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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 111: Zeigen Sie sich

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Mandat WWS LogoEs gab den vielbelächelten Begriff des „Management by walking around“. Diese „management-by“-Techniken sind sämtlich zu kurz gesprungen, denn ein guter, wachstumsfördernder Management- und Führungsstil ist durch situatives Handeln im Rahmen von Leitplanken gekennzeichnet, nicht durch eine „management-by“-Technik.

Aber: Die Tatsache, dass es sich lohnt, sich, insbesondere als Unternehmensführung, im Unternehmen regelmäßig zu zeigen, ist unbestreitbar. Zu häufig gibt es Vorwürfe, dass „die da oben“ gar nicht wissen, was „wir“ (in der Montage, der Kommissionierung, der Logistik, …) hier tun. Zu häufig wird der vielzitierte Elfenbeinturm bemüht. Zu häufig ist eine Barriere zwischen gewerblichen Mitarbeitern und Angestellten vorhanden.

Unsere erfolgreichsten Klienten zeigen sich regelmäßig im Betrieb. Sie gehen in die Fertigung, sie schauen im Lager vorbei, sie gehen durch die Fachabteilungen. sie fahren in Niederlassungen und interessieren sich für Zusammenhänge. Wohlgemerkt: Es geht hier nicht darum, den „Grüßonkel“ zu mimen, sondern um echtes Interesse. Das Argument derer, die sagen, man pfusche damit dem direkten Vorgesetzten der Mitarbeiter ins Handwerk ist übrigens eine ganz schlechte Ausrede. Ebenso ist „keine Zeit“ eine schlechte Ausrede. Machen Sie lieber einmal ein Meeting kürzer und gehen dafür in den Betrieb.

Seien Sie präsent. Zeigen Sie Interesse. Zeigen Sie sich.

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Auf höchstem Niveau: Reservieren Sie sich einen der limitierten Plätze auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon. Diskussionen im kleinen Kreis auf Augenhöhe. Umfassende Informationen zu Referenten und Stimmen von Teilnehmern gibt es hier, oder per E-Mail an mich.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Ein ganz normaler Pfingstfreitag

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Pfingstfreitag, 6. Juni 2014

0:20 Uhr: Ich sitze in einem Taxi in Hamburg auf dem Rückweg von einem überaus kurzweiligen Dinner in den Mozartstuben mit zwei sehr geschätzten Gesprächspartnern. Ist spät geworden.

0:45 Zurück in meiner Suite im RadissonBlu am Flughafen Hamburg. Kurze Wege sind nachher wichtig.

1:45 Schlafen. Nicht ganz drei Stunden bis zum Wecker. Das ist wenig.

4:35 Wecker nochmal auf schlummern stellen. Ist das früh.

4:44 Nochmal neun Minuten schlummern. Alles im Puffer eingeplant.

5:29 Aufschrecken. Großer Mist. Wecker wohl ausgeschaltet. Sch…ade. Der Flug geht um 6:15 Uhr und 30 Minuten vor Abflug schließt der Check-In.

5:29 plus eine Sekunde: Vollgas. Aber richtig Vollgas. Gut, dass alles bereitliegt und der Koffer schon fast komplett gepackt ist. Zähneputzen, rasieren, frischmachen.

5:40 Im Durchflug durch die Lobby „Schicken Sie mir die Rechnung zu!“ – „Nein, das geht nicht, erst brauche ich Ihre Kreditkarte nochmal“. Super, ausgebremst. Also: Rechnung zahlen. Ich habe ja Zeiiit.

5:41 Rasend zum Flughafen. Ist ja nur über die Straße. Gut, dass ich gestern schonmal geschaut habe, wo ich hin muss. Intuition? Könnte sein. Los, schneller, gib Gas, Mann!

5:43 Rasiert, akurat gekleidet – gut, etwas außer Atem – am Air Berlin-Schalter. Aha: 10.000 Leute vor mir. Um Viertel vor Sechs??? Geht nicht anders: Unter den Absperrungen durch: „Mein Flug geht gleich, wie kann ich einchecken?“

5:45 Am Spezialschalter, die Air Berlin-Dame wird mich einchecken. Dann die Systemmeldung: Der Check-In für den Flug wurde soeben geschlossen. Telefonische Nachfrage durch die freundliche Mitarbeiterin im Air Berlin-Backoffice. Glück gehabt: Einchecken wird – trotz Gepäcks – nochmal ermöglicht. Das war knapp.

5:48 Habe – wie immer – ein Fast Lane-Ticket für die Security. Ein Glück. Aber: Natürlich piepst es. Durchsuchung. Was hat da gepiepst? Meine Brille???

5:53 Ich rase zum Gate. Selbstverständlich ist es das aller-allerhinterste Gate im Block C. Natürlich.

5:55 Am Gate. Barcode von der Bordkarte auf den Leser. Bordkarte nicht akzeptiert. Sitz 3F sei belegt. Ja klar, mit mir. Gleich. Nee, nee. Neue Bordkarte. Neuer Sitz.

5:58 Uhr Sitz 7B, Mittelsitz. Super. Air Berlin bietet keine Business Class auf dem Flug an und ich darf in der Mitte sitzen. Das ist genau mein Lieblingsplatz, zwischen fremden Leuten. Fein.

5:59 Ich frage die Stewardess, ob sie noch einen Gang- oder Fensterplatz frei hat. Sie weiß es nicht, wird mich aber ansprechen, wenn sie es weiß. Gut.

6:00 Uhr. Ich sitze auf 7B. Positiv denken: Habe Sport gemacht, nette Menschen kennengelernt, mein Trolley hat jetzt ein Hochgeschwindigkeits-Zertifikat und ich werde planmäßig in München sein. Wahrscheinlich.

