Strategie & Führung – Seite 6 – Mandat Managementberatung GmbH

Partizipation? Ja. Anarchie? Nein. – Ein Plädoyer gegen Basisdemokratie.

10. September 2014/in

Es geschieht immer wieder – und gefühlt immer häufiger, dass Unternehmer, Geschäftsführer und Vorstände wichtige Entscheidungen, Entscheidungen mit erheblicher Tragweite, nicht mehr allein treffen, sondern die Entscheidung durch mehrere Instanzen im Unternehmen absichern lassen. Aus meiner Sicht ein mitunter fataler Fehler. Unternehmerische Entscheidungen gehören auf die Ebene der Unternehmensführung.

Das „Ob“ und das „Was“ muss auf Ebene der Unternehmensführung grundsätzlich entschieden werden, über Details des „Was“ und über das ausführliche „Wie“ kann dann mit den Fachinstanzen des Unternehmen gesprochen werden. „Ob“ eine Reorganisation einer Unternehmenseinheit stattfinden soll und „Was“ das Ziel dieser Reorganisation ist, darf nicht von denjenigen mitbestimmt werden, die ein Interesse daran haben, die Reorganisation möglichst gering zu gestalten oder gar ganz ausfallen zu lassen. Ob ein neuer Markt erschlossen werden oder ein Unternehmen gekauft und integriert werden soll, darf nicht von denjenigen (mit) entschieden werden, die sagen, sie hätten ohnehin schon genug Arbeit.

Genau solche Dinge werden aber zunehmend in der Breite diskutiert. Wie gesagt, ein Fehler.

Was ist die Ursache für dieses – übrigens nicht nur in Deutschland zu beobachtende – Konsensstreben? Tasächlich das Streben nach Konsens, nach Akzeptanz? Weniger Reibung? Entscheidungsunlust? Absicherung? Vielleicht von allem ein bisschen, aber eines weiß ich sicher: Viele der von uns begleiteten und für unsere Klienten erfolgreichsten Projekte wären nicht entstanden, wenn ein derart basisdemokratischer Ansatz gewählt worden wäre. Betroffene können nicht über das entscheiden, was für sie vielleicht unbequem oder von Nachteil ist.

Fragen Sie einmal Ihren Friseur, was er davon hält, wenn Sie sich demnächst selbst die Haare schneiden. Fragen Sie Ihre Reinigungskräfte, was sie von Saugrobotern halten. Fragen Sie Ihren Gärtner, was er von automatischen Rasenmähern hält. Die Antwort wird überall gleich sein: Nichts.

Wachstumskolumne: Expansion – Chance oder strategischer Irrtum?

5. September 2014/in Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Wenn es um Wachstum geht, ist man schnell bei den folgenden Themen angelangt: regionale Expansion, vielleicht sogar Internationalisierung, Unternehmensübernahme, Kooperation, Fusion, Aufbau neuer Geschäftsfelder. Zu häufig, indes, führen diese Gedanken bestenfalls in die Irre, schlechtestenfalls in eine strategische und operative Falle.

Lesen Sie weiter und klicken Sie hier für das kostenfreie PDF. Dies ist ein Beitrag aus meiner monatlichen Wachstumskolumne im Schweizer KMU-Magazin. Mit herzlichem Dank an das KMU-Magazin für die Überlassung des PDFs.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 123: Sie können nicht „nicht Vorbild“ sein

1. September 2014/in Persönliches Wachstum, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart

Man kann es nicht oft genug betonen: Der Job von Führungskräften – und dies gilt ausdrücklich nicht erst ab Ebene der Unternehmensführung – besteht auch darin, sich vorbildlich zu verhalten, Vorbild zu sein. Jegliche andere Annahme ist irrig, auch wenn in der Zwischenzeit ein nicht unbekannter Managementautor sich dazu hinreißen ließ, zu schreiben, man dürfe Führungskräften diese Pflicht nicht auferlegen. Ja, was denn sonst? Und was denn sonst, wenn nicht das vorbildliche Handeln.

