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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 581: Sogenannte Experten

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Einige Beratungsmandate übernehme ich persönlich. Jedesmal entscheide ich sehr selektiv, welche Mandate dies sind und ein Entscheidungselement ist die Frage der Expertise. In Sachen „Strategie“ habe ich bei Mandat die umfangreichste Erfahrung und daher sind strategische Mandate oft bei mir angesiedelt. Auch persönliche strategische Beratungen von Unternehmenslenkern gehören oft dazu.

In einem der Beratungsgespräche mit dem geschäftsführenden Gesellschafter eines Familienunternehmens kamen wir kürzlich auf das Thema der Expertise und wir waren uns einig darüber, dass echte Experten unbedingt eingebunden werden sollten, denn sie bringen neue Erkenntnisse ein, helfen idealerweise bei der Implementierung der aus den Erkenntnissen stammenden Ableitungen und sparen Zeit. Viel Zeit. Warum? Weil man sich nicht alles selbst erarbeiten muss.

Ich bin ein großer Freund davon, echte Experten und Vordenker einzubeziehen und das nicht nur, weil auch wir als Experten und Vordenker für das Schaffen von profitablem Wachstum bezeichnet werden. Schon immer habe ich es geliebt, externe Experten und Vordenker hinzuzuziehen, um Weiterentwicklung zu tanken. Sie kennen das auch: Dinge, an denen wir als „interessierte Laien“ basteln, fallen Experten leicht. Vordenker heißen Vordenker, weil sie eine Sache substanziell vorausdenken.

Ich liebe es, von Besseren zu lernen. Sie auch? Nein, nein, das ist gar nicht selbstverständlich. Ich kenne auch genügend Menschen, die sagen, sie wüssten schon alles und das üblicherweise besser als andere. Das stimmt nur meist nicht.

Auf diesem Weg kommen wir zu den „sogenannten Experten“. Das sind nicht nur diejenigen, die in der Pandemie plötzlich Experten für Virologie oder im Zuge des Angriffskriegs auf die Ukraine Militärexperten wurden, sondern auch diejenigen, die plötzlich Inflationsexperten oder auch – wie mancher sogenannte Philosoph – schlicht Experten für alles sind. Ich drehe jedesmal durch, wenn Laien behaupten, sie seien Experten oder gar Vordenker, nur weil sie einen Fachartikel zum Thema gelesen haben.

Auch an aktuellen Wirtschaftsthemen erkennen wir echte und vermeintliche Expertise. Beispiel: Apple. Erinnern Sie sich noch an Steve Jobs und sein charismatisches, sehr eigensinniges Führen? An seine faszinierende Bühnenpräsenz? An die Aura, die ihn umgab? Ich hatte vor Jahren Gelegenheit, mit jemandem zu sprechen, der mit Jobs gearbeitet hat und ich fragte, ob das, was man in der tollen Biografie von Isaacson las, wahr sei. Sie antwortete: „Jawohl, das allermeiste. Steve war so.“

Erinnern Sie sich noch daran, wie die sogenannten Experten unkten, dass Apple untergehen werde, als Steve Jobs viel zu früh verstarb? Nun, das ist nicht der Fall. Fast 12 Jahre später schreibt Scherbaum in der FAZ: „Apple bleibt eine Geldmaschine“. Bitteschön. Dankeschön. Tim Cook hat einen Riesenjob gemacht und die sogenannten Experten waren mächtig auf dem Holzweg. Darf ich höflich anmerken, dass wir bei Mandat ganz anderer Ansicht waren? Wir haben uns vielleicht ein wenig intensiver mit dem Thema auseinandergesetzt, berufsbedingt.

Kehren Sie den sogenannten Experten den Rücken und wenden Sie sich den echten Experten zu. Es spart Zeit, Geld und Nerven.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 580: Die zweite Reihe

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Jawohl, der Mittelstand wird immer moderner, auch in Sachen „Führung“. Wobei „moderner“ nicht unbedingt „besser“ heißen muss, aber das lassen wir heute einmal außen vor. War der Mittelstand, waren die Familienunternehmen früher eher patriarchalisch geführt – der Chef sagt, was zu tun ist, sieht das heute meist völlig anders aus.