6:20 Kurz vor dem Start: Sitz 7C rechts neben mir bleibt frei. Sehr gut. Die Stewardess meint, das hätte sich ja gut gefügt. Stimmt. Rüberrücken, jetzt wird’s gemütlich. Mein ursprünglicher Platz 3F ist im Übrigen frei geblieben. Das war der Platz, für den ich eine Bordkarte hatte, die erneuert werden musste. Das verstehe, wer will.

6:25 Ab geht’s. Take off.

6:45 Die Stewardessen fragen jeden Fluggast, ob er ein Rosinenbrötchen oder eine Laugenstange zum Getränk möchte. Jeden. Man hört es dauernd. Manche der Gefragten überlegen länger, obwohl sie die Frage schon zehnmal gehört haben müssen. Variationen der Frage machen es nicht leichter:

6:47 Auf die Frage – zur Abwechslung gestellt – „… und welchen Snack möchten Sie?“ fragt der Typ vor mir: „Hm, Snack? Was gibt’s denn?“ Gegenwartsklarheit, mein Freund, Gegenwartsklarheit. Mir lag es auf der Zunge: „Steak mit Salat oder einen Shrimpscocktail, dazu einen Dom Perignon.“ (Vermutlich hätte der Typ entgegnet, dass das nichts für den frühen Morgen wäre). Die Stewardess ist wesentlich geduldiger und sagt „Rosinenbrötchen oder Laugenstange“. Das ist ein Job zum Testen des eigenen Freundlichkeits- und Geduldspolsters.

7:00 Uhr ein Rosinenbrötchen, einen Tee und ein Wasser später sieht die Welt schon ganz gut aus. Warum trinken eigentlich alle Tomatensaft – natürlich mit Salz und Pfeffer?

7:25 Landung pünktlich in München. Bremsen funktionieren prima: Meine Brille schießt vom Sitz in den Gang und mein lang werdender Arm in Verbindung mit einer Ausreizung der sicherheitsgurtbedingt geringen Körperreichweite verhindern die Rutschreise der Brille Richtung Cockpit. Hiergeblieben!

7:30 am Gepäckband: Ob der Koffer noch mitgekommen ist? Wäre nicht schlecht, denn darin sind Auswertungsberichte des Mandat Growth Indicators, deren Inhalte ich sehr gerne in ein paar Stunden mit dem Top-Management eines österreichischen Unternehmens besprechen möchte. Das ist nämlich der Grund für die Reise …

7:32 Ah, News! Das Gepäck kommt laut Anzeige „in 13 Minuten“. Das ist ein Viertel der Reisezeit von Hamburg nach München. Die haben objektiv Beratungsbedarf hier.

7:40 … und sie meinen das ernst mit den 13 Minuten. Macht ja nichts, ich habe Geduld und vor allem Zeiiiit. Bin ja bloß um 10 Uhr bei einem Klientenunternehmen in Österreich verabredet. Mit der gesamten Unternehmensführung. Ich habe also Zeiiiit.

7:41 …

7:42 …

7:43 …

7:44 Mein Koffer!! … und unbeschädigt. Donnerwetter. Sogar eine ganze Minute zu früh.

7:50 Sechs Minuten später bin ich am Sixt Diamond Schalter. Es lohnt sich immer, den bequemsten Status bei einem Dienstleister zu haben, den man bekommen kann. Pfingstferien stehen vor der Tür, unten bei der „normalen“ Sixt-Vermietung wird der Bär los sein. Hier oben bei Sixt Diamond ist Ruhe. Nur ein Kunde vor mir.

7:52 Der Typ hat aber wiederum auch die Ruhe gepachtet. Marke Valium. Jetzt fängt er an, mit der Sixt-Mitarbeiterin zu plaudern. Ich greife ein. Schluss jetzt. Wo ist mein Auto?

7:57 Sixt ist super und ich habe mein Auto. Die Mitarbeiterin sagt, heute ist „Hau-Raus-Tag“ bei Sixt. Statt eines normalen BMW 5ers bekomme ich einen M550xd touring. Es gibt keine Zufälle: Das Auto ist eines von zweien, das für mich als neues Auto in einigen Wochen in Frage kommt. Heute habe ich also sozusagen 500 Kilometer Probefahrt. Nicht schlecht.

7.59 Gepäck ins Auto, Sakko aufhängen, Ziel-Adresse ins Navi eingeben, Sitz einstellen, iPhone koppeln. Erster Telefontermin ist um 8:00 Uhr und das ist …

… jetzt: 08:00 Uhr. Keiner nimmt ab. Schade.

08:10 Das Auto ist prima. Geht ab wie Schmitz’s Katze.

08:13 Telefontermin nochmal versuchen. Diesmal klappt’s.

09:00 Telefontermin beendet und einem Klienten maßgeblich geholfen. Dabei ordentlich Kilometer auf freier Bahn geschafft. Bin kurz vor Österreich. Klare Sicht, blauer Himmel, strahlende Sonne, Berge. Faszinierend. Ein Geschenk.

09:10 Noch rasch bei Tank & Rast ein Pickerl kaufen. Asfinag versteht keinen Spaß bei Mautprellung. Für einen Espresso reicht die Zeit nicht, schade. Krawatte auf dem Parkplatz binden, Autofenster sind prima Spiegel.

09:50 Anne rasch bitten, den Klienten zu informieren, dass es bei mir 15 Minuten später wird. Ich kann es nicht ändern. Das war die Koffer-Wartezeit – der Schuldige ist somit gefunden, was ja bekanntlich die Hauptsache ist.

10:15 Ich rolle auf den Hof des Klientenunternehmens. Wir haben den Mandat Growth Indicator dort eingesetzt. Heute ist das von allen mit Spannung erwartete Abschlussgespräch mit der Geschäftsführung.

12:00 Uhr. Meeting erfolgreich zu Ende. Exakt in der Zeit. Bemerkenswerte Erkenntnisse erlangt. Der Mandat Growth Indicator ist wirklich ein grandioses Werkzeug. Noch Mittagessen mit der Geschäftsführung in der Kantine.

