Profitables Wachstum durch Beschimpfung? Beispiel Ryanair.

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Ryanair ist eine der, wenn nicht sogar die profitabelste Airline. Ist man nun geneigt zu analysieren, warum dies so ist, möchte ich hier einmal betonen, dass dies nicht wegen der Gründe für etwas bemerkenswert ist, sondern dass dies bemerkenswert ist, dass dieses Wachstum trotz etwas eintrat. Ryanair ist profitabel gewachsen, obwohl die Airline – und ganz vorne ihr CEO Michael O’Leary – ihre Kunden beschimpft.

Richtig, Kunden haben nicht immer Recht. Aber die Art und Weise, wie die Airline es ihren Kunden wirklich nicht leicht macht, ist schon bemerkenswert. „Helft uns, Euch zu mögen“, so mögen manche Kunden um Argumente ringen, derenthalben sie – abseits vom Preis – mit Ryanair fliegen sollten. Und hier liegt in der Tat der Engpass. Die Marke ist ausschließlich auf Preis aufgebaut, es ist eine Einsäulenstrategie und genau diese droht gerade einzubrechen. Das hat auch Ryanair erkannt und wirbt bei den Kunden und den noch-nicht-Kunden um Sympathie.

Ich glaube, dazu ist es zu spät. Laut F.A.Z. vom 21.09.2013 wählten die Leser des britischen Verbrauchermagazins „Which?“ Ryanair kürzlich zur unbeliebtesten von 100 großen Konsummarken. Kunden wollen „ihre“ Marken aber mögen. Wenn Kunden eine Marke nur auf Grund des Preises kaufen, besteht keine Markentreue und eine hohe Fluktuation ist vorprogrammiert. Null Smpathie = Null Bindung.

Schauen wir einmal, wie lange die Charme-Offensive von Ryanair hält und wie sie sich auswirkt. Ich finde, das ist alles von vorne bis hinten Lug und Trug, denn der CEO mit seiner in meiner Wahrnehmung offenkundig egozentrischen, nur auf Krawall ausgerichteten Haltung ist immer noch derselbe. Ryanair bläst der Wind ins Gesicht. Derzeitige Stärke: mindestens neun Beaufort. Wenn sie es nur ‘mal merken würden …

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart #79: Einen Gang heraufschalten

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Geht es Ihnen manchmal auch so, dass Sie hochtourig drehen, tausend Dinge zugleich erledigen wollen und nichts schnell genug gehen kann? Sind Sie gerade in einer solchen Situation? Dann schalten Sie einen Gang herauf, drehen Sie langsamer und nutzen Sie Ihr Drehmoment anstelle der Drehzahl.

Es wird nicht alles so heiß gegessen, wie es gekocht wird. Sie haben einen Konflikt mit einem Kunden oder einem Mitarbeiter? Gehen Sie davon aus, dass die andere Partei ebenso an einer Lösung interessiert ist, wie Sie es sind. Beginnen Sie also mit der Absicht, eine Lösung zu finden.

Ein Projekt ist in einer „heißen Phase“ und Sie müssen noch an tausend Schrauben drehen, um es gut über die Bühne zu bringen? Lösen Sie sich von der Pflicht, dies selber zu tun, überlegen Sie lieber, wen Sie einbeziehen können, der Ihnen hilft.

Sie meinen, Sie müssten einem Kunden etwas besonders Gutes tun und machen mehr, als von Ihnen erwartet wird? Vergessen Sie es, es wird nicht nur nicht belohnt, es wird nicht einmal bemerkt.

Schauen Sie sich in dieser Woche, bevor Sie hektisch von A nach B hetzen an, wo Sie in einem höheren Gang fahren können, anstatt zu überlegen, wie lange der rote Bereich durchhält.