Natürlich hat die „anweisungsorientierte Unternehmensführung“ auch ihre guten Seiten für die Mitarbeiter. Man führt aus, was angewiesen wird und wenn’s schiefgeht, kann man sich entspannt zurücklehnen, denn man hat ja nur gemacht, was gesagt wurde. Wie sagte die geschäftsführende Gesellschafterin eines unserer Klientenunternehmen seinerzeit sarkastisch angesichts dieser gewohnt rezeptiven Haltung einiger ihrer Mitarbeiter? „Fertig, Chef. Die Fenster sind gestrichen. Was machen wir eigentlich mit den Rahmen?“

Aber: Angesichts der steigenden Komplexität und angesichts der nachrückenden Unternehmer- und Führungsgenerationen ist das Führungsprinzip „Ansage“ auf dem Rückzug. Wir beobachten sogar, einen Überschwung in die andere Richtung, was auch nicht sonderlich wünschenswert ist. Mitunter werden nämlich aus fälschlich übertriebenen Konsens-, Mitnahme-, Einbindungs-, Harmonie- oder sonstigen Gründen wichtige Entscheidungen zerredet, verzögert, nicht getroffen. Es gilt also, einen gesunden Weg zu finden, der situativ zu wählen ist. Es gilt, sensibel zu sein: Wer muss eigentlich für eine Entscheidung eingebunden werden? Hinweis: Nein, es sind nicht „alle Führungskräfte“, nicht „alle aus dem entsprechenden Bereich“ und es sind schon gar nicht „alle“. Zweiter Hinweis: Nein, man hat nie alle erforderlichen Informationen zur Hand und das ist auch gar nicht nötig.

Nun zur zweiten Reihe, zur zweiten Führungsebene, also zu der Ebene unterhalb der Geschäftsführung oder des Vorstands: Vielfach wird beklagt, dass hier Geschwindigkeit verloren ginge, dass Entscheidungen nicht umgesetzt würden und so fort. Es ist hinter vorgehaltener Hand nicht selten die Rede von „Lehmschicht“, „Lähmschicht“, von Undurchlässigkeit, von der „Radfahrmentalität“: nach oben buckeln, nach unten treten.

Wir haben durch die Hunderte von uns geführten Wachstumsinitiativen eine wesentlich differenziertere Sicht. Erstens gibt es „die zweite Ebene“ gar nicht, denn die Menschen sind individuell. Zweitens sind es meist nur wenige (oft ist es nur eine Person), die den Eindruck entstehen lassen, die zweite Reihe würde nicht die Leistung bringen, die sie sollte. Drittens gibt es fast immer einen oder gar zwei Rohdiamanten, die nicht genug gefördert werden – und zwar gleich, welchen Alters.

Diese Rohdiamanten gilt es, zu stärken. Jawohl, Sie kennen uns: Nicht die Schwächen ausbügeln, sondern die Stärken stärken, das führt zu Wachstum.

Wer sind Ihre „Besten aus der zweiten Reihe“? Wie erkennen Sie sie? Wie bilden Sie sie weiter? Wie fördern Sie sie? Wie stellen Sie sicher, dass die Besten aus der zweiten Reihe nicht nur bei Ihnen bleiben, sondern andere mitziehen?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

PS: In Sachen „Die Besten aus der zweiten Reihe“ werden wir demnächst noch von uns hören lassen. Wenn Sie das Thema generell interessiert, antworten Sie einfach auf diesen Wochenstart.

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 579: Konsumieren versus investieren

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Pfingstmontag, mal sehen, wer zum Lesen kommt …

Ende vergangenen Jahres, bei einer Veranstaltung des Bundesverbands Mittelstand – Wir Eigentümerunternehmer, dessen Vizepräsident ich bin, fragte ich den Präsidenten des Bundes der deutschen Steuerzahler, Reiner Holznagel, der – wie immer – einen vortrefflichen Vortrag hielt, wie er über Schulden denkt. Seine sinngemäße Antwort: „Schulden sind nicht per se schlecht. Sie sollten nur nicht zum Konsumieren, sondern zum Investieren genutzt werden.“

Reiner Holznagel bezog sich hier auf die Schulden der öffentlichen Haushalte, aber die Aussage leuchtete mir unmittelbar ein, auch für den privaten Bereich und auch für das unternehmerische Umfeld. Wenn wir private Kredite aufnehmen, um unseren Lebensstil zu finanzieren, ist das weniger intelligent als wenn wir in ein Haus investieren und dafür ein Darlehen aufnehmen (nein, ich möchte jetzt nicht die Diskussion darüber führen, ob Eigentum sinnvoll ist, welches Eigentum es denn sein soll und wer sich das noch leisten kann). Wenn wir den Kontokorrentkredit für den laufenden Betrieb nutzen müssen, ist das weniger sinnvoll, als einen Kredit aufzunehmen, um in die Weiterentwicklung unseres Unternehmens zu investieren.

Die Differenzierung zwischen Konsum und Investition hat meine Wahrnehmung noch einmal deutlich geschärft.