12:40 Abfahrt zurück nach München. Will dringend den Pfingstverkehr vermeiden. Mal schnell die letzten Ziele im Navi checken, vielleicht ist der Sixt-Abgabeplatz am Flughafen München dabei. Fehlanzeige, aber: drei Nightclubs und ein FKK Club in Augsburg und München. „Da weißte Bescheid“, wie man bei uns im Ruhrgebiet sagt.

12:45 Der 550 Diesel hört sich an, wie ein Großer. Kunststück, mit 381 PS, drei Turbos und einem speziellen Sounddesign für den Innenraum. Drehmoment hat der Bursche auch.

14:25 Tankstelle München Flughafen. Eingeblendete Restreichweite mit der Tankfüllung: 25 Kilometer. Gut, ja, ein bisschen knapp, aber: Ich bin blendend durchgekommen.

14:33 Erkenntnis: Auch ein Diesel kann 13 Liter im Schnitt brauchen. Eine knappe Tankfüllung auf knapp 500 Kilometer. Spaß hat’s gemacht.

14:40 Fahrzeugabgabe bei Sixt. Der Kunde vor mir spricht mit der Sixt Mitarbeiterin, während er in beiden Ohren weiße Ohrhörer hat, die zu einem iPhone führen, das sinnlos  auf der Theke liegt. Unhöflich ist das charmanteste Wort, das mir dazu einfällt. Dämlich sieht es nämlich obendrein aus, unglaublich dämlich sogar, als zöge das iPhone an dem Mann. Der Clou aber: Der Kerl verlässt einfach verkabelt den Counter, das iPhone auf dem Tresen. Ich: „Das iPhone!“ Er checkt es bevor die Schwerkraft die Regie übernimmt, sagt „ich weiß“ und geht. Blödmann, ein „Danke“ hätte es auch getan.

14:45 Der Sixt Dame sage ich, dass ich jetzt gerade leider keine Ohrstöpsel zur Hand hätte und ohne diese mit ihr reden wolle, ob das ginge? Sie lacht. Was die dort wohl so erleben? Wieder herrlich bequem: Das Auto habe ich auf einem der VIP Plätze abgestellt, jetzt den Schlüssel abgeben, noch rasch interessehalber die genaue Farbe des Fahrzeugs erfragen: „Carbonschwarz“ – sieht in der Sonne aus wie Blau -, schöne Pfingsten wünschen und – Zack – im Terminal sein.

14:50 Germanwings-Schalter. Zu spät ist blöd, aber manchmal ist zu früh auch blöd. Mein Flug nach Dortmund geht um 17:25 Uhr und die Check-In-Mannschaft kommt erst zwei Stunden vor Abflug, wie mich die privat telefonierende Informations-Dame belehrt. Macht ja nichts, warten ist ja eine meiner Stärken. Gar kein Problem. Ganz easy. Etwas mehr als eine halbe Stunde, was ist das schon? Pah! Locker. Einfach irgendwo hinsetzen. Ich warte gern!!

14:55 Hinsetzen? Denkste. Der Flughafen ist ein bisschen mehr als proppenvoll. Über-proppenvoll also. Ich gehe zum Schalter und schreibe diesen Text auf meinem iPhone. Auf die iPhone-Tipp-Idee würde ich sonst echt nicht kommen. Völlig absonderlich. Was man so macht …

15:19 Action? Just als ich dies schreibe kommt ein Mitarbeiter der Flughafengesellschaft, nennen wir ihn Heinz, an meinem Schalter vorbei. Aber eben nur vorbei. Ich sehe ihm sein Arbeitslust-Level an: die Mundwinkel folgen konsequent der Schwerkraft und der Rest folgt einem klaren Muster. Ruhig, Brauner, ruhig.

15:20 Heinz kommt, stellt seinen Rucksack ab, geht wieder. Kommt wieder, nestelt am Bordkartendrucker herum und ein metallisches Geräusch, das von einem auf den Boden fallenden Metallteil aus dem Drucker stammt, sagt mir, das ist nicht gut. Heinz verteilt Formulare an zwei Schaltern und … geht wieder. Warum? Ist die Schlange noch nicht lang genug?

15:23 Ah, Heinz muss erst Germanwings-kompatibel werden und kommt folglich ein paar Minuten später mit Bonbons wieder, die offenbar zum Check-in gehören. Verstehe. Wichtig. Mensch, Heinz, lass mich rein, bitte, ich gehe auch ohne Bonbons.

15:30 Einige Minuten später bin ich eingecheckt. Wieder eher als andere, weil Heinz den Priority Schalter bedient. Es lohnt sich. Seine Kollegin an dem anderen Schalter, nennen wir sie Helga, kommt jetzt auch und faucht als erstes (nach „Hallo Heinz“, „Grüaß‘ Di‘, Helga“) die Passagiere an, die schon ein Gepäckstück auf die Waage gelegt haben: „Noch nichts drauflegen!“ Jawoll, zu Befehl!

15:39 Erwähnte ich eigentlich schon, dass der Flughafen ein wenig voll mit Pfingsturlaubern ist? Ein Glück: Wieder eine Fast Lane am Security Check (es piept nichts, wo ist der Unterschied zu heute Morgen, außer, dass ich es jetzt überhaupt nicht eilig habe?), dann ab in die Europa Lounge, Priority Pass macht’s möglich.

15:40 Klimaanlage, Kaffee, Wasser, Ruhe. Außer der Dame am Empfang und mir sind noch fünf Leute in der Lounge. Herrlich. Jetzt muss nur noch der Flieger pünktlich sein.

15:45 Zum zweiten Mal heute Mails checken. Überschaubar. Pfingstfreitag eben. Da kommt nichts mehr.

