Deutscher Logistikpreis – Mandat Managementberatung GmbH

Meine Auffassung zu Logistik hat sich im Vergleich zum Beginn meiner Beratungskarriere gründlich gewandelt. War ich als junger Berater noch der Ansicht, Logistik reduziere sich auf Transportieren, Umschlagen, Lagern, hat sich dies spätestens dann dramatisch verändert, als ich die ersten Logistikprojekte selbst betreut habe, seien es Reorganisationsprojekte, Outsourcingprojekte oder, als bisheriger Gipfel unserer Logistikprojekt-Karriere, der Gewinn des Deutschen Logistikpreises durch die damalige ANZAG, die heutige Alliance Healthcare Deutschland, durch Projekte, die wir gemeinsam miteinander ins Leben gerufen haben. Erkannt habe ich dabei auch, dass es dem CEO gut tut, sich mit der Logistik mehr zu beschäftigen, als er meint, dass es nötig wäre. Hier sind fünf Hinweise für den CEO, um seinem Unternehmen Prinzipien und Intelligenz der Logistik stärker verfügbar zu machen:

1. Logistiker kennen fast alle Prozesse im Unternehmen. Das in unseren Wachstumsprojekten häufig bemerkte Problem ist, dass die Logistiker nicht hinreichend häufig von der Unternehmensführung nach ihrer Meinung gefragt werden. Logistiker denken in Prozessen – zumindest, wenn es sich um gute Logistiker handelt. Fragen Sie die Logistikexperten in Ihrem Hause häufiger nach deren Meinung, wenn es Ihnen darum geht, bestehende Prozesse zu verbessern.

2. Es ist ein Unterschied, ob man Logistik als Kostenfaktor oder als Wachstumsfaktor betrachtet. Die meisten Unternehmen, die ich kenne, habe noch ein erhebliches Potenzial, um ihre Logistik stärker als Wachstumsfaktor zu nutzen. Zu viele Gespräche drehen sich um die Senkung von Logistikkosten, zu wenige Gespräche drehen sich darum, wie den Kunden mithilfe der Logistik noch bessere Leistungen zugeführt werden können, die mit erheblichen Umsatz-und Gewinnsteigerungen verbunden sind.

3. Die Schnittstelle zwischen der IT und der Logistik ist oft stiefmütterlich gestaltet. Dies ist insbesondere dann fatal, wenn es darum geht, Prozesse zu verändern, denn die IT ist heute selbstverständlich in jedem Prozess präsent. Wenn die Schnittstelle zwischen IT und Logistik aber nicht definiert ist oder nicht funktioniert, liegt hier eine Gefahr, die durch eine strukturierte Initiative gebannt werden muss.

4. Die Schnittstelle zwischen Vertrieb und Logistik ist häufig noch schlechter ausgeprägt, als die Schnittstelle zwischen IT und Logistik. Sie funktioniert häufig nur auf Zuruf. Hier liegt eine besondere Gefahr geborgen, denn häufig muss die Logistik das halten, was der Vertrieb verspricht. Wenn im Vorfeld aber keine Abstimmung erfolgte, hat der Vertrieb, und damit das Unternehmen, mit Zitronen gehandelt, wenn Kunden plötzlich angesichts eines nicht eingehaltenen Versprechens irritiert sind.

5. Viele Unternehmen, die meinen, Logistik sei eine ihrer Kernkompetenzen und die darauf beharren, ihre Logistik selbst durchzuführen, übersehen, dass sie besser beraten wären, die operativen Logistikprozesse auszulagern und die konzeptionelle Intelligenz im Hause zu behalten und sie mit der konzeptionellen Intelligenz eines Dienstleisters zu kombinieren. Dies funktioniert allerdings nur dann, wenn akzeptiert wird, dass Kostensenkungen bei der Auslagerung der Logistik häufig zu Beginn eines solchen Projektes hoffnungslos überschätzt werden.

Dies waren nur fünf Gedanken dazu, wie der CEO sich seiner Logistik noch mehr zu Nutze machen kann. Über dieses Thema lässt sich noch trefflich weiter sprechen. Wenn Sie aus unserer Erfahrung schöpfen möchten, kontaktieren Sie mich: guido.quelle@mandat.de

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Es ist ein wesentlicher Unterschied, ob Unternehmen ihre Logistik nur als Kostenfaktor sehen, den man möglichst „streamlinen“ muss, oder ob es sich nicht besser empfiehlt, die Logistik als Umsatztreiber, oder sagen wir zumindest, als Umsatzbefähiger, zu sehen. Ich habe meine erste Logistikstudie vor 20 Jahren geleitet. Es ging damals um eine europäische Studie zu logistischen Allianzen und bereits damals wurde deutlich, dass diejenigen Unternehmen, die ihre Logistik gezielt als Vertriebs- und Marketinghilfe einsetzten, wesentlich erfolgreicher waren, als diejenigen, die immer nur die Kosten der Logistik gesehen haben und diese – weil „böse“ – versuchten, zu senken.

Wachstum kommt nicht aus dem Senken von Kosten. Wachstum kommt von oben, von der Top-Line. Und Wachstum kommt von innen. Will man im Unternehmen nach Potenzialen suchen, um das Wachstum zu fördern, kommt man an der Logistik als eine der wesentlichen Querschnittsaufgaben nicht vorbei. Natürlich möchte der Vertrieb möglichst permanente Lieferfähigkeit, natürlich möchte das Marketing vollmundige Belieferungsversprechen abgeben können und natürlich wollen auch alle Kunden zu bestimmten Zeitpunkten beliefert werden und alles muss just-in-time sein. Es geht aber nicht darum, alle Anforderungen zu erfüllen. Es geht zunächst darum, die Sichtweise zu verändern: Die Kernfrage muss sein: Wie kann uns die Logistik helfen, weitere Kunden zu akquirieren, weitere Leistungen abzubilden, wie kann uns die Logistik dabei helfen, Markt zu machen?

Dass dies eine immer noch ungewöhnliche Sichtweise ist, lässt sich auch an den Kennzahlensystemen der Unternehmen beobachten, denn die „Logistikkosten“ verschiedener Unternehmen lassen sich in der Regel nicht miteinander vergleichen. Sind es manchmal die reinen Frachtverbringungskosten, werden anderswo Kapitalbindungskosten, IT-Kosten, Overheadkosten, etc. mit eingerechnet.

Wir haben seinerzeit die Andreae-Noris Zahn AG (seit April 2013 „Alliance Healthcare Deutschland AG“), mit den von uns begleiteten Projekten dabei unterstützt den Deutschen und den Europäischen Logistikpreis im selben Jahr zu erlangen. Das war nur möglich, weil wir die Sichtweise auf die Logistik geändert haben.

Es muss ja nicht gleich der Deutsche Logistikpreis sein, aber was tun Sie, um Ihre Logistik als Wachstumstreiber einzusetzen und sie nicht nur auf der Kostenseite erscheinen zu lassen?

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