Bei Mandat haben wir folgende Sicht: Wir unterscheiden zwischen Kosten und Investitionen. Wir investieren in Mitarbeiter (wir sprechen fast nie von „Personalkosten“, sondern von „Personalinvestitionen“ oder „Mitarbeiterinvestitionen“, das ist ein Unterschied), wir investieren in Beratung, wir investieren in Forschung und Weiterentwicklung – und zwar nicht nur Geld, sondern auch Zeit. Büromaterial, Autokosten, ja, selbst Mietkosten, das alles ist „Konsum“, auch wenn der Begriff ein wenig hinkt.

„Kosten“ versuchen wir, bei gesetzter Qualität, angemessen zu halten, bei „Investitionen“ wissen wir oft gar nicht, was „angemessen“ bedeutet, weil sich die Wirkung der Investition erst später zeigt oder zeigen soll. Das ist auch der Grund, dessenthalben wir in Gesprächen mit unseren Klienten oder potenziellen Klienten immer wieder betonen, dass es sich bei Beratungshonoraren um Investitionen handelt, die sich rechnen sollen, sich aber nicht immer sofort rechnen lassen. Wachstumsstarke Unternehmen verstehen das und können mit der Unsicherheit gut umgehen. Investitionen sind immer mit Erwartung verbunden.

Wie schaut es bei Ihnen aus? Wie und wo differenzieren Sie zwischen „Kosten“ und „Investitionen“? Wie vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern den Unterschied? Oder läuft bei Ihnen gar alles unter „Kosten“ außer Maschinen, Gebäude oder Software? Nein, nicht wahr?

Genießen Sie den Pfingstmontag, auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 578: Die Prozesse-Landschaft

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Ich musste kürzlich lachen, als ich an einen alten Stehsammler Mitte der 1990er Jahre dachte – für die Jüngeren unter uns: Stehsammler sind Papp-Schober, in denen man lose Blätter, Broschüren und anderen analogen Papierkram sammeln kann, ohne das Zeug abheften zu müssen und die man wie einen Aktenordner in den Aktenschrank stellt. Herrlich: „Stehsammler“, „Aktenordner“, „abheften“, „Broschüren“, „Aktenschrank“, alles Begriffe, die es nicht mehr geben wird, in einem Satz.

Ich schweife ab. Wir abonnierten bereits damals seinerzeit sehr viele Magazine, waren Mitglied in vielen Verbänden, schrieben – so wie wir es auch heute noch tun – für viele Fachmagazine und bekamen entsprechend viele Belegexemplare. Ich dachte also an diesen Stehsammler in einem Aktenschrank bei Mandat, dessen Rücken die Aufschrift „Plagiate“ trug. In diesen Stehsammler kam alles hinein, was wir fanden, das andere bei uns abgeschrieben hatten und insbesondere waren dies unterschiedlichste Varianten der „Prozesse-Landschaft“, wie wir sie nennen.

Es gibt die Prozesse-Landschaft inzwischen unter Dutzenden unterschiedlichen Namen und den Modellen, die aussehen wie das unsere, ist gemein, dass sie bei uns, bei Mandat, kopiert wurden, denn unser Gründer hat das Basismodell der Prozesse-Landschaft seinerzeit in seiner Dissertation entwickelt, die 1991 erschien und bereits zuvor war der Mandat-Gründer mit der Prozesse-Landschaft seit Ende der 1980er Jahre in vielen Vorträgen unterwegs.

Unternehmerische Reife erhielt die Prozesse-Landschaft dann in der Anwendung, in der Beratung unserer Klienten. Die Prozesse-Landschaft und das dahinterliegende Gedankengut wurde bekannter, manche kopierten sie dreist, manche subtiler und wir sammelten fleißig „Plagiate“. Wir ärgerten uns manchmal über die Dreistigkeit und ich muss gestehen, dass ich auch irgendwann einmal einen rechtlichen Rat einholte, um mich zu erkundigen, ob wir gegen solche Plagiate vorgehen könnten, um mich belehren zu lassen, dass dies in der Regel aussichtslos sei.

Der Stehsammler wurde voller und voller und irgendwann haben wir ihn entsorgt, weil wir selbst aus dem „Aufregen“ herausgewachsen waren. Wir sahen Kopien fortan als Anerkennung. All das begann übrigens bevor Hammer und Champy sich mit „Business Process Reengineering“ beschäftigten.

Warum waren wir zunehmend gelassen? Weil es ähnlich ist wie mit einem Klavier: Nur weil man ein Klavier im Haus hat, kann man es noch lange nicht spielen und so ist es auch mit Methoden. Die Virtuosität, die wir im Umgang mit dem Instrument „Prozesse-Landschaft“ entwickelt hatten und haben, kann uns niemand nehmen. Die wertschöpfenden Abläufe eines beliebigen Unternehmens auf einer Seite management-, investoren- und gesellschaftertauglich abzubilden, die Tiefe, die wir erreichen, um die Defizite und die erforderlichen Maßnahmen an den Schnittstellen aufzudecken, die Möglichkeit, aus den Hauptprozessen in weitere Ebenen hinabzusteigen, wenn es erforderlich ist, das ist etwas, das man nicht so einfach kopiert, indem man ein Bildchen malt.