16:00 Uhr Den freundlichen Autoverkäufer bei Mercedes anrufen: ich entscheide mich Dienstag zwischen BMW und Mercedes.

16:15 Kurze Terminabstimmung per Mail mit JCI Dublin über einen Vortrag von mir dort im November

16:45 Eineinhalb Dutzend kleine Salamis und Hackfleischbällchen später: Raus aus der Lounge. Ab zum Gate.

16:50 Warten. Endlich einmal warten. Hach. Boarding ist um 16:55. Das klappt nie im Leben.

17:05 Oha, ein bekanntes Gesicht, bloß 10 Minuten zu spät: Heinz kommt mit Schwung und gibt – voll energiegeladen – sofort Gas: „Kann losgehen“. Auf „Meine Damen und Herren, Ihr Germanwings-Flug nach Dortmund ist nun zum Einsteigen bereit an Gate D3, bitte …“ haben wir heute mal verzichtet und leider auch auf die Boarding-Reihenfolge. Hey Heinz, wie sieht’s aus mit Priority Boarding? Das ist nämlich einer der Vorteile eines bemerkenswert überteuerten Tickets.

17:06 Heinz, darauf von mir angesprochen: „Achso ja, haha.“ Gut, dass er nicht „ja-ja“ gesagt hat, denn was „ja-ja“ heißt, wissen wir ja seit Werner. Immerhin: Pfingstfreitag und ich sitze pünktlich im Nachmittagsflieger. Nicht schlecht. Hinsetzen, Platz 3F, noch rasch ein paar Termine auf dem Rechner aktualisieren, Buch raus, lesen.

17:32 Take-off, nahezu exakt 12 Stunden nach meinem spontanen Tagesstart. Eigentlich kann jetzt nichts mehr schiefgehen. Der Blick nach draußen lohnt: es ist einer dieser wenigen Tage, an denen man aus 10.000 Metern Höhe bis auf den Boden sehen kann. Ein Genuss. Adlerperspektive statt Ameisenperspektive.

17:35 Erstmal ‚was essen. Brotzeit American Style, Cola. Wieso heißt eigentlich etwas automatisch „American“, wenn ein bisschen gebratener Speck dabei ist? Lecker.

18:25 Landung in Dortmund. Brille kann diesmal nicht eigenständig fliegen, sie ist verstaut: Auf der Nase. Der Mensch ist ein lernendes Wesen … Die Crew fliegt jetzt noch einmal nach München und noch einmal zurück nach Dortmund. Ist ein bisschen wie Busfahren. Und dabei immer gleich freundlich bleiben.

18:37 Am Gepäckband. Warten. Ist klar. Wartezeitverkürzung durch nettes Gespräch mit einem Leser des Mandat Growthletters, der mich anspricht. Immer schön, nette Menschen zu treffen. Koffer kommt. Ab zum Taxi.

18:44 Taxi. Begeistert ist der Fahrer von der kurzen Fahrt, dem Gesichtsausdruck zu folgen, nicht. Das kümmert mich aber schon lange nicht mehr. „Kennen Sie die Adresse?“ – „Ja“. Warum muss ich dann keine 5 Minuten später den Weg beschreiben? Mann, Mann.

18:50 Dass wir an der Bahnschranke das Ende des Güterzugs sehen und nicht warten, buche ich allerdings auf die Habenseite. Ich stehe hier regelmäßig länger. Muss wohl öfter das Taxi nehmen.

18:57 Ankunft zuhause. Taxi zahlen, um kurz darauf festzustellen, dass entweder der Taxifahrer oder die „Gepäckexperten“ An irgendeinem Flughafen einen Koffergriff unbrauchbar gemacht haben. Natürlich ist der Taxifahrer weg und es ist kein Nachweis möglich. Macht ja nichts. Das ist eine schöne, entspannende Bastel- und Reparaturaufgabe, das mag ich am liebsten. Falsch: Ich kann es nicht ausstehen.

19:00 Uhr Unangenehme Dinge soll man sofort tun, also ran an die Aufgabe. Allerdings bringt auch die unverzügliche Bewaffnung mit einer Kombizange (ich bin immer noch im Anzug) nicht den gewünschten Erfolg. Das muss wohl Rimowa am Dienstag irgendwie richten. Koffer ins Haus, duschen, umziehen, auspacken ab auf die Terrasse, Beine hoch.

19:35 Uhr Und? Wie war der Tag? Ein ganz normaler Pfingstfreitag. Let’s call it a day.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

„Ich hab‘ ’ne Kamera“

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Neulich in einer unserer kleinen Straßen: Der Fahrer eines Paket-Lieferdienstes kommt mit seinem Kleintransporter nicht in einem Zug bergauf um die Kurve und muss bergab rückwärts setzen. In der Zwischenzeit taucht ein Radfahrer hinter dem Auto auf und man kommt sich gefährlich nahe, nur wenige Zentimeter trennen die beiden. Der Fahrer fährt noch einmal vor und noch einmal zurück, der Fahrradfahrer ist irritiert. Ich – bergabfahrend – hupe, um dem Lieferdienst-Fahrer zu signalisieren, dass etwas nicht stimmt. Nebeneinander stehend lassen wir beide die Fenster hinunter. Folgender Dialog:

  • Ich: „Da war ein Radfahrer gefährlich nah hinter Ihnen.“
  • Er: „Ich weiß, ich hab‘ ’ne Kamera.“
  • Ich: „Das war trotzdem gefährlich knapp.“
  • Er: „Ich hab‘ ’ne Ka-meee-raaa da hin-ten!“
  • Ich: „Hat wohl nicht geholfen.“ – Es hatte keinen Sinn, ich fahre weiter. Es ist ja auch nochmal gutgegangen.