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Die persönliche Sicht: Das Ego im Weg

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So wichtig ein gesundes Ego auch ist, steht ein übersteigertes Ego doch vielen positiven Entwicklungen im Wege. In der Politik lässt sich dies ganz offensichtlich erkennen, wenn ein Parteivorsitzender oder ein anderer Spitzenpolitiker beispielsweise seine vermeintliche eigene Strahlkraft in der Öffentlichkeit als Maßstab für den Erfolg nimmt. Glücklicherweise hilft hier der Wähler als Souverän hinreichend bei der Neuorientierung – wenn der Wähler sich interessiert und es mitbekommt.

Aber nicht nur in der Politik ist das Phänomen „übersteigertes Ego“ zu beobachten. Das Phänomen tritt häufiger auf, als man meint – mitunter auch verdeckt. Gar nicht verdeckt war es meiner Auffassung zufolge bei Jürgen Schrempp, dem ehemaligen CEO der DaimlerChrysler AG. Etwas verdeckter – wiederum meiner persönlichen Meinung zufolge – bei Michael O’Leary, dem CEO von Ryanair, der tatsächlich denkt, er würde seine Kunden mit üblen Beschimpfungen beeindrucken oder gar zu seiner Airline locken.

Schauen Sie einmal in die Welt: Wo fällt Ihnen übersteigertes Ego auf? Sie werden Muster erkennen. Ein Muster ist, dass diese Menschen sich oft nur mit Ja-Sagern umgeben und alle Andersdenkenden kaltgestellt und weggebissen haben. Immer dann, wenn Sie dieses Muster erkennen, ist Gefahr im Verzug. Aus einem Unternehmen, in dem eine solche Kultur herrscht, verschwindet man als Mitarbeiter möglichst rasch.

Wer stets im Rampenlicht steht, kann selbst nicht leuchten, lautet eine Weisheit. Es ist nichts dagegen einzuwenden, dass ein „Chef“ oder eine „Chefin“ vorne steht, wenn es um repräsentative Funktionen, um Meinungsbildung, Pressekontakte oder die Verkündung interner Entwicklungen geht. Es sollte nur genug Gelegenheiten für Mitarbeiter geben, sich auch zu profilieren und vor allem auch Bedenken zum Ausdruck bringen zu können.

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Wachstumschancen im Commodity-Markt nutzen. Beispiel: Freenet

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Wie häufig hören Sie, dass Dinge nicht funktionieren können, dass das Wettbewerbsumfeld schwierig sei, weil das Produkt austauschbar ist, dass andere etwas besser können, oder dass andere etwas auch schon probiert hätten – ohne Erfolg?

Auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium am 12. und 13. September 2013 im Kloster Seeon machte Christoph Vilanek, Vorsitzender des Vorstandes der freenet AG deutlich, dass man gerade im Commodity-Markt gut beraten ist, nach Wachstumspotenzialen zu suchen. Die Tatsache, dass eine SIM-Karte austauschbar und ein Telefonprovider ein austauschbares, nicht anfassbares Gut anbietet, ist das eine. Das andere ist, was jener Provider daraus macht. Freenet zum Beispiel ist auf dem Weg zum Anbieter von „Digital Lifestyle“ und das sehr konsequent. Ein uneitler Umgang mit Produkten ist dabei ebenso wichtig wie die Akzeptanz der Tatsache, dass gering bepreiste Produkte und Leistungen dann Sinn ergeben, wenn viele sie kaufen. Ganz nebenbei räumte Vilanek auch mit der Frage auf, ob man als Provider „mobilcom-debitel“ einen neuen Namen benötigte. Nein, so die Antwort, denn es käme nicht auf den Namen an. Mercedes-Benz, Rolls Royce und Hennes & Mauritz funktionierten schließlich auch.

Auch die Sichtweise auf Fakten ist entscheidend. 47 Prozent der Deutschen haben ein Smartphone. Eine gewaltige Zahl. Vilaneks Sicht: 53 Prozent der Deutschen haben KEIN Smartphone. Ein gewaltiges Potenzial.