Ich werde nie vergessen, was der Vorstand eines Unternehmens sagte, als er die Prozesse-Landschaft sah, die wir mit ihm und seinen Mitarbeitern aus unterschiedlichsten Bereichen erarbeitet hatten, ausgedruckt auf DIN A 0 und präsentiert in unserem Studio bei Mandat: „Es ist das erste Mal, dass ich mein Unternehmen mit Hilfe einer einzigen Seite erklären kann. Das ist wichtig, denn das Abstraktionsvermögen mancher hört nach dem Guten-Morgen-Sagen auf.“

Sie hören es oft von uns: „Die Euro-Millionen sind in den Schnittstellen verborgen“. Die Kraft der – inzwischen natürlich weiterentwickelten – Prozesse-Landschaft ist noch immer ungebrochen, sie hat schon viele Millionen Euro gehoben.

Wie sieht Ihre Prozesse-Landschaft auf einer Seite aus? Was leiten Sie daraus ab?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 577: Interne Wachstumsbremsen

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Die meisten von Ihnen wissen, dass wir mit unseren Klienten profitables Wachstum vor allem von innen heraus schaffen. Ja, manchmal stehen auch M&A-, Buy & Build- und sonstige Strategien im Vordergrund, die auf Wachstum durch Zukauf, durch Vergrößerung setzen, aber auch dort geht es – spätestens nach der trockenen Unterschrift – an die Arbeit innen. Innen, in den Unternehmen, da liegen die Potenziale, nicht außen.

Nein, auch die oft vorgetragenen Engpässe „Fachkräftemangel“, „Materialengpass“, „Lieferkosten“, „Inflation“, „Konjunktur“, „Kaufverhalten“, „Kapazitätsengpässe“, „Raumbegrenzung“ – wollen Sie noch mehr? – mögen zwar einen Anhaltspunkt geben, aber die Voraussetzungen sind für alle im Markt gleich und dennoch stehen manche Unternehmen einer Branche und ähnlicher Größe viel besser da als andere. Warum ist das so?

Das ist so, weil die besser stehenden Unternehmen sich mehr Gedanken über ihre Möglichkeiten machen als die anderen Unternehmen, die sich in ihr Schicksal fügen und das Problem bewundern.

Wir arbeiten nur mit erfolgreichen Unternehmen zusammen und erfolgreiche Unternehmen sind nicht etwa dadurch gekennzeichnet, dass sie keine Fehler machen oder keine Engpässe haben. Erfolgreiche Unternehmen sind vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sie sich mit ihren Engpässen beschäftigen und schauen, ob sie aus Fehlern etwas lernen können (oft ist das Letztere nicht der Fall, weil den Fehlern nicht immer ein Muster unterliegt).

Dieses strukturierte Auseinandersetzen mit Engpässen bedarf keines großen Projekts (die Konsequenzen möglicherweise schon), sondern es bedarf des richtigen Vorgehens. In welchen Prozessen unseres Kerngeschäfts haben wir Engpässe? Was sind die Konsequenzen daraus? Wie sind die Schnittstellen gestaltet? Was haben wir übersehen? Wo machen wir zuviel, wo vergeuden wir Zeit – unsere kostbarste Ressource? Wo haben wir den Markt falsch eingeschätzt? Was wollen unsere Kunden wirklich (und nicht „Was meinen wir, dass unsere Kunden es eigentlich wollen müssten?“)? Wo handeln wir gegen unsere Prinzipien, gegen unsere Marke? Sind wir eigentlich ein attraktives Unternehmen, auch für Mitarbeiter und woran machen wir das fest?

All das sind Fragen, mit denen sich Unternehmen, die erfolgreich sind, mit denen sich unsere Klienten, oft in Zusammenarbeit mit uns beschäftigen und zwar nicht nur „mal eben“ oder „auf dem Flur“ oder in einer zweistündigen Videokonferenz, sondern gründlich, strukturiert, pointiert, mit klarem Ergebnis und – und das ist wichtig! – mit klarem weiterem Vorgehen. Oft kommen wir gemeinsam in zwei Tagen in einer Klausur zu enormen Erkenntnissen und diese müssen natürlich in Tat umgemünzt werden, soll die Zeit gut genutzt gewesen sein. Die Bremsen liegen innen, nicht (nur) außen.