Trotz der Rückfahrkamera ist der Fahrer nur knapp einer Kollision mit dem Radfahrer entkommen – oder umgekehrt. Das Instrument war nicht ausreichend. Wie häufig aber nutzen wir Instrumente, die andere nicht kennen, wie oft nutzen wir die falschen Instrumente oder die richtigen nicht richtig?

Lernpunkte für den Alltag:

  • Verlassen Sie sich nicht ausschließlich auf Ihre Instrumente.
  • Gehen Sie nicht davon aus, dass andere wissen, dass Sie wissen, was Sie tun.
  • Nutzen Sie das richtige Instrument. Ein Rückfahrpiepser wäre dem Fahrradfahrer wesentlich dienlicher gewesen, dann hätte er nämlich gewusst, wann er (nicht) hinter dem Fahrzeug sein darf.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Presseinformation: Mandat Growth Indicator

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Neuer Indikator deckt Wachstumshebel im Unternehmen auf – „Mandat Growth Indicator“ etabliert sich in Deutschland und Österreich

Dortmund, 5. Juni 2014

Unternehmer und Manager versuchen stets, Chancen zu nutzen, Marktanteile und neue Geschäftsfelder zu erobern. Dass die Wachstumspotenziale und -hürden nicht nur in den Märkten und im Wettbewerb liegen, sondern insbesondere im eigenen Haus, lassen Unternehmenslenker häufig außer Acht. Der „Mandat Growth Indicator“ schafft Abhilfe: Ausgehend von 25 Jahren Erfahrung in Wachstumsprojekten hat die Dortmunder Mandat Managementberatung ein einzigartiges Instrumentarium entwickelt, das in kurzer Zeit die unternehmensinternen Wachstumspotenziale offenlegt, Wachstumsbremsen identifiziert und gangbare Wachstumswege aufzeigt.

Interne Sicht misst sich an unabhängig ermitteltem Wachstumsindikator

Fokussiert an einem Tag vor Ort erfassen die Mandat-Berater die Wachstumssituation: Anhand einer umfangreich getesteten Methodik und mit mehr als 1.000 Fragen werden Unternehmensführung und Bereichsleitungen eingebunden. Mandat arbeitet insbesondere Brüche zwischen definierten Strategien bzw. Prioritäten und deren Übersetzung in die betrieblichen Abläufe heraus. Neben der Unternehmensleitung selbst stehen die jeweiligen Funktionsbereiche, wie Vertrieb, Marketing, Einkauf und Personal, in ihren wesentlichen wachstumsrelevanten Handlungsfeldern wie Strategie, Führung und Innovation auf dem Prüfstand. Parallel zur Situationsbeschreibung aus interner Perspektive wird der „Mandat Growth Indicator“ auf Basis einer Berater-Analyse des Unternehmens unabhängig berechnet. Sowohl qualitative als auch quantitative Dimensionen finden Eingang in die Analyse.

Für Mandat-Geschäftsführer Prof. Dr. Guido Quelle liegt der besondere Wert im objektiven Vergleichsmaßstab: „Aus der internen Situationsbeschreibung heraus zeigt der Mandat-Wachstumsindikator – aus neutraler Perspektive – das Delta des Möglichen auf: wo noch mehr Wachstum gehen kann und muss, wo bislang nicht erkannte Wachstumspotenziale schlummern und wo interne Bremsen das Erreichen von Wachstumszielen scheitern lassen.“ Da es ohne den Markt nicht geht, berücksichtigt der „Mandat Growth Indicator“ in seiner Methodik zudem den Industriezweig und das Branchenumfeld, in dem das betrachtete Unternehmen agiert.

„Man kommt direkt zu der Frage, wie die Erkenntnisse umgesetzt werden sollen“

Einem der ersten Nutzer des „Mandat Growth Indicator“, einem mittelständischen Handelsunternehmen, war es besonders wichtig, die gewonnenen Erkenntnisse unmittelbar anwenden zu können: Dessen Augenmerk lag auf den konkreten und zugleich individuellen Handlungsempfehlungen und Prioritäten für die Unternehmensführung. Als handfeste Hilfestellung für unternehmerische Wachstumsentscheidungen zeigt der Wachstumsindikator selbstständig gangbare Lösungen auf. Dazu werden die Ergebnisse aller Funktionsbereiche und Handlungsfelder einzeln visuell aufbereitet. „Danach steht und fällt das nachhaltige Wachstum mit der Disziplin, die als richtig erkannten Maßnahmen zu realisieren“, so Wachstumsexperte Guido Quelle.

Der Wachstumsindikator selbst wächst ebenfalls: Jüngst in Deutschland eingeführt, wird der „Mandat Growth Indicator“ dieser Tage in zwei österreichischen Unternehmen eingesetzt.

Abdruck/redaktionelle Verwendung frei.

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Prof. Dr. Guido Quelle ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Als Berater, Autor, Redner und Experte für profitables Wachstum unterstützt er aktive Unternehmenslenker dabei, ihre Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum zu trimmen. Der geschäftsführende Gesellschafter der Mandat Managementberatung hat mehr als 350 Fachartikel und 14 Bücher geschrieben und herausgegeben, zuletzt „Wachstum beginnt oben“ (Gabler, 2014) und „Profitable Growth: Release Internal Growth Brakes and Bring Your Company to the Next Level“ (Springer, 2012). Guido Quelle ist Gastgeber des Internationalen Marken-Kolloquiums, das 2014 zum elften Mal stattfindet. Als erster Europäer wurde er Mitglied der Million Dollar Consultant® Hall of Fame und 2010 zum Honorarprofessor an der Hochschule für Logistik und Wirtschaft, Hamm, berufen.

Die Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, unterstützt ihre Klienten seit 25 Jahren dabei, profitabel zu wachsen. Zu den mehr als 120 deutschen und multinationalen Klienten gehören ANZAG (heute: Alliance Healthcare Deutschland), Deutsche Post, DHL, Hornbach, Mercedes-Benz, Volkswagen oder die Erasmus Universität Rotterdam sowie zahlreiche mittelständische Unternehmen. Seit 2013 ist Mandat auch in London und New York vertreten.