Von Führungskräften darf erwartet werden, dass sie sich besonders vorbildlich verhalten, denn sonst müssten sie Fehlverhalten von Mitarbeitern, das einem möglichen eigenen Fehlverhalten ähnelt, ja tolerieren. Schwierig, oder? Wohin es führt, wenn Führungskräfte sich qua Position besondere Freiheiten herausnehmen, wie zum Beispiel

auf dem Betriebsgelände rauchen, obwohl Rauchverbot herrscht,
das Tragen von Sicherheitskleidung anmahnen, aber selbst keine Sicherheitskleidung tragen,
Ehrlichkeit einfordern, es aber zum Beispiel in Verhandlungen mit der Wahrheit nicht ganz so genau zu nehmen,

lässt sich in vielen Unternehmen, die wir bereits in Wachstumsprojekten betreut haben, ablesen: Es führt zu Kopfschütteln, Resignation, Zynismus – sämtlich wachstumsschädlich. Umgekehrt wird auch ein Schuh daraus: Führungskräfte, die tun, was sie predigen, werden nicht nur von ihren Mitarbeitern geschätzt, der Ruf eilt ihnen auch durch das gesamte Unternehmen voraus. Sie sind wichtige Multiplikatoren für Veränderungsprozesse, unabhängig von ihrer Hierarchieebene. Nebenbei: Kennen Sie diese Multiplikatoren?

Wir alle sind nur Menschen und machen Fehler und wenn man uns etwas zum Nachteil auslegen will, wird das in vielen Fällen gelingen, wir sind nicht perfekt. Aber unserer Verantwortung als Vorbild müssen wir gerecht werden wollen, denn Menschen glauben nicht, was in Leitbildern an der Wand geschrieben steht oder was sie in Sonntagsreden (oder Montagsreden) zu hören bekommen. Menschen glauben, was sie regelhaft erleben.

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18./19. September: In nicht einmal drei Wochen geht es los. Nutzen Sie jetzt eine der letzten Chancen, auf höchstem Niveau dabei zu sein und erkundigen Sie sich bei uns, ob noch einer der letzten freien, strikt limitierten Plätze auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon frei ist. Diskussionen im kleinen Kreis auf Augenhöhe über Wachstum, Strategie, Marke. Umfassende Informationen zu Referenten und auch Stimmen von Teilnehmern und Referenten gibt es hier, oder Sie senden mir eine E-Mail.

Zwangsbeglückung, oder: Vom Umgang mit E-Mails

29. August 2014/in Guidos persönliche Sicht

Die im Sommerloch kursierende Nachricht, dass Daimler ermöglichen will, dass E-Mails, die im Urlaub eines Mitarbeiters eingehen, direkt gelöscht werden, löst – vorsichtig formuliert – eine noch größere Verwunderung aus, als das Abschalten des E-Mail-Servers bei Volkswagen nach einer bestimmten Uhrzeit am Abend. Man stelle sich vor, man sendet eine E-Mail an einen Mitarbeiter eines Unternehmens und erhält folgenden Autoresponder: „Sehr geehrter Absender, ich bin derzeit im Urlaub, mein Stellvertreter ist …, den Sie unter … erreichen. Ihre E-Mail an mich wird nicht weitergeleitet, sondern wurde automatisch gelöscht.“ Ich würde mich fragen, ob es der 1. April wäre.

Kaum ein Thema beherrscht in Sachen digitaler Technologie die Medien derzeit mehr als der Umgang mit Smartphones im Allgemeinen und mit E-Mails im Besonderen. Die Zwangsbeglücker sind schnell auf der Bühne und es gibt pauschale Beglückungsprogramme: Server ab einer gewissen Uhrzeit abschalten, E-Mails im Urlaub löschen lassen, was darf es sein? Mit Verlaub: Eingehende Briefe, Faxe, von Kollegen oder Projektpartnern abgegebene Aktenordner können auch nicht einfach „gelöscht“ werden. Das wurden sie auch nie.

Versäumt wird bei den gutmenschlichen Beglückungsversuchen, auf die Selbstständigkeit der Mitarbeiter zu setzen. Statt dass Führungskräfte in ihre Pflicht zu führen auch integrieren, dass sie sich mit ihren Mitarbeitern gemeinsam über den Umgang mit E-Mails und auch mit der Menge eingehender E-Mails verständigen, gibt es das volle Programm der Bevormundung.