Wie steht es bei Ihnen? Wie gehen Sie mit dem Wachstum von innen um? Wie sorgen Sie dafür, dass Sie zu den erfolgreichen Ihrer Branche gehören?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 576: Produkte zu Ende denken

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Es muss irgendwann im vergangenen Februar gewesen sein, jedenfalls war es noch äußerst kalt draußen: Ich hatte mir für den Weg vom Flughafen München zu einigen geschäftlichen Terminen einen Leihwagen der oberen Mittelklasse gemietet, richtete mich in der Garage am Flughafen „häuslich“ ein, warf mein Gepäck in den Kofferraum, hing mein Sakko hinten an den Haken, verstaute meine Aktentasche und legte mein Smartphone, nachdem ich dem Navi vermittelt hatte, wohin ich wollte, in die Ladeschale des Autos. Los ging’s.

Etwa eine Stunde später machte ich Rast an der Autobahn und nahm mein Smartphone zur Hand. Wer beschreibt mein Erstaunen als ich einen schwarzen Bildschirm mit roter Temperaturwarnung und dem Hinweis „Temperatur – Das iPhone muss abkühlen, bevor es benutzt werden kann“ sah. In der Tat: Das iPhone war sehr heiß, die Ladeschale ebenfalls. Das war jedenfalls eine Warnung, die ich nur kenne, wenn das iPhone in der prallen Sonne liegt.

Ich ging der Sache auf die Spur und kam schnell zu der Erkenntnis, dass es sich nicht um die Erwärmung im Zuge des Ladens, sondern um eine ungewollte Erwärmung handelte, die durch die Sitzheizung verursacht wurde, die selbstverständlich angesichts der schauerlich geringen Außentemperaturen eingeschaltet war.

Das iPhone blieb fortan auf dem unbeheizten Beifahrersitz liegen und ich fand mich wieder einmal kopfschüttelnd angesichts eines offensichtlichen Fehlers, genauer: angesichts eines nicht zu Ende gedachten Produkts.

Jawohl, es ist immer leicht, zu kritisieren. Kritik zu üben, das ist viel schwieriger, als konstruktiv zu sein. Von einem Premiumprodukt erwartet der Kunde aber, dass es funktioniert. Mindestens erwartet er, dass keine offensichtlichen, absehbaren Fehler existieren. Eine Ladeschale kann man ausprobieren und dies auch bei eingeschalteter Sitzheizung. Ich weiß nicht, ob die ganze Baureihe des Fahrzeugs diesen Mangel aufweist, aber selbst dann, wenn es nur dieses eine Produkt wäre, wäre die Ärgerkette des Kunden vorprogrammiert. Nein, „es ist nur ein Mietwagen“ zählt nicht.

Denken Sie Ihre Produkte und Ihre Dienstleistungen zu Ende, nicht nur, aber insbesondere dann, wenn Sie Premiumanbieter sind. Kunden werden immer weniger nachsichtig und sie haben immer mehr Alternativen. Es gibt Fehler, die können auftreten, trotz großer Sorgfalt und je komplexer das Produkt ist, desto verständiger sind Kunden in der Regel, wenn die Reklamation gut aufgenommen wird. Aber vermeidbare Fehler werden immer weniger mit Geduld ertragen.

Das Problem, das aus vermeidbaren Fehlern entstehen kann, ist größer als der Fehler selbst: Ein vermeintlich kleiner Fehler spricht sich schnell herum, wird aufgebauscht und der Ruf ist angekratzt. Die Behebung des hier beschriebenen Fehlers würde für den Eigentümer des Fahrzeugs minimal einen, vermutlich mehr Tage bedeuten, die er ohne das Auto auskommen müsse, Logistikzeiten zum und vom Händler noch gar nicht eingerechnet.

Machen Sie es besser. Denken Sie Ihre Produkte zu Ende.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 575: Barrierefreie Abläufe

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Weg, verschwunden, nicht mehr da. Ich komme zu unserem „LeoExpress“, einem VW Multivan und stelle fest, dass die linke vordere Radnabenabdeckung auf wundersame Weise verschwunden ist. In der Nähe des Autos liegt sie nicht, sie ist unauffindbar. „Die Dinge annehmen“, denke ich stoisch, rufe bei unserem Händler in Lünen an und frage, ob die Radnabenabdeckung zufälligerweise seit dem letzten Räderwechsel irgendwo herrenlos herumliegt, aber das ist natürlich nicht der Fall, es wäre mir auch aufgefallen.

Man verbindet mich mit dem Teileservice. „Guten Tag, hier ist Guido Quelle, ich habe einen Multivan.“ Der Mitarbeiter: „Ich weiß.“ Wir lachen. Ich erläutere mein Anliegen und der freundliche Mitarbeiter sagt, er habe acht Radnabenabdeckungen vorrätig, aber wenn er sich richtig erinnere, läge die Niederlassung in Schwerte doch näher zu unserem Wohnort als Lünen. Der Kollege in Schwerte hätte auch vier Abdeckungen am Lager, ich könne einfach dort vorbeifahren, das sei ein normaler Teileverkauf. Ich finde den Hinweis sehr umsichtig, erspart er mir doch sicher eine knappe Stunde im Berufsverkehr, bedanke mich und mache mich auf den Weg.