Pressekontakt:
Mandat Managementberatung GmbH                 Tel: +49 231 9742390
Prof. Dr. Guido Quelle                                             Fax: +49 231 9742389
Emil-Figge-Straße 80                                             guido.quelle@mandat.de
D-44227 Dortmund                                               www.mandat.de

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

CEO-Tipp des Monats Juni 2014: So werden Vorstands- und Geschäftsführungssitzungen effektiver

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Mandat Cover CEO TippZunächst eine Vorbemerkung: Ich erlebe immer wieder, dass es insbesondere in mittelständischen Unternehmen gar keine Geschäftsführungssitzungen gibt, von strukturierten Geschäftsführungssitzungen ganz zu schweigen. Also: Wenn es in Ihrem Unternehmen kein solches Format gibt, richten Sie es ein.

Wenn Sie ein Frachtschiff hätten, das 1.000 Tonnen Fracht tragen kann, würden Sie dann 1.500 oder gar 2.000 Tonnen laden und überdies noch einen Frachtraum frei lassen, in den jeder bis kurz vor dem Ablegen das hineinwerfen kann, was er nicht adäquat verpackt bekam? Wohl nicht. Genau so sehen aber viele Geschäftsführungs- und Vorstandsmeetings aus: die Agenda, wenn es überhaupt eine gibt, ist zu 50 bis 100 Prozent überplant und am Ende, etwa als Tagesordnungspunkt 17, gibt es „Sonstige Angelegenheiten“. Das kann nur Frust produzieren.

Der Reihe nach: Die Geschäftsführungs- oder Vorstandssitzung kann einen erheblichen Hebel zum Wachstum bieten. Zehn Bedingungen:

  1. Sie findet regelmäßig statt. Mindestens alle zwei Wochen, wenn das Format neu eingerichtet wird, empfiehlt sich ein wöchentlicher Rhythmus für die ersten zwei Monate, um sich an das Format zu gewöhnen.
  2. Die Teilnahme ist für die Mitglieder der Unternehmensführung verpflichtend. Um Urlaub, einem möglicherweise wichtigeren Termin oder Unvorhersehbarkeiten entgegenzuwirken, kann eine begrenzte Zahl Wildcards pro Teilnehmer vereinbart werden.
  3. Es gibt eine Standard-Agenda, die auch Raum für besondere Themen gibt und die auch Pausen – zum Beispiel für Telefonate – beinhaltet.
  4. Es gibt ein Ziel, das in der Sitzung erreicht werden soll – und zwar für jedes Thema. Das Muster: I-D-E: Wird nur informiert, soll etwas diskutiert werden oder soll entschieden werden?
  5. Es nehmen neben der Unternehmensführung nur die Personen teil, die auch etwas beizutragen haben. Diese Personen sind nur für den entsprechenden Tagesordnungspunkt dabei.
  6. Es gibt einen Moderator, dabei kann dies ein Externer sein, aber auch ein Mitglied der Unternehmensführung kann das Meeting moderieren. Dann sollte dies nicht stets der CEO sein, sondern die Verantwortung sollte innerhalb der Unternehmensführung rollieren.
  7. Die Agenda wird eingehalten.
  8. Es gibt ein Protokoll, das spätestens 48 Stunden nach dem Meeting allen Teilnehmern vorliegt und auch Arbeitspakete enthält.
  9. Smartphones und Laptops sind aus, es sei denn, sie werden für den inhaltlichen Fortschritt benötigt.
  10. Ist jemand nicht vorbereitet, wird das Thema diskussionslos vertagt. Die Person wird gerügt. Wenn ein Thema diskutiert werden soll, das der Vorbereitung bedurft hätte und die Vorbereitungsunterlagen waren nicht rechtzeitig verfügbar: Ebenfalls vertagen. Ebenfalls rügen.

Die Standard-Agenda sollte stets folgende Elemente beinhalten:

  • News: Dies ist der erste Tagesordnungspunkt. Hier werden in einem begrenzten Zeitfenster Dinge angesprochen (rein informativ), die den anderen Mitgliedern der Unternehmensführung bekannt sein sollten. Verständnisfragen sind erlaubt, inhaltliche Vertiefung nicht. Dazu bedürfte es eines separaten Tagesordnungspunkts.
  • Geschäftssituation: Hier muss wachstumsrelevant informiert werden: Umsatz, aktuelles Betriebsergebnis, wichtige neue Kunden, ggf. Verlust wichtiger Kunden, Aussicht.
  • Personalia: Personalwechsel, neue Mitarbeiter und deren Verantwortlichkeiten, personelle Engpässe.
  • Stand der relevanten Schlüsselprojekte, vor allem zum Geschäftsausbau. Voraussetzung dafür ist eine priorisierte Liste der Schlüsselprojekte des Unternehmens. Keinesfalls darf hier jedes Mal jedes Projekt angesprochen werden. Aktivitäten bis zur nächsten Sitzung.