In unseren Beratungsmandaten hinterfragen wir häufig traditionelle Geschäftsmodelle im Hinblick auf ihre Wachstumspotenziale. Nicht selten stellen wir fest, dass die Organisation über die Jahre Verhaltensweisen gelernt hat, die sie erst einmal kritisch in Frage stellen muss, will sie weiter wachsen. Dies aber setzt eine gewisse „innere Opposition“ voraus, denn es bedeutet, sich mit der Tatsache auseinanderzusetzen, dass das, was die Organisation zum derzeitigen Erfolg gebracht hat, vermutlich nicht das sein wird, was die Organisation zu ihrem künftigen Erfolg führen wird. Ein Umbruch im Denken, der starke Führung voraussetzt.

In eigener Sache: Das 11. Internationale Marken-Kolloquium wird am 18. und 19. September 2014 wie immer im Kloster Seeon im Chiemgau stattfinden. Erneut werden Vorstände, Geschäftsführer, Unternehmer und seniorige Markenverantwortliche zusammenkommen, um im vertrauten und vertraulichen Rahmen über Marke, Strategie, Führung, Wachstum zu sprechen. Eine Dokumentation der Veranstaltung gibt es nicht, um den Referenten zu ermöglichen, auch Dinge zu besprechen, die nicht für die große Öffentlichkeit bestimmt sind. Mehr zum Internationalen Marken-Kolloquium finden Sie hier. Der Really-Early-Bird-Tarif für 2014 ist noch bis 30. November 2013 verfügbar. Wir erlauben uns, den Teilnehmerkreis zu limitieren.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart #78: Vernetzen Sie sich

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Welche Netzwerke und Netzwerkverbindungen haben Sie? Wer hilft Ihnen in welcher Situation? Viel wichtiger: Wem können Sie helfen? Netzwerke leben vom Geben, nicht vom Nehmen. Erst gibt man etwas hinein, bevor man etwas erwarten darf. Aber wenn man sich bewiesen hat und man ein Netzwerk braucht, dann ist es auch da.

Zum Netzwerken gehört eine gewisse Kompetenz. Die gute Nachricht: Diese Kompetenz ist erlernbar. Meine Frau, Susanne Fiss-Quelle, ist Netzwerkexpertin und hat ein Unternehmerinnennetzwerk von Null auf mehr als 300 Mitglieder aufgebaut. Wenn ich mit ihr auf Veranstaltungen gehe, lerne ich im Nu neue Menschen kennen. Meine Frau kann besser erklären, wie dies geht, aber es hat etwas mit Offenheit, mit gemeinsamen Punkten und mit Interesse an der anderen Person zu tun. Fähigkeiten, die lernbar sind.

Schauen Sie in dieser Woche einmal, in welchen formalen und informalen Netzwerken Sie sich befinden und überlegen Sie, erstens, ob diese Netzwerke sinnvoll sind, zweitens, was Sie in die sinnvollen Netzwerke hineingeben und drittens, was Sie aus den sinnvollen Netzwerken erwarten können.

Beziehungen schaden schließlich nur dem, der sie nicht hat.

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Die persönliche Sicht: Der Modebegriff „lückenlose Aufklärung“

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Seit einiger Zeit wird zunehmend „lückenlos aufgeklärt“. Die Grünen wollen für lückenlose Aufklärung in Sachen ihrer ausgesprochen bedenklichen Vergangenheit in Sachen Pädophilie sorgen, die Landesregierung in NRW verspricht lückenlose Aufklärung in Bezug auf Giftmüll in Kohlebergwerken, die „NSA-Abhöraffäre“ muss selbstverständlich lückenlos aufgeklärt werden und auch Schieflagen bei Banken oder Unternehmen, verursacht durch Fehlverhalten, rufen nach einer lückenlosen Aufklärung.