In Schwerte am Teileverkauf: Ich gehe zum Verkaufstresen, der ebenfalls freundliche Mitarbeiter, den ich nie zuvor gesehen habe, vermutet richtig, ich sei Herr Quelle, die Radnabenabdeckung liegt bereits auf dem Tresen, der Mitarbeiter fragt, ob er sie montieren soll, tut dies und bittet mich, zu seiner Kollegin zu gehen, die Rechnung sei schon vorbereitet. Ich staune nicht schlecht, bedanke mich, zahle und bin fünf Minuten und 22,86 Euro später mit bester Laune wieder raus aus dem Laden, nicht ohne natürlich vor dem Verlassen die Teamkasse bestückt zu haben.

So geht das. Das geht nämlich nicht besser. Und so wirbt man für sich. Dieser Wochenstart hat allein schon über unsere Abonnenten eine Reichweite von etwa dreieinhalbtausend Lesern, Social Media ist dabei noch gar nicht eingerechnet. Gutes darf verbreitet werden. Auch eine Mail an das Autohaus habe ich verfasst.

Und nun zu Ihnen und zu Wachstum: Wie gut sind Ihre Abläufe? (Ehrlich bleiben …). Wir haben in den letzten 34 Jahren Aberdutzende Prozesse-Landschaften mit unseren Klienten entwickelt und umgesetzt, abertausende Einzelprozesse optimiert oder erneuert (und auch abgeschafft!), immer mit dem Ziel einen barrierefreien, durchgängigen Ablauf auch zwischen – und das ist das eigentlich Wichtige! – Unternehmenseinheiten hinzubekommen. Es ist uns stets gelungen, der Effekt ist dramatisch – im positivsten Sinne.

Machen Sie sich Gedanken über Ihre Prozesse-Landschaft, gehen Sie Top-Down vor – Kardinalfehler: von unten beginnen – und konzentrieren Sie sich auf die Schnittstellen. Aus unserer Arbeit wissen wir: In den Schnittstellen sind die Millionen vergraben. Wachsen Sie von innen, dazu gehören auch barrierefreie Abläufe. Und: Nein, die IT darf Ihr Geschäftssystem nicht dominieren, dies nur am Rande.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 574: Pausen

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Die meisten von Ihnen wissen, dass ich gern und auch durchaus viel arbeite, möglichst viel voranbringen möchte und dass meine Arbeit für mich nicht nur ein Job ist, sondern eine lohnenswerte Aufgabe bedeutet. Die meisten von Ihnen wissen auch, dass ich jahrelang, zu Beginn meiner Lehrtätigkeit, die von mir selbst konzipierte Vorlesung „Selbstmanagement“ gehalten habe und darin spielt auch die Bedeutung von Pausen eine Rolle.

Pausen spielen eine bedeutende Rolle im (Arbeits-) Leben. Damit meine ich jetzt nicht vornehmlich große Sabbaticals – davon halte ich persönlich für mich wenig, will dies aber gar nicht generell beurteilen, weil ich schlicht nicht mitreden kann. Nein, ich meine die kleinen Pausen am Tage. Dabei haben wir zu unterscheiden zwischen Unterbrechungen und Pausen. Unterbrechungen in einer konzentrierten Arbeit sind keine Pausen, sie sind störend. Eine Faustregel besagt, dass Unterbrechungen von bis zu etwa zwei Minuten kompensierbar sind und dass das vor der Unterbrechung existierende Leistungsniveau schnell wieder erreicht wird. Dauert die Unterbrechung länger, wird das Wiedereinfinden zunehmend schwieriger und wird man fortwährend unterbrochen, stellt sich ein Sägezahneffekt ein: Einarbeiten, unterbrochen werden, neu einarbeiten, unterbrochen werden, neu einarbeiten und so fort. Dabei sinkt die Gesamtleistung.

Die kleinen Pausen sind es: Das Mittagessen zum Beispiel, das idealerweise nicht wieder mit dem Smartphone stattfindet, sondern währenddessen man sich auf Gespräche und die Mahlzeit konzentriert.