Wie wäre es mit folgendem Konsens in einem Unternehmen:

E-Mails werden nur gesendet, wenn es erforderlich ist,
E-Mails werden nicht zur Diskussion wichtiger Dinge genutzt,
ein „CC“-Verteiler wird nicht zur Absicherung des eigenen Tuns genutzt,
„BCC“ findet nicht statt,
jede Person entscheidet eigenständig, ob und wann sie eine E-Mail sendet,
jede Person entscheidet eigenständig, ob sie außerhalb der Arbeitszeit E-Mails abruft
es besteht keine Pflicht zur Beantwortung von E-Mails außerhalb der Arbeitszeit (so auch im Urlaub), es sei denn, es wurde ausnahmsweise projekt- oder themenbezogen etwas Abweichendes vereinbart,
wenn es ausnahmsweise etwas wirklich Wichtiges gibt, das den Einbezug einer im Urlaub befindlichen Person erfordert, erfolgt der Kontakt per SMS oder Telefon.

Dies erfordert natürlich den gemeinsamen Dialog über „wichtig“ und „unwichtig“, es erfordert eine gemeinsame E-Mail-Kultur. Bei der obigen Liste handelt es sich um unaufgeschriebene aber thematisierte Empfehlungen, wie sie in meinem Unternehmen existieren und – viel besser: auch funktionieren.

CEO-Tipp des Monats August 2014: Wie Sie als CEO den Überblick behalten – die fünf wichtigsten Schnittstellen des CEOs

6. August 2014/in CEO Tipp des Monats

Als Vorsitzender oder Sprecher des Vorstandes oder der Geschäftsführung haben Sie, ganz unabhängig davon ob Sie Unternehmer oder Manager sind, so viele potenzielle Themen auf dem Radar, dass Sie nicht umhin kommen, Prioritäten zu setzen. Natürlich haben Sie bereichsverantwortliche Kolleginnen und Kollegen, vielleicht einen Geschäftsführer für Einkauf, Logistik, IT, einen CFO, eine Kollegin auf Unternehmensführungsebene für Marketing und Vertrieb. Aber: Am Ende des Tages kommen zu Ihren Aufgaben als CEO auch Bereichsaufgaben zu, egal, wie gut Ihre Geschäftsführungs- oder Vorstandskollegen sind, denn Geschäftsführungen und Vorstände sind als Gesamtorgan verantwortlich füreinander. Rausreden à la „das habe ich nicht gewusst“ funktioniert nicht.

In der Zusammenarbeit mit über 160 Unternehmen und Organisationen haben sich in unserer Arbeit folgende fünf Schnittstellen herausgestellt, die für den CEO besonders lohnend sind, unabhängig davon, ob das jeweilige Ressort in ihren Verantwortungsbereich fällt, oder nicht.

1. Schnittstelle „Vertrieb“

Als CEO müssen Sie hier vor allem sicherstellen, dass die Unternehmensstrategie richtig im Vertrieb angekommen ist und dies müssen Sie sich beweisen lassen. Ein „Wir haben die Strategie kommuniziert“ genügt nicht. Lassen Sie sich nachweisen, dass die Strategie in eine Vertriebsstrategie übersetzt wurde, lassen Sie sich diese vom Vertrieb – und nicht von Ihrem entsprechenden Kollegen auf Unternehmensführungsebene – vorstellen, inklusive der konkreten Maßnahmenpakete.

2. Schnittstelle „Innovation“

Wenn Sie eine Forschungsabteilung haben, pflegen Sie eine Schnittstelle zu dieser. Wenn Sie eine Einheit für „Produktentwicklung“ oder „Leistungsentwicklung“ haben, hören Sie dort hinein. Erlangen Sie Gewissheit – und erneut nicht ausschließlich durch das Gespräch mit dem Geschäftsführungs- oder Vorstandskollegen –, dass in die richtige Richtung entwickelt und geforscht wird.