Es kommt bei der „lückenlosen Aufklärung“ entscheidend darauf an, wer den Bedarf schneller erkennt: Derjenige, der eine „lückenlose Aufklärung“ vom (politischen) Gegner fordert, oder derjenige, der initiativ für die „lückenlose Aufklärung“ sorgen will, um eben diesem Gegner zuvor zu kommen. Jemand in verantwortlicher Position, der etwas auf sich hält, sorgt für die „lückenlose Aufklärung“ dabei nicht nur hinter, sondern vorzugsweise vor den Kulissen, ja, auf der Bühne. Es ist wichtig, der „lückenlosen Aufklärung“ eine mediale Aufmerksamkeit zuteil werden zu lassen, sonst verschießt man sein Pulver unnötig.

Ich habe einen Vorschlag für die Gegenwart: Weniger Lärm, mehr Aufklärung, mehr Resultate. Anstatt über die Tätigkeit der „lückenlosen Aufklärung“ zu schwadronieren, kann die Energie besser in eben diese Aufklärung investiert werden, um schnelle Resultate zu präsentieren. Das mag weniger spektakulär sein, ist der Sache aber dienlicher.

Und nun noch ein Vorschlag für die Zukunft: Die Energie, die in das Fordern oder das Versprechen von „lückenloser Aufklärung“ und das möglicherweise tatsächliche „lückenlose Aufklären“ gesteckt wird, kann noch sinnvoller in gegenwärtig wirkende Prävention gesteckt werden. Sauberes, akkurates Handeln, dem Gemeinwohl entsprechend und Regeln von Moral und Anstand befolgend, kann späteres „lückenloses Aufklären“ gänzlich ersparen.

Prävention statt Reparatur – ein Grundsatz, den wir im Übrigen auch in unseren Klientenprojekten zu unternehmerischem Wachstum stets favorisieren. Mit ständiger Reparatur ist Wachstum nicht möglich.

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Der ehrbare Kaufmann. Beispiel: Sixt

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Schön wäre es, wenn überall ehrbar gehandelt würde, aber was ist Ehrenhaftigkeit schon wert angesichts des Ergebnisdrucks, dem sich zahlreiche Manager gegenübersehen? Man hört zunehmend von Unternehmen, die Mitarbeiter gezielt mobben, damit diese von sich aus kündigen, von zunehmendem Druck auf Mitarbeiter, produktiver zu sein und Vereinbarungen hinsichtlich Arbeits- und Urlaubszeit rigoros zu ignorieren, ist immer häufiger die Rede, Lieferanten werden unter Preisdruck gesetzt, der sich jenseits ethischer Grenzen befindet – bestenfalls – oder direkt über den Tisch gezogen. Nur Gerede? Selektive Wahrnehmung? Ich weiß es nicht, aber einige selbst erlebte oder aus erster Hand beobachtete Beispiele zeigen mir, dass die Bedeutung des „ehrbaren Kaufmanns“ auf dem Papier und in Reden öfter zitiert wird, als sie sich in der Praxis wiederzufinden scheint.

Erich Sixt, Vorstandsvorsitzender der Sixt AG hat auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon am 12. und 13. September 2013 verdeutlicht, dass sein Unternehmen nach wie vor darauf setzt, diese Ehrenhaftigkeit in der geschäftlichen Praxis zu leben. Ein Mann ein Wort – das gilt noch bei Sixt, hat Erich Sixt doch sein gesamtes Unternehmen, das er von seinem Vater mit 200 Autos übernommen hatte, darauf gründen können – im Übrigen auch im Zusammenspiel mit Banken. Heute hat Sixt 230.000 Autos und Erich Sixt ist stolz darauf sagen zu können, dass man unternehmerischen Erfolg nicht schlicht auf strikte Regeln, sondern auf Ehrenhaftigkeit gründen kann. Und diese Ehrenhaftigkeit müsse man mitbringen, denn durch Regeln entstünde sie nicht, so Sixt.