Ich erinnere mich an einen Workshop, den ich in Südtirol für einen Verband gab, der mit seinen Mitgliedern über zukunftsrelevante Aspekte, über Wachstum sprechen wollte. Wir planten den Tag und ich dachte auf Basis der Anzahl der Teilnehmer, dass wir sicher mit 45, höchstens 60 Minuten Mittagspause auskommen würden. „Herr Quelle, das sollten wir nicht tun“, sagte die Leitung des Verbands in der Vorbereitung. „Wir sollten mindestens 90 Minuten, besser zwei Stunden für die Mittagspause einplanen.“ Ich, staunend, etwas ironisch: „Was machen wir in der Zeit? Abitur?“ „Herr Quelle, bei uns ist die Mittagspause bei solchen Gelegenheiten etwas sehr Wichtiges. Wir werden ein Buffet mit sehr gutem Essen haben und den Teilnehmern ist sowohl das Essen als auch der Austausch in der Mittagspause äußerst wichtig.“

Wir planten eine lange Mittagspause ein und es kam der Tag des Workshops, es kam die Mittagspause und es wurde ein Lerntag für mich, denn es kam ein Mittagsbuffet, wie ich es sehr selten gesehen habe, mit regionalen Produkten aus Südtirol, äußerst schmackhaft zubereitet und die Mittagspause, die im Stehen stattfand, war in der Tat geprägt durch intensive Austauschgespräche und ein köstliches Mahl, in aller Ruhe genossen. Weniger als die anberaumte Zeit wäre abträglich gewesen.

Der Workshop verlief sehr konstruktiv weiter und zum Abschluss gingen alle mit guten Vorsätzen – die sicher in Teilen umgesetzt wurden, ihrer Wege und ich fuhr, um eine Erfahrung reicher, wieder heim.

Wo bauen Sie gezielt Pausen in Ihren Tag ein? Was tun Sie in diesen Pausen? Wir brauchen Pausen, in denen wir etwas gänzlich anderes tun, um den Akku danach wieder geladen zu haben.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

 

 

 

 

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 573: Es sind die Menschen, die zählen

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Nach viereinhalb Jahren waren wir kürzlich das erste Mal wieder in Frankreich und somit auch das erste Mal wieder an einem unserer weltweiten Lieblingsorte an der Nordküste. Wir kamen bis 2018 jedes Jahr seit 2010 – mitunter auch mehrfach pro Jahr – für einige Tage her, wurden durch die Pandemie unterbrochen und wollen das nun gern wieder so handhaben. Zu unseren Ritualen vor Ort gehört es auch, dass wir in unserem dortigen Lieblingsrestaurant essen. Die Besitzerin, nennen wir sie beim Vornamen, obwohl wir das nicht tun, Carole, hat ein sehr gutes Restaurant an einem fulminanten Ort mit überragendem Ausblick, die Austern sind ein Gedicht und die Atmosphäre ist familiär-herzlich.

Nun kamen wir also nach fast fünf Jahren wieder, öffneten die Türe zum Restaurant, sagten fröhlich „Bonjour“, Carole kam, sah uns und freute sich sehr, dass wir wieder da waren. Sie rief in die Küche, zu Ihrem Koch: „Regarde, ils sont revenus!“, „Schau, sie sind wieder da!“ Der Koch schaute heraus, freute sich ebenfalls und fragte direkt, wo die Hunde seien. Wir sagten, wir hätten jetzt drei, nicht mehr nur zwei und wollten erst einmal schauen, ob es opportun sei, alle drei mitzubringen. Aber natürlich, wir müssten sie beim nächsten Mal unbedingt mitbringen und zeigen, so der gemeinsame Tenor.

Carole geleitete uns zu unserem Lieblingstisch, ohne dass wir darauf hingewiesen hatten, wusste, dass meine Frau sehr gern Lachs isst, ich sehr gern Austern und zum Abschluss gern Käse esse und wir unterhielten uns über eine Begegnung, die wir in ihrem Restaurant vor fast genau 300 Wochen hatten. Dies weiß ich so genau, weil in meinem Wachstums-Wochenstart Nummer 276 von dieser Begegnung die Rede ist. (Diejenigen von Ihnen, die mein Buch „Wachstumsgedanken II“ haben, können es dort nachlesen, online finden Sie es hier: https://mandat.de/de/mandat-wachstums-wochenstart-nr-276-etwas-neues-tun/). Wir aßen damals mit einer 86-jährigen uns zuvor unbekannten Dame mehrfach dort zu Abend. Carole erinnerte sich und zeigte, wo wir gesessen haben, was exakt stimmte. Wir unterhielten uns, so es Caroles Zeit erlaubte, blendend.

Während ich dies schreibe, blicke ich erneut auf die französische Steilküste, die vielleicht fünfzig Meter entfernt ist, freue mich auf heute Abend, da wir dort sein werden und Sie fragen sich vielleicht, was diese für uns wunderbare Begegnung mit Wachstum zu tun hat.