3. Schnittstelle „Marketing“

Überlassen Sie die Marke nicht dem Marketing. Führen Sie Gespräche, die – ähnlich wie in Vertrieb und Innovation – sicherstellen, dass die Unternehmensmarke verstanden und gezielt weiterentwickelt wird. Marke ist strategische Chefsache.

4. Schnittstelle „IT“

Gerade die IT neigt dazu, ein Eigenleben zu führen. Prioritäten für Updates und Change Requests sind oft personenabhängig, unabhängig davon, ob es Regeln gibt oder nicht und die IT ist oft geneigt, Dinge einzufordern, die technisch möglich sind, aber geschäftlich vielleicht keinen Sinn ergeben. Das Muster ist das gleiche wie oben: Lassen Sie sich beweisen, dass die Strategie in Aktion übersetzt wird und geben Sie sich nicht mit technischem Geplänkel zufrieden – oder mit „Ressourcenproblemen“, auch gern gehört.

5. Schnittstelle „Logistik“

Logistik? Ja, natürlich. Verlässliche Lieferprozesse werden immer wichtiger, Kunden werden immer verwöhnter und dadurch weniger tolerant. Sie müssen nicht im Versandhandel tätig sein, um Kunden durch eine miserable Logistik zu verlieren. Auch auf Externe können Sie nicht
verweisen, weil Ihre Kunden nicht interessiert, mit wem Sie die Ware verbringen. Wie übersetzt die Logistik Ihre Strategie? Wie ist das Zusammenspiel mit dem Vertrieb? Verspricht dieser unabgestimmt etwas, das die Logistik halten muss? Gefahr im Verzug!

Warum sind „Finanzen“, „Einkauf“ und „Kommunikation“ hier nicht aufgeführt? Weil diese Bereiche oft solide aufgestellt sind und wir ja hier über Prioritäten sprechen, nicht wahr?

Der von uns entwickelte „Mandat Growth Indicator“ gibt auch Aufschluss über die Qualität der Schnittstellen in Ihrem Hause. Wenn Sie mehr darüber wissen möchten, sprechen Sie mich an oder senden Sie mir eine E-Mail.

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

Der sogenannte „runde Tisch“ – nicht alles, was gleich scheint, ist auch gleich

30. Juli 2014/in Persönliches Wachstum

Sind Sie mitunter Teilnehmer in Verhandlungen, in denen man an einem „runden Tisch“ sitzt? Der „runde Tisch“ wird immer dann einberufen, wenn es gilt, etwas hierarchiefrei zu diskutieren. Gibt eine rechteckige Tischanordnung immer Aufschluss darüber, wer das Sagen hat – die Person vor Kopf oder in der Mitte, je nach Anlass und Gremium –, soll der runde Tisch signalisieren, dass alle am Tisch gleichberechtigt sind.

Sie sind es aber meist nicht. Haben Sie einmal in Fernsehübertragungen im Vorfeld von politischen Treffen darauf geachtet, wie zum Beispiel Kameras und Nationalfahnen angeordnet sind? Haben Sie einmal darauf geachtet, wo Ein- oder Ausgänge in dem Raum sind oder wer neben wem sitzt? Es gibt sehr wohl eine Hierarachie, auch an einem runden Tisch und selbstverständlich weiß das jeder im Raum Anwesende sehr genau.

Lassen Sie sich nicht ins Bockshorn jagen: In jeder Verhandlung gibt es Ungleichheiten. Wollen Sie wachsen, müssen Sie dies wissen und für sich nutzen.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 118: Die sicherste Methode, Wachstum auszuhebeln, ist …

28. Juli 2014/in Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung

… sich ausschließlich darauf zu konzentrieren, seine Schwächen auszubügeln.

Eines vorab: Wenn bei Ihnen oder bei Ihrem Unternehmen Schwächen vorliegen, die Wachstum grundsätzlich verhindern, bügeln Sie sie aus. Aber schnell.

Beispiele:

Sie wollen im Zuge der Internationalisierung Ihres Unternehmens ein internationales Management aufbauen, sprechen aber nur unzureichend Englisch. Lernen Sie Englisch.
Die Toleranzen in Ihrer Produktion werden von Ihren Kunden nicht mehr geduldet. Schaffen Sie Abhilfe.
Ihre Herstellungskosten sind nicht wettbewerbsfähig, ein Premium-Preis ist nicht erzielbar. Senken Sie die Kosten.

Aber: Verschwenden Sie nicht mehr Zeit damit, Schwächen auszubügeln, als Sie unbedingt müssen. Wenn Sie nur Schwächen ausbügeln, rennen Sie dem Markt hinterher. Setzen Sie vielmehr auf Ihre Stärken, auf Ihre persönlichen und auf die Ihres Unternehmens. Auf Stärken aufzubauen ist viel wirksamer, um den Wettbewerb abzuhängen, als Schwächen auszubügeln.

Abstand zum Wettbewerb erzielen Sie nur dann dauerhaft, wenn Sie Ihre Stärken kennen und nutzen, multiplizieren können. Das fokussiert einerseits und macht andererseits Freude. Wir erleben dies regelhaft wenn wir Klausurtagungen bei unseren Klienten durchführen, die sich mit dem Finden und dem Multiplizieren von Kernkompetenzen beschäftigen. Nicht selten entsteht aus einer solchen Klausur ein erheblicher Wachstumsvorsprung. Fokussieren statt zerstäuben. Stärken stärken, statt Schwächen ausbügeln. So geht Wachstum.

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Auf höchstem Niveau: Reservieren Sie sich einen der limitierten Plätze auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon. Diskussionen im kleinen Kreis auf Augenhöhe. Umfassende Informationen zu Referenten und Stimmen von Teilnehmern gibt es hier, oder per E-Mail an mich.

Marriott und RitzCarlton: Wenn der Durchschnitt den Luxus trübt

23. Juli 2014/in Marke

Bei meinem letzten Besuch im RitzCarlton, Naples, Florida ist deutlich geworden, was geschieht, wenn eine Durchschnittsmarke, hier: Marriott, eine Luxusmarke, hier: RitzCarlton, übernimmt und dominiert. Es gab in meiner Suite keine Slipper mehr, sondern nur noch auf Anfrage, Schuhe, die über Nacht dem Schuhputzservice überlassen wurden, kamen nicht mehr im eleganten Stoffbeutel, sondern im billigen Plastikbeutel zurück und selbst der in der Vergangenheit stets ab nachmittags spielende Pianoplayer in der Halle war verschwunden, der Flügel, indes, stand noch dort – verwaist. Auch wies der Bau an einigen Stellen deutlichen Renovierungsbedarf auf. Einige Gäste wiesen darauf hin, dass sie darauf hinwirken mussten, dass Shampoo, Duschgel & Co. aufgefüllt beziehungsweise ausgetauscht wurde, während diese Annehmlichkeiten in der Vergangenheit stets – sprich täglich – voll aufgefüllt in den Bädern standen, unabhängig davon, wie wenig zuvor entnommen war.

Durchschnitt verträgt sich nicht mit Luxus. Durchschnittsmarken versuchen zu oft, ihr Heil im Senken der Kosten zu suchen – was auch im Mainstream nicht zu Wachstum führt, aber das steht auf einem anderen Blatt. Luxus aber ist nicht „Vernunft“. Luxus lebt vom Überfluss, vom rational Unnötigen: Luxus erlaubt einen hohen Umsatz, der auch Kosten verträgt, die einem Controller die Tränen in die Augen treiben. Dafür werden aber auch exorbitante Preise gezahlt. Wenn ich hohe Preise zahle und Durchschnittsleistung bekomme, fühle ich mich veralbert und wende mich ab.

Noch hat RitzCarlton einen Marken-Bonus, es gilt bei dieser starken Marke, die oft positiv erlebt wurde ein „benefit of the doubt“, wie unsere US-Kollegen sagen. Marriott tut gut daran, RitzCarlton nicht ins Gewöhnliche abrutschen zu lassen, beziehungsweise, positiv gerichtet, der Marke den Luxusspielraum zu lassen, den sie braucht, um sich zu entfalten. Die Kostenspielchen kann das Marriott-Management dann im eigenen Haus durchführen.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 115: Führen Sie konsequent

7. Juli 2014/in Wachstums-Wochenstart

In unseren Projekten zur Schaffung profitablen Wachstums sind Führungsthemen immer wieder ein Bestandteil. Es wird regelhaft nicht, schwach oder inkonsequent geführt. Insbesondere die Inkonsequenz ist es, die in der Organisation zu Irritationen führt. O-Ton eines Projektmitarbeiters vor kurzem dazu: „Ich könnte eigentlich tun, was ich wollte, es hätte ohnehin keine Konsequenzen“. Punkt.

Führung bedarf einer Richtung. Ist die Richtung (Strategie) unklar, kann auch nicht vernünftig geführt werden. Andersherum wird auch ein Schuh daraus: Ist die Strategie klar, gibt es keine Entschuldigung für inkonsequente, richtungsfreie Führung. Daher sorgen wir stets dafür, dass als erstes die Strategie abgeklopft ist. Damit ist dann die Entschuldigungsbasis für schwache Führung entschwunden.

Mangelnde Führungskonsequenz und eine Führungskultur, die zu wünschen übrig lässt, sind wesentliche Wachstumsbremsen. Führung wird an nur wenigen Hochschulen gelehrt, im Unternehmen aber vorausgesetzt. Was sind die Maßstäbe für gute Führung? Wie verhalten sich Führungskräfte, wenn ein guter Freund im Unternehmen einen Fehler gemacht hat im Vergleich zu einer Person, mit der sie nicht bekannt sind? Wird der gleiche Maßstab angesetzt? Sind Konsequenzen bekannt und werden sie eingehalten? Führung macht man nicht nebenbei.

Sorgen Sie für konsequente, gerichtete Führung. Es muss ja nicht gleich so sein, wie bei Steve Jobs, der Bereichsleitern, die mit einem Konflikt untereinander zu ihm kamen, stets gesagt hat: „Lösen Sie es, oder Sie fliegen beide raus.“

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Auf höchstem Niveau: Reservieren Sie sich einen der limitierten Plätze auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon. Diskussionen im kleinen Kreis auf Augenhöhe. Umfassende Informationen zu Referenten und Stimmen von Teilnehmern gibt es hier, oder per E-Mail an mich.

Friseure und Motivation

25. Juni 2014/in Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen

Immer wieder (und tatsächlich immer noch) höre ich, dass man Mitarbeiter mit guten Gehältern motivieren müsse. Das permanente Wiederholen dieses falschen Satzes macht ihn nicht richtiger. Motivation kommt von innen, die Führung muss einen Rahmen schaffen, um dafür Sorge zu tragen, dass sich die vorhandene intrinsische Motivation der Mitarbeiter ausbreiten kann und Führung muss dabei inspirieren, Wege zeigen, Felder öffnen, Talente fördern. Führung muss nicht motivieren.

Schon gar nicht mit Geld. Gehalt ist wichtig, aber als Hygienefaktor und als Ausdruck von Erwartungen und als Entgelt für Leistung (letzteres wird gern vergessen). Viel Geld bedeutet nicht viel Motivation. Gehalt für abgesessene Stunden hilft auch nicht. Es zählt Leistung.

Jetzt zu den Friseuren: Es gibt immer noch einen stetigen Zulauf zum Friseurhandwerk, es gibt Weltmeisterschaften im Friseurhandwerk, viele Friseure und Friseurinnen träumen davon, irgendwann einmal einen eigenen Salon zu haben oder sie sind einfach zufrieden damit, jeden Tag mit Menschen zu arbeiten. Am Gehalt kann das wohl nicht liegen. Fragen Sie einmal Ihren Friseur oder Ihre Friseurin, warum er oder sie den Beruf ergriffen hat. Ich tue das regelmäßig, wenn mir jemand Neues die Haare schneidet. Geld spielt dabei keine Rolle, daran ändert auch der in Deutschland eingeführte Mindestlohn nichts.

Offenbar hat Motivation etwas mit Tiefgang zu tun. Das mag die mechanistischen Führungskräfte nun bitter enttäuschen, aber es ist so: Sie sind in der Pflicht.