In unserer Beratungspraxis begegnen uns immer wieder Leitbilder, die in Unternehmen mit viel Mühe, Zeit, Investment erarbeitet wurden. Wir fragen stellen häufig drei Fragen:

1. Wie lautet das Leitbild?

2. Welches sind die Implikationen des Leitbilds auf Ihren Verantwortungsbereich und wie passen Ihre Ziele dazu?

3. Wie stellen Sie sicher, dass Sie gemäß des Leitbilds handeln, auch wenn Sie unter wirtschaftlichem Druck stehen?

Insbesondere die dritte Frage hat es in sich, denn mit dem Satz „Wir betrachten unsere Lieferanten als Partner und begegnen uns auf Augenhöhe zum Wohle des Ganzen“ ist es nicht weit her, wenn unter Kostendruck eine Ansage gemacht wird, dass die Preise zur nächsten um fünf Prozent sinken müssten, wolle man noch im Geschäft bleiben. Ehrbare Kaufleute tun so etwas nicht.

Wachstum aber – und das ist unsere feste Überzeugung – muss auf ehrenhafte Geschäfte gegründet werden, will man nicht auf einen Hologrammfelsen bauen.

In eigener Sache: Das 11. Internationale Marken-Kolloquium wird am 18. und 19. September 2014 wie immer im Kloster Seeon im Chiemgau stattfinden. Erneut werden Vorstände, Geschäftsführer, Unternehmer und seniorige Markenverantwortliche zusammenkommen, um im vertrauten und vertraulichen Rahmen über Marke, Strategie, Führung, Wachstum zu sprechen. Eine Dokumentation der Veranstaltung gibt es nicht, um den Referenten zu ermöglichen, auch Dinge zu besprechen, die nicht für die große Öffentlichkeit bestimmt sind. Mehr zum Internationalen Marken-Kolloquium finden Sie hier. Der Really-Early-Bird-Tarif für 2014 ist noch bis 30. November 2013 verfügbar. Wir erlauben uns, den Teilnehmerkreis zu limitieren.

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Mandat Wachstums-Wochenstart #77: Neues Geschäft

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Welches neue Geschäft nehmen Sie an? Jedes? Oder nur ausgewählte Geschäfte? Wonach wählen Sie aus? Nach Kunde, Auftragsart, Rentabilität, Auslastung, Strategiekompatibilität des neuen Geschäftes?

Wir haben festgestellt, dass Unternehmen Aufträge zu unreflektiert annehmen und sich und ihrem Wachstum damit oft genug selbst im Weg stehen. Wer jeden Auftrag annimmt, muss schlicht verzweifelt sein oder er reflektiert nicht genug. Nein, auch im Turn-Around darf man nicht jeden Auftrag annehmen – vielleicht sogar gerade im Turn-Around nicht. Es wird zwar hinreichend häufig gesagt, man solle dann nehmen, was man bekommt, aber Falsches wird auch durch mehrfaches Wiederholen nicht richtiger.

Aber auch im Wachstumsprozess wird zu häufig Geschäft angenommen, das man lieber hätte liegen lassen sollen. Zu wenig wird darüber gesprochen, welche Geschäfte man prinzipiell annimmt und welche nicht. Zu häufig gibt die Rentabilität das Annehmen vor, zu selten sind Strategiekompatibilität und profitables Wachstum Treiber des Annehmens oder Ablehnens von Geschäften.

Machen Sie sich klar, welche Art von Aufträgen Sie annehmen und welche Sie künftig ablehnen. Um sicher zu werden, müssen Sie eine Wachstums-Landkarte anfertigen, die Ihnen ermöglicht, auch Ihren Mitarbeitern klar zu machen, in welche Richtung Sie wollen und warum Sie welchen Weg gehen. Vergessen Sie dabei nicht, auch Ihre Belohnungs- und Sanktionierungssysteme zu überprüfen, denn aus welchem Grund sollte ein Vertriebsmitarbeiter einen Auftrag ablehnen, für den er Provision bekommt?

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In welchem Geschäft sind Sie wirklich? Beispiel: American Express

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„In welchem Geschäft sind Sie wirklich?“ Wenn ich Manager oder Unternehmer danach frage in welchem Geschäft sie sich befinden, erhalte ich in der Regel erst einmal einen fragenden Blick. Dann sagt der Vorstand des Pharmagroßhandels „Pharmagroßhandel“ oder „Logistik“, der Schmiede-Unternehmer sagt „Schmiede“ oder „Zulieferer“, der Vorstand eines Modeunternehmens sagt „Mode“ oder „Industrie“, der Geschäftsführer eines Ingenieurbüros sagt „Tiefbau“. Mit unseren Klienten besprechen wir dies oft, weil wachstumsorientierte Unternehmen wissen, dass sie nicht in dem Geschäft sind, das ihrer eigentlichen Tätigkeit entspricht. Die Erkenntnis, dass man eine kluge strategische Positionierung benötigt, um sich von dem relevanten Wettbewerb zu distanzieren, ist nicht neu. Dass dies bei der Frage beginnt, welches denn das eigentliche Geschäft ist, ist vielen neu.

Auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium am 12. und 13. September 2013 im Kloster Seeon haben die meisten der Referenten unabhängig voneinander verdeutlicht, dass sie nicht in dem Geschäft sind, in dem sie vermutet werden und dass dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor sei. Dyson ist nicht im Staubsauger-Business, Sixt ist nicht im Mietwagen-Business und American Express ist nicht im Kreditkarten-Business, um nur einige Beispiele zu nennen.

Schauen wir uns American Express genauer an: Thomas E. Nau, Vorsitzender der Geschäftsleitung American Express Deutschland und Österreich, machte in seinem Vortrag deutlich, dass American Express sich nicht im Kreditkartenbusiness befindet, sondern im Servicebusiness. „To become the world’s most respected service brand“ ist die Absicht des Unternehmens. Thomas Nau machte deutlich, dass sich die Amex-Kunden stets auf das Unternehmen verlassen können müssen, auch in Notfall-Situationen: „Wir werden Menschen, die wir auf der Welt lokalisieren können, immer helfen.“ Davon sind Visa und Mastercard aus meiner Sicht und meiner Erfahrung noch meilenweit entfernt. Die Kreditkartenleistung ist das eine, der Service dahinter das andere.

Mit einer solchen Denkhaltung richtet sich ein Unternehmen völlig anders aus, als mit der Denkhaltung, man wäre im Kreditkartenbusiness. Es sind völlig andere Leistungen, Prozesse, Verfahren, Mitarbeiter erforderlich. Hier entsteht Differenzierung.

Amex ist also im Service-Business. Und Sie? In welchem Geschäft sind Sie wirklich?

In eigener Sache: Das 11. Internationale Marken-Kolloquium wird am 18. und 19. September 2014 wie immer im Kloster Seeon im Chiemgau stattfinden. Erneut werden Vorstände, Geschäftsführer, Unternehmer und seniorige Markenverantwortliche zusammenkommen, um im vertrauten und vertraulichen Rahmen über Marke, Strategie, Führung, Wachstum zu sprechen. Eine Dokumentation der Veranstaltung gibt es nicht, um den Referenten zu ermöglichen, auch Dinge zu besprechen, die nicht für die große Öffentlichkeit bestimmt sind. Mehr zum Internationalen Marken-Kolloquium finden Sie hier. Der Really-Early-Bird-Tarif für 2014 ist noch bis 30. November 2013 verfügbar. Wir erlauben uns, den Teilnehmerkreis zu limitieren.

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CEO-Tipp des Monats Oktober 2013: Quereinstieg als Wachstumschance – wie Sie gezielt interne Fähigkeiten nutzen

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Auch wenn der Titel dieses Beitrags suggerieren mag: Es geht im folgenden nicht um den Quereinstieg eines Mitarbeiters in ein Unternehmen. Die Rede soll vielmehr sein von einem möglichen Quereinstieg eines Unternehmens in eine andere Branche. Auch wenn dies oft einen Kraftakt darstellt, auch wenn mitunter möglicherweise Glück eine Rolle spielt, auch wenn viele Entwicklungen, die Quereinsteiger gemacht haben, sich so anfangs nicht haben absehen lassen können, lässt sich doch methodisch einiges auf Unternehmensführungsebene tun, um das Thema „Quereinstieg“ systematischer zu betrachten, als es in der Regel getan wird.

Zunächst ein paar Argumente für einen Quereinstieg in eine andere Branche, festgemacht an zwei prominenten Beispielen:

Beispiel 1: amazon

Amazon, zunächst als Internet-Buchhändler argwöhnisch beäugt, hat seine technologische Kompetenz genutzt, um seine Kunden rundum zu bedienen. Das Sortiment wurde zunächst mit buch-affinen Sortimenten angereichert, inzwischen erstreckt es sich auf nahezu alle Bereiche des täglichen Lebens ausgedehnte Sortiment. Bücher, CDs, Uhren, Schmuck, Gartengeräte, Kleidung, was auch immer: Man findet es bei amazon nahezu garantiert. Viele der Branchen haben damit nicht gerechnet. Eine ausgeklügelte Sortimentssteuerung und Logistik machen es möglich.

Nicht genug damit: Die Kenntnis des Kaufverhaltens seiner Kunden nutzt amazon gezielt, um neue Angebote maßgeschneidert zu eröffnen. Marktforschung? Überflüssig. Amazon verfügt über reale Kaufdaten, wie vermutlich kein zweites Unternehmen. Cross-Selling wird hier beispielhaft betrieben.

Immer noch nicht genug: amazon bietet, unter anderem mit „1-Click“, einen Bezahlprozess an, der beispielhaft bequem ist. Diesen gesamten Bezahlprozess kann inzwischen jeder Händler auf seiner Website nutzen, um den Check-Out des Kunden so einfach wie möglich zu machen und ohne sich bei diesem Händler mit seinen Zahlungsdaten registrieren zu müssen. Ein Händler, der dies möchte, fügt einfach den amazon-Checkout-Button in seinem Internet-Shop ein, regelt die administrativen Details einmalig mit amazon und Kunden können fortan auf der Händler-Seite über ihren eigenen amazon-Account auschecken. Die Gebühren dafür trägt der Händler, sie werden direkt bei amazon einbehalten. PayPal wird das nicht lustig finden, den Kunden aber freut es und den Händler auch, braucht er doch keine separaten Verträge mit Kreditkartengesellschaften oder Banken mehr.

Amazon wurde erst argwöhnisch betrachtet, dann als Buchhändler akzeptiert, aber nicht als Gegner in anderen Branchen gesehen. Heute mischt amazon nicht nur sortimentsbezogen, sondern auch prozessbezogen Märkte auf.

Beispiel 2: Apple

Hier können wir es kurz machen, es wurde schon vieles über Apple geschrieben. Für diesen Beitrag bedeutend ist, dass Apple seine technologische Kompetenz, seine Ergonomiekompetenz und seine Designkompetenz von Computern zunächst auf Musikspieler, dann auf Telefone und schließlich auf Tablet-Computer übertragen hat. Ohne diese drei Kompetenzen hätte Apple schwerlich so einen durchschlagenden Erfolg mit der iP**-Linie gehabt.

Dies ist aber nicht alles: Apple hat „nebenbei“ die gesamte Musikindustrie revolutioniert. Dem unbedarften Beobachter zufolge mag dies still und leise vonstatten gegangen sein, Tatsache ist aber, dass iTunes heute niemals das wäre, was es ist, wenn nicht Steve Jobs permanent mit der Musikindustrie gekämpft hätte. Leise geht anders. iTunes, so wies es sich heute darstellt, war ein großer Knall. Genutzt wurden vorhandene Kompetenzen.

Was können Sie tun?