Sehr einfach: Es sind nicht nur im Privaten, sondern auch im Geschäftlichen die Menschen, die zählen. Geschäfte werden fast immer zwischen Menschen gemacht. Wachstumsstarke Unternehmen – vertreten durch wachstumsstarke Unternehmenslenker – setzen auf Beziehungen, auf Langfristigkeit, auf Verbindungen, auf Vertrauen. Nein, nein, nicht auf diese positionsbezogenen opportunistischen Verbindungen, bei denen die jene Position innehabende Person egal ist. Sie setzen auf den Menschen auf der anderen Seite, sie kümmern sich um Menschen, sie erinnern sich, sie wertschätzen.

Deshalb: Schließen Sie keinen Verkauf ab mit Menschen, denen Sie nicht vertrauen. Arbeiten Sie nicht mit Lieferanten zusammen, denen Sie nicht vertrauen. Stellen Sie keine Mitarbeiter ein, die Sie nicht respektieren und wertschätzen. Zahlen sind nicht der Zweck. Sie sind das Ergebnis des vorherigen richtigen Tuns.

Auf eine gute Woche! Wir gehen dann gleich ‘mal zu Carole.

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

 

 

 

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 572: Die Jammerzeit besser nutzen

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Viele von Ihnen wissen es: Ich bin bekennender und treuer DSDS-Gucker („Deutschland sucht den Superstar“). In den 20 Jahren (ich hoffe wirklich, dass es eine 21. Staffel geben wird) habe ich sicher zwei Drittel bis drei Viertel der Sendungen gesehen und ich amüsiere mich köstlich, rege mich auf, wundere mich, fiebere mit, fühle mich also bestens unterhalten und das soll das Format ja leisten.

Hinsichtlich der Kandidaten erstaunt mich immer besonders das Gejammer derer, die doch eigentlich Erfolg im Showbusiness haben wollen.

  • „Ich bin heute nicht so gut drauf, habe einen ganz trockenen Mund.“
  • „Ich bin kurz vor einer Erkältung, da bekomme ich die Höhen nicht so hin.“
  • „Die Zeitverschiebung …“
  • „Das ist so ein Druck hier, schon schwierig.“
  • „Den Song kannte ich gar nicht.“
  • „Wir haben uns nicht so gut verstanden, konnten gar nicht üben.“

Was ist all diesen Aussagen gemein? Richtig: Sie mögen zutreffen, aber sie sind nicht entscheidungserheblich für eine Jury. Sie sind überdies irrelevant für den Zuschauer. Sie sind in die Kategorie „Jammern“ einzuordnen. Jammern von Menschen, die Stars werden wollen.

Mögen Sie Musik? Gehen Sie gern in Konzerte? Was mögen Sie? Schlager? Pop? Rock? Metal? Klassik? Können Sie sich vorstellen, dass Helene Fischer, Ed Sheeran, Bruce Springsteen, Bruce Dickinson (Iron Maiden) oder Pianist Lang Lang sich vor ihr Publikum stellen und über Kopfweh, Jetlag oder die Tatsache Jammern, dass sich das Lampenfieber in all den Jahren nicht gelegt hat?

Natürlich nicht. Stars tun so etwas nicht. Angehende Stars tun so etwas auch nicht. Stars wissen, dass das Business hart und kein Kindergeburtstag (okay, die können auch hart sein) ist. Stars sprechen darüber vielleicht (vielleicht!) mit ihren engsten Vertrauten, Ihren Freunden, den Bandmitgliedern (wenn überhaupt), den Lebenspartnern, aber sie lassen die Öffentlichkeit nicht daran teilhaben. Stars spielen, singen, performen – oder sie tun es nicht, sondern sagen eine Veranstaltung ab.

Im Business gilt dasselbe:

  • „Das hat mir keiner gesagt.“
  • „Das ist aber ganz schön viel.“
  • „Wie? Noch eine Aufgabe?“
  • „Die anderen kommen nicht auf mich zu.“
  • „Jetzt noch? Kurz vor dem Wochenende?“
  • „Wir verstehen uns nicht so gut, so kann ich nicht arbeiten.“

All das ist möglicherweise zutreffend, fällt aber in die Kategorie „Jammern“. Verstehen Sie mich recht: Einwände ergeben möglicherweise Sinn, aber das Jammern beschränkt sich ja selten auf einen Satz, es führt vielmehr dazu, dass man sich beweist, dass man recht hat. Menschen, die fortwährend jammern, ziehen auch andere im negativen Sinne mit.

Wer hat in Ihrem Unternehmen einen guten Weg gemacht? Es sind diejenigen, die nicht jammern, sondern handeln – und, nein, ich plädiere nicht für Selbstaufgabe, aber sehr wohl für Leistung. Wenn man spitzenmäßig bezahlt werden will, die besten Projekte und Aufgaben bekommen will, die größte Reputation erhalten will, sollte man die Jammerzeit anders nutzen, nämlich zum Schaffen.

Das gilt im Übrigen auch und insbesondere für Unternehmenslenker.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle