen?

… wird fortgesetzt …

Ihr Guido Quelle

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Wachstum: Das richtige Verständnis und die Bedeutung von Bremsen

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Das derzeit in der Öffentlichkeit und auch in der politischen Diskussion propagierte Verständnis von Wachstum ist vielfach lückenhaft. Wachstum wird auf ein „Mehr des Gleichen“ reduziert; es bestehen sogar Forderungen, auf Wachstum partiell oder generell zu verzichten. Entsprechende Veröffentlichungen haben Hochkonjunktur.

Übersehen wird in dieser Diskussion, dass Wachstum – richtig verstanden – ein wesentlicher Antrieb und Basis für die Entwicklung einer Volkswirtschaft und vor allem für die Entwicklung von Unternehmen ist. Wachstum ist die Basis unseres Wohlstandes und der Grad der Wachstumsintelligenz unserer Unternehmen ist maßgeblich dafür verantwortlich, wie gut oder wie schlecht es der Wirtschaft als Ganzes geht. Wachstum lässt sich weder verordnen, noch lässt sich ein Wachstumswille stoppen. Wer wachsen will, wird Wege finden, dies zu tun. Wettbewerb als Wachstumspartner ist ein immanentes Element der Marktwirtschaft. Wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass Wachstum etwas Förderliches ist.

Gleichwohl gibt es in vielen Unternehmen und Organisationen Bremsen. Institutionelle Bremsen, spontane Bremsen und Bremsen, die sich über Jahre hinweg verstärkt haben. Aufgabe der Führung ist es in erster Linie, dafür zu sorgen, diese Bremsen zu lösen, um das Potenzial des Unternehmens voll zu nutzen. Natürlich kann ein Unternehmen auch mit angezogenen Bremsen wachsen, doch ist dies aus nahe liegenden Gründen weitaus kraftraubender, als ein Wachstum mit einer Organisation, die dieses Wachstum auch unterstützt.

Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Organisation nicht gebremst, sondern mit voller Kraft läuft?

… wird fortgesetzt …

Ihr Guido Quelle

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Absatzwachstum? Ja, aber bitte nicht mit Verlust.

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Sie wissen, dass wir hier immer wieder über Wachstumsirrtümer und Wachstumsbremsen sprechen. Eine dieser fundamentalen Bremsen ist der Verkauf verlustträchtiger Produkte.

Sie meinen, das findet nicht mehr statt? Weit gefehlt. Immer wieder erleben wir, dass in den Geschäftsjahresplanungen von Unternehmen bestimmte Produktmengen auftauchen, die auf den ersten Blick gut aussehen, weil sie inhaltlich in das in einem bestimmten Geschäftsjahr zu forcierende Produktspektrum passen mögen und weil sie auch einen gewissen Umsatz bescheren. Doch damit ist noch kein Wort über die Rentabilität der Produkte ausgesagt.

Schaut man hinter die Kulissen – hier in die Vollkosten- oder zumindest in die Deckungsbeitragsrechnung – sieht die Sache häufig gänzlich anders aus, denn nicht selten werden bestimmte Produkte gefördert, obwohl jedes einzelne Produkt regelhaft Verluste beschert.

Ein wenig erinnert dies an die Vergangenheit bei Volkswagen, als jeder gebaute und verkaufte VW Golf einen Verlust erzeugte. Hier gilt es – und VW hat das getan – Einhalt zu gebieten. Auch das Argument, dass es strategisch notwendig sei, mit einem bestimmten Produkt am Markt Präsenz zu zeigen, selbst, wenn es Verluste produziert, trägt nicht.

Produkte und Leistungen müssen Gewinn erzeugen. Wer Produkte und Leistungen anbietet, die Verluste produzieren, schadet seinem Unternehmen und überdies ist dies ein starker Indikator für eine schwache Marke.

Sprechen Sie einmal mit Ihrem Vertrieb, hier sind mitunter unerschöpfte Wissenspotenziale verborgen …

Ihr Guido Quelle

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Was macht eigentlich Ihre Personalabteilung gerade?