Im Nachhinein stellen sich solche Entwicklungen oft als ganz natürlich dar, sie sind es aber selten. Auch spielt selten der viel bemühte „Zufall“ eine Rolle. Vielmehr handelt es sich um das gezielte Nutzen vorhandener Fähigkeiten, um ein neues Feld zu beackern. Diese Fähigkeiten und die Kenntnis darüber sind der Schlüssel. Zunächst einmal müssen Sie sich also im Klaren darüber sein, dass Sie in Ihrem Unternehmen mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit über (Kern-) Kompetenzen verfügen, die für einen Quereinstieg in eine andere Branche genutzt werden können. Das Problem ist, dass sich viele Unternehmen dieser überragenden Vorteile gar nicht bewusst sind. Diese Kernkompetenzen gilt es, herauszuarbeiten.

(Über Kernkompetenzen wurde an anderer Stelle im Mandat Growthletter bereits einiges verfasst. Wenn Sie die entsprechenden Beiträge nicht verfügbar haben, sende ich sie Ihnen gern. Mail an guido.quelle@mandat.de)

Im zweiten Schritt sind die Kernkompetenzen auf ihre Übertragbarkeit zu überprüfen. Das findet im besten Falle nicht als Trockenübung statt, nach dem Motto „Was können wir denn mit den Kernkompetenzen noch so alles tun?“. Besser ist es, wenn die Kernkompetenzen gezielt im Hinblick auf absehbare Trends, Bedürfnisse der Zielgruppe, neue, attraktive Zielgruppen, abgeprüft werden. Welches Trends, Bedürfnisse und vielversprechende Zielgruppen sind, ist das Ergebnis einer zuvor strukturiert stattfindenden Zukunftsklausur, in der das Know-how des Unternehmens gezielt zu Tage gefördert wird.

Der dritte Schritt schließlich besteht darin, die gefundenen Antworten zu strukturieren, die Aktionsfelder zu priorisieren, um sich nicht zu verzetteln und ein konkretes Maßnahmenbündel zu schnüren, um eines der Aktionsfelder konkret anzugehen. Dies geschieht selbstverständlich im Rahmen eines präzise geplanten Projektes, was den Vorteil hat, dass Sie die Reißleine ziehen können, wenn Sie erkennen, dass eine Initiative keinen Fortschritt erzielt.

Wo können Sie konkret beginnen?

Aus meiner Beratungspraxis weiß ich, dass sich Unternehmen mit dem Querdenken und dem Quereinstieg nicht immer leicht tun. Zusätzlich zu den oben genannten drei Schritten können Sie, wenn Sie etwas „softer“ einsteigen möchten, sich zunächst überlegen, wie Sie vorhandene Kompetenzen miteinander verbinden können, um in der Welt Ihrer Kunden ein wenig unentbehrlicher zu werden. Ein Beispiel dazu aus dem B2C-Bereich: Nespresso, das Kundenbindung par excellence durchführt für seine „Club-Mitglieder“, inklusive des Austauschs einer defekten Kaffeemaschine gegen ein Ersatzgerät, damit die Pipeline nur nicht reißt. Im B2B-Bereich geht es oft darum, vom Commodity-Anbieter zu einem höherwertigen Teil der Wertschöpfungskette der Kunden zu werden, zum Beispiel durch Fertigung komplexerer Aggregate. Im Großhandel werden austauschbare Leistungen weniger austauschbar, wenn den Kunden gezielt Markt-Know-how (das im Großhandel massiv vorhanden ist) verfügbar gemacht wird, gegen Gebühr, versteht sich.

Die Möglichkeiten des Quereinstiegs werden damit zwar nicht immer genutzt, aber die Übung, sich bei den Kunden etwas unentbehrlicher zu machen, ist ein guter erster Schritt für diejenigen Unternemen, die sich den großen Schritt des Quereinstiegs noch nicht sofort zutrauen. Auch hier zeigt sich wieder, dass die strategische Arbeit auch durch noch so viel operatives Geschäft nicht leiden darf, will man nicht vom Wettbewerb plötzlich abgehängt werden. Die unnötigsten Sätze beginnen schließlich so: „Das hätten wir auch gekonnt …“

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)