Dieser Standard lässt in der Regel noch Raum für weitere Tagesordnungspunkte, wenn Sie die Sitzung verbindlich alle zwei Wochen für einen halben (mindestens) bis einen Tag einberufen. Die Wirkung: Höhere Verbindlichkeit, weniger Frust, mehr Wachstum.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

Mandat Growthletter Nr. 90 „Kommunikation“ erschienen

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Mandat Cover JuniGestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Wachstumsfokus: „Kommunikation“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

  • CEO-Tipp des Monats
  • Strategie & Führung
  • Marke
  • Organisationsentwicklung
  • Internationales Marken-Kolloquium
  • Vorträge & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

Der Mandat Growthletter kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden: Anmeldung

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York ***

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 110: Vergessen Sie das Sägen nicht

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Mandat WWS LogoVielleicht kennen Sie die folgende Geschichte: Ein Spaziergänger trifft im Wald auf einen Waldarbeiter. Der Waldarbeiter müht und müht sich, mit einer ganz offensichtlich stumpfen Säge, einen gefällten Baum in Scheiben zu zerlegen und er kommt und kommt nicht voran. Der Spaziergänger spricht den Waldarbeiter an: „Was tun Sie da?“ Der Waldarbeiter wischt sich mit einem Tuch den Schweiß von der Stirn und entgegnet: „Das sollten Sie sehen: Ich säge.“ Er setzt seine Arbeit fort. Der Spaziergänger lässt nicht locker: „Wäre es nicht besser, Sie schärften die Säge? Die ist doch völlig stumpf!“ Dem Waldarbeiter platzt der Kragen: „Guter Mann, gehen Sie weiter, ich kann nicht schärfen, ich habe zu sägen.“

Klar, der Waldarbeiter sieht nur seine operative Arbeit und anstatt Zeit zu investieren, um dann sein Werkzeug wesentlich effektiver einsetzen zu können, verlässt er sich auf das sichere Terrain: Lieber langsam aber sicher vorankommen, als auf unbestimmte Zeit nichts zu tun, das Werkzeug zu schärfen und dann mit ungewissem Ausgang (vielleicht geht es ja gar nicht schneller?) weiterzumachen. Keine Zeit zu verlieren. Sägen!

Richtig, der Waldarbeiter sollte schärfen. Aber: So wie wir uns auch in Sachen Wachstum weiterentwickeln sollen, Neues lernen sollen, Strategien und Werkzeuge schärfen sollen, müssen wir auch irgendwann einmal an das Sägen denken. Irgendwann ist es genug des Schärfens. Wenn wir nur schärfen, aber nicht sägen, wird es keine Baumstammscheiben geben.

All unseren Klienten, die sich mit uns in Strategieklausuren zurückziehen sagen wir von vorneherein, dass dieser Rückzug, dieses Schärfen, wichtig ist. Aber wir sagen auch – und dafür stehen unsere Wachstumsprojekte mit unseren Klienten nachweislich – dass es irgendwann den Zeitpunkt geben muss, wo es ans Sägen geht – und zwar möglichst flott und gründlich.

Eine gute Woche!

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Die persönliche Sicht: Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Beschäftigte, Auszubildende: Alles keine Zufallsbegriffe

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Manchmal lohnt es sich, sprachlich genauer hinzusehen – oder hinzuhören, ganz nach Präferenz –, denn viele Begriffe sind meiner festen Überzeugung zufolge weder Zufälle noch ist deren Bedeutung im Bewusstsein der meisten Menschen präsent. Schauen wir einmal:

  • Arbeitgeber: Ein Arbeitgeber gibt jemandem Arbeit. Ein überholter Begriff. Der Einzige, der entscheidet, ob ein Unternehmen Arbeit hat, oder nicht, ist der Kunde. „Arbeitgeber“ ist ein ideologisch geprägter Begriff.
  • Arbeitnehmer: Ein Arbeitnehmer nimmt Arbeit (natürlich von einem Arbeitgeber). Er ist eher passiv (denn Nehmen setzt natürlich eine Aktion voraus, aber die Alternativen sind dünn: Ich kann etwas nehmen, oder ich kann es lassen). Arbeitnehmer sind klassischerweise also abhängig von jemandem. Sie müssen also beschützt werden. Ein ideologisch geprägter Begriff.
  • Beschäftigte (ersatzweise auch „abhängig Beschäftigte“): Einen wesentlich passiveren Begriff für Menschen, die eine Arbeit verantwortlich ausführen sollen, kenne ich kaum. Auch ideologisch geprägt.
  • Auszubildende: Früher waren es Lehrlinge. Ich fand den Begriff nicht schlecht und sah keinen Änderungsbedarf. „Auszubildende“ sind auszubilden, natürlich wieder von jemandem, von dem sie abhängig sind. Und natürlich sind sie zu beschützen. Ideologie ist hier im Spiel, nichts anderes.

Wir könnten fortfahren, aber es ist nicht nötig, um meinen Punkt zu machen: Wir brauchen, wenn wir weiter erfolgreich wachsen wollen, ein neues Verständnis der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Mitarbeitern (Mitarbeiter arbeiten übrigens entgegen Beschäftigten an dem Unternehmenserfolg mit). Wir brauchen eine Ent-Ideologisierung, was den Gewerkschaften und den anderen Lager-Befürwortern nicht passen dürfte, aber es muss ausgesprochen werden. Wir müssen wieder mehr Verantwortung auf den Einzelnen übertragen und davon wegkommen, zu meinen, dass wir zwangsbeglückt werden müssen. Wir brauchen das Recht, Fehler zu machen, zu scheitern und das Recht etwas richtig zu machen und dramatischen Erfolg zu haben.

Dafür brauchen wir aber keine Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Beschäftigte, Auszubildende. Dafür brauchen wir tolle Unternehmen, aktive, loyale, nach vorne denkende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Menschen, die etwas lernen wollen. Wir brauchen keine Ideologie in unserer Sprache.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

Was zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen steht, Teil 4: Geringes Interesse an Menschen und Prozessen

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Dies ist bereits der vierte Teil unserer fünfteiligen Serie zu Verbesserungsmöglichkeiten im Verhältnis zwischen Private Equity Gesellschaften und „ihren“ Unternehmen. Heute geht es um das von uns oft beobachtete geringe Interesse an Menschen und Abläufen.

Haben wir in der vorherigen Folge 3 auch konstatieren können, dass es gut ist, wenn sich Private Equity Gesellschaften und ihre Unternehmen sich nicht gegenseitig in die Kompetenzen fallen, ist festzuhalten, dass in vielen von uns beobachteten Fällen ein „Mehr“ an Interesse seitens der Private Equity Verantwortlichen an den konkreten handelnden Personen – durchaus auch auf der ausführenden Ebene – verbunden mit einem höheren Interesse an Abläufen und Ablaufdetails dem Verhältnis zwischen beiden Parteien gut getan hätte bzw. noch gut täte.

Es sind häufig die Signale, die gesendet werden. Wenn ein neuer Investor – und dabei ist es gänzlich unerheblich, ob dies ein Private Equity Fonds oder ein strategischer Investor ist – sich für die Details interessiert, ohne sich einzumischen, wenn er versucht, das Modell über dessen Rentabilität und das mögliche „Leveraging“ hinaus auch inhaltlich zu verstehen, steigt die Akzeptanz des Investors im Unternehmen rapide. Dieses symbolische Element ist nicht zu unterschätzen, denn es bildet eine Basis für das Vertauensfundament. Erfolgreiche Investoren investieren über die Due Diligence hinaus kräftig Zeit, um das System mehr zu verstehen – wie gesagt: Weniger, um danach „mitzureden“, sondern eher, um zu zeigen: „Ihr seid uns wichtig.“

Dies lässt sich mit Zahlen kaum unterfüttern. In unseren Projekten fördern wir den inhaltlichen Austausch regelmäßig, wenn es zu unserem Beratungsmandat gehört.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Die persönliche Sicht: Steuerliche und ideologisch geprägte Wegelagerei

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Die SPD hat endlich wieder einmal deutlich gemacht, warum wir „sozialdemokratisch“ besser direkt mit „sozialistisch“ übersetzen sollten, ohne den Umweg eines Euphemismus. Die Partei setzt sich deutlich dafür ein, die Kapitalertragsteuer abzuschaffen und stattdessen Kapitalerträge mit dem persönlichen Steuersatz zu versteuern. Ein absolutes Unding. Warum?

  1. Erinnern wir uns: Bundesregierungen wurden nicht müde, dem Wahlvolk zuzureden, dass man doch selbst für seine Alterssicherung – additiv zur erodierenden Rentenaussicht – sorgen möge. Aktienfonds böten sich dazu an. Gesagt, getan, denn die Erträge waren ja steuerfrei. Dann kam die Kapitalertragsteuer und – schwupps – waren die danach folgenden Erträge aus Neuinvestitionen (oder thesaurierten Anteilen) mehr als ein Viertel weniger wert. Genauer: 26,375% ohne Kirchensteuer. Ich nenne das Vertrauensbruch.
  2. Wenn nun nach dem Willen der sozialistischen Umverteilungsbefürworter die Kapitalerträge mit dem persönlichen Steuersatz von bis zu 45% (der ja natürlich auch noch erhöht gehört) versteuert werden, beträgt die Abgabenlast bis zu 47,475% ohne Kirchensteuer. Ein „großartiges“ Konzept, das insbesondere auch diejenigen, die tatsächlich den Rat ernst genommen haben, selbst für das Alter vorzusorgen, treffen wird.

Darf ich nebenbei daran erinnern, dass das der Kapitalinvestition zugrundeliegende Geld bereits einmal versteuert wurde? Überdies ist das Argument, dass die Kapitalertragsteuer eingeführt wurde, um die Steuerehrlichkeit zu erhöhen und dass nun angesichts der europaweit zunehmenden Schließung von Steuerschlupflöchern und der zunehmenden Eintreibung von Kapitalerträgen weniger Möglichkeiten existierten, Kapitalertragssteuern zu hinterziehen, ein ganz schlechtes, denn das bedeutet ja, dass sich die eingetriebenen Steuerbeträge bereits jetzt erhöhen. Wozu soll man dann die Sätze erhöhen? Richtig: Um sogenannte „Gerechtigkeit“ zu erzeugen, die wieder einmal mit „Gleichmacherei“ verwechselt wird.

Jetzt noch die ernüchternde Rechnung für Unternehmer:

  • Ein GmbH-Gesellschafter führt seiner GmbH frisches Eigenkapital in Höhe von 100.000 Euro zu. Das Kapital stammt aus versteuertem Einkommen. Für die 100.000 Euro erwartet der Gesellschafter eine jährliche Verzinsung von – konservativen – 10 Prozent nach Steuern.
  • Heute muss eine Dortmunder GmbH, sollen 10.000 Euro zusätzlich netto beim Investor ankommen, etwa 20.215 zusätzlichen Gewinn erwirtschaften (15,83% Körperschaftssteuer inkl. Soli, 16,975% Gewerbesteuer (Hebesatz 485) inkl. Soli, 26,375% Kapitalertragsteuer inkl. Soli beim Investor). Die Kirchensteuer geht von den 10.000 Euro noch ab.
  • Unterläge der Investor dem persönlichen Steuersatz von 45% und würden Kapitalerträge derart besteuert, müsste die GmbH bei gleichem Renditeanspruch 28.335 Euro zusätzlichen Gewinn erwirtschaften, also über 40% mehr. Dass die GmbH dies durch spontan gefundenen, zusätzlichen Umsatz erzielt, ist eher unwahrscheinlich. Ob die Rendite dann aus den Kosten kommen wird? Ob dies wohl Arbeitsplätze kosten wird? Nein, nein, sicher nicht, denn es kann ja nicht sein, was nicht sein darf.

Man komme mir jetzt bitte nicht mit dem Argument, eine Rendite von 10 Prozent nach Steuern sei überzogen. Erstens handelt es sich stets um Risikokapital, zweitens müsste der Investor es nicht tun und drittens – am wichtigsten: Die resultierende Differenz von 40% ist unabhängig von der Höhe der Renditeerwartung.

Die F.A.Z. sprach vor kurzem von möglicher Demenz in der Rentendebatte. Diese Annahme von Demenz liegt in der Steuerdebatte durchaus auch nahe.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***