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Personalabteilungen rühmen sich häufig, die Väter (oder Mütter) des Erfolgs zu sein. Tatsächlich blieben die meisten Personalabteilungen (ich scheue mich hier „alle“ zu sagen, bin aber kurz davor), die ich kennen gelernt habe, weit – weit! – hinter den in sie gesetzten Erwartungen zurück.

Warum ist das so? Eine Vielzahl von Gründen ist dafür verantwortlich und der vielleicht wesentlichste ist der, dass Personalabteilungen sich wesentlich auf Methoden und korrekte Abläufe und weniger auf unternehmerische Resultate konzentrieren. Genau genommen verstehen viele Personalmanager gar nicht, das es nicht auf die Methode, sondern auf das Resultat, auf das Ziel ankommt. Statt dessen verstecken sie sich hinter obskuren Forderungen nach dem Einsatz bestimmter Tools, dem Einhalten bestimmter Prozedere und sie ergötzen sich darin, eine Dienstwagenregelung durchzufechten (ganz wichtiges Thema!).

Personalabteilungen werden auch von der Unternehmensführung nicht genug gefordert – sonst wären viele Personalabteilungsdirektoren und –innen nicht mehr auf ihrem Posten. Personalabteilungen können sich wunderbar hinter der minutiös korrekten Personalverwaltung verstecken, sich um arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen kümmern und Seminare organisieren, ohne groß unangenehm aufzufallen. Achja, sperrige Stellenbeschreibungen, die niemand versteht, wenige lesen wollen und die diejenigen die es betrifft, inhaltlich nicht wiedergeben können, gehören natürlich auch in das Hoheitsgebiet der Personalabteilung.

Warum ändert das nur wenige? Weil eine Personalabteilung, ebenso wie eine Buchhaltung per Definition gesetzt ist. Man muss sie haben. Eine ungünstige Position für einen Unternehmenslenker, der querdenken möchte.

Dabei gibt es durchaus Lösungen, wie manche unserer Projekte, die auf die Gestaltung einer wachstumsfördernden Personalabteilung setzten, zeigen. Personalverwaltung? Kann man outsourcen. Seminarorganisation? Dito. Arbeitsrecht? Ebenso. Was bleibt? Gähnende Leere. Diese kann man jetzt, Potenzial vorausgesetzt, mit Leben füllen. Prozessorientierte Stellenbeschreibungen, eine prozessorientierte, an Resultaten gemessene Organisation, organisiertes Talentmanagement, eine Nachfolgeregelung nebst Qualifizierung, die diesen Namen auch verdient, vorbildliche Führungsausbildung, Zusammenarbeit mit exzellenten (leider teuren) Trainern und Beratern – all das kann man tun, wenn man den Mut hat, eine Personalabteilung wirklich auf Wachstum zu trimmen. Einige unserer Klienten haben sich mit großem Erfolg an dieses Thema heran getraut – und dabei signifikante Resultate erzielt.

Wenn Sie sich das nächste Mal fragen, was eigentlich gerade Ihre Personalabteilung tut, dann gehen sie hin und fragen Sie sie. Sie werden beliebig viele Gründe finden, die Abteilung auf Vordermann zu bringen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Profitabel wachsen – die Organisation muss bereit dafür sein

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Gestern habe ich einen Vortrag auf einem von der American Chamber of Commerce in Germany organisierten Expert Briefing im Hessischen Hof in Frankfurt am Main gehalten. Natürlich ging es wieder um profitables Wachstum.

Vor mir hielt Dr. Heinz-Jürgen Bertram, CEO von Symrise, seinen Vortrag, der – wie wir im Vorfeld besprochen hatten – sich ebenfalls auf Wachstumstreiber und Wachstumsbremsen fokussierte.

Wir kamen zu zahlreichen gemeinsamen Erkenntnissen. Hier sind einige:

– Wenn die Organisation nicht bereit ist, zu wachsen, ist hier die Haupt-Baustelle.
– Wenn der CEO nicht die Initiative ergreift, sind die meisten Vorhaben zum Scheitern verurteilt.
– Es geht nicht in erster Linie darum, Schwächen auszubügeln, sondern Stärken zu stärken.
– Wenn Mitarbeiter mit eigenen Ideen auf die Unternehmensführung zugehen und diese umsetzen möchten, beginnt ein stabiles Innovationsgerüst.
– Es ist besonders wichtig, zu erkennen, in welcher Phase des Wachstums (Aufschwung, Konsolidierung, Abschwung) man sich befindet, weil sich völlig unterschiedliche Maßnahmen daraus ableiten.
– Die Unternehmensführung muss klare und transparente Ansagen machen und sich auch daran halten.
– Es hilft nicht, jedes Detail zu optimieren, lieber Schwächen im Detail und Erfolge auf der großen Linie, als umgekehrt.
– Outsourcing von Nicht-Kernaktivitäten ist hilfreich, aber die (Rückwärts-)Integration von Kernprozessen ergibt ebenfalls Effizienzvorteile.
– In den Schnittstellen zwischen den Prozessen liegen die Millionen vergraben, nicht in den Prozessen selbst.
– Es ist wichtig, zu unterscheiden, ob Mitarbeiter nicht können, oder nicht wollen (oder beides). Können lässt sich durch Training schaffen, Wille nicht.
– Es besteht ein wesentlicher Unterschied zwischen dem reinen Ausführen einer Tätigkeit und der Übernahme von Verantwortung für das Resultat dieser ausgeführten Tätigkeit. Verantwortung ist Voraussetzung für Wachstum.

Wie bereit ist Ihre Organisation, zu wachsen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO Tipp des Monats: „Der Umgang mit Unmöglichem“

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Der Mandat Growthletter Februar 2012 erscheint heute mit dem Fokusthema „Unmögliches“. Hier folgt der darin enthaltene CEO Tipp des Monats:

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„Das ist unmöglich, Chef!“ Als CEO begegnet Ihnen dies nicht selten, richtig? Sie haben neue Ideen, äußern diese, fordern Ihre Mannschaft. Diese wiederum ist gefangen – oder sagen wir gebunden – in ihrem Tagesgeschäft, sieht eher die operative Gegenwart als die strategische Zukunft und bäumt sich zunächst auf.

Nun geht es Ihnen vermutlich auch nicht so, wie es John F. Kennedy zugeschrieben wird, dessen Vision es 1961 war, einen Menschen bis zum Ende des Jahrzehnts auf den Mond und wieder gesund zurück zu senden und dem von allen Wissenschaftlern entgegnet wurde, dies sei unmöglich. Seine überlieferte Antwort ist sinngemäß „Das mag sein, meine Damen und Herren, aber Sie haben ein Problem: Ich habe diese Vision dennoch.“

Wenn Sie sich häufiger der Killer-Behauptung „unmöglich“ gegenüber sehen, haben Sie ohnehin ein Führungsthema zu lösen, dazu an anderer Stelle mehr. Wichtiger ist im Moment, wie Sie sich als CEO schnell ein Bild davon verschaffen können, was „unmöglich“ bedeutet.
Hier sind einige Deutungsoptionen von „unmöglich“. Allen kommen Sie mit der Frage „Was meinen Sie genau mit ‚unmöglich‘?“ näher auf die Spur.

1. „Ich kann es mir nicht vorstellen“
Einem Mitarbeiter, dem das Vorstellungsvermögen fehlt, etwas von Ihnen Gefordertes gänzlich Neues zu denken, können Sie helfen, indem Sie die Zielsituation möglichst präzise beschreiben. Sie haben hier (noch) nicht gegen operative Bedenken anzukämpfen, sondern es ist Ihre Aufgabe, den Mitarbeiter mitzunehmen auf dem Weg zu Ihrem „unmöglichen“ Ziel.

2. „Ich weiß nicht, wie ich das schaffen soll“
Gemeint ist hier eine zeitliche Komponente. Alternativ – und vermeintlich gewichtiger – hören Sie auch: „Ich weiß nicht wie wir das schaffen sollen“, „Wir wissen nicht, wie wir das schaffen sollen“ oder „Das schaffen wir nie“. Das „Wir“ macht es Ihnen schwieriger mit einer einzelnen Person zu sprechen. Fragen Sie nach: „Wer ist ‚wir‘?“. Wenn der Mitarbeiter in der ersten Person spricht, fragen Sie, ob er sich des Aufwandes überhaupt schon bewusst ist, ob er weiß, was er weglassen könne und machen Sie deutlich, dass er nicht allein an Ihrem „unmöglichen“ Ziel arbeiten muss.

3. „Dazu habe ich nicht die Fähigkeiten“
Das ist eine gute Nachricht, denn Fähigkeiten sind trainierbar, Willen hingegen ist nicht trainierbar. Jemand, der die Fähigkeiten ins Spiel bringt, ist grundsätzlich bereit, sich einzusetzen. Dies ist der einfachste Fall, denn Sie können den Mitarbeiter fragen, was er benötigt, um die (vermeintlich) erforderlichen Fähigkeiten schnellstmöglich zu erwerben. Wenn Sie gemeinsam erkennen, dass die Fähigkeiten heute vielleicht noch nicht, ganz sicher aber morgen verfügbar sind, wird es leichter.

Die üblichen Killerphrasen, wie „Das haben wir noch nie so gemacht“, „Das geht nicht“, „Das kann nicht klappen“, etc. sind keine Antworten auf Ihre Frage „Was genau meinen Sie mit ‚unmöglich‘?“. Daher können Sie hier diese Eingangsfrage einfach noch einmal wiederholen.

Häufig ist „unmöglich“ ein Reflex, denn Ihre Mitarbeiter sehen zunächst einmal mehr Arbeit auf sie zukommen. Hinzu kommt die unbewusste Vermutung, dass Sie annehmen könnten, Ihre Mitarbeiter seien noch nicht ausgelastet und hätten noch beliebig viel Luft. Selbst wenn dem so ist, sind Sie gut beraten, das gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern zu erkennen und sie nicht stets damit zu konfrontieren. Alles zu seiner Zeit.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

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Erkenntnis? Bekenntnis? Realisierung!

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In größeren Wachstumsprojekten ist es gar nicht so schwer, die Erkenntnisebene zu erlangen. Irgendwann kommt der Punkt, an dem die Fakten offensichtlich sind, an dem die Sachlage zwingend ist und man gelangt an den Punkt der Erkenntnis.

Das Problem ist, dass viele Wachstumsinitiativen hier schon enden: „Wir haben eine neue Erkenntnis“, nach dem Motto „gut, dass wir d’rüber gesprochen haben.“ Was dann passiert? Oft nichts.

Der erste Schritt nach der Erkenntnis, den die Unternehmensführung auch tatsächlich vorangehen muss, ist der des Bekenntnisses. Hier müssen Ross und Reiter benannt werden: Wenn die Erkenntnis valide ist, wer bekennt sich dann zu Taten? Mitunter kann man gar nicht so schnell schauen, wie die vorher im Erkenntnisprozess noch so eifrigen Zustimmer die Flucht ergreifen – oder besser: Wichtige andere Themen zu erledigen haben.

Erkenntnis ohne Bekenntnis ist aber wertlos. Und auch das Bekenntnis ist bei weitem nicht alles, denn selbst dann, wenn sich Verantwortliche gefunden haben, die sich der Themen (vermeintlich) annehmen wollen, muss das Bekenntnis zwingend in eine Realisierung münden und es muss eine Realisierungskontrolle geben. Erst dann ist der Kreis geschlossen.

Merke: Wachstumsinitiativen scheitern nie in der Konzeption, sondern immer an oder in der Realisierung. Erkenntnis und Bekenntnis sind notwendig, aber nicht hinreichend. Erst das Tun entscheidet über den Erfolg.
Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH