Handlungen – Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 518: Annahmen hinterfragen

Im Rahmen eines umfangreichen Projektes, das auch die Gründung eines Joint-Ventures beinhaltete, galt es, an einem einzigen Tag an verschiedenen Standorten zu sein und zwar in NRW, in Hessen, in Berlin, in Brandenburg und wieder zurück in NRW. Einer der beiden potenziellen Joint-Venture-Partner hatte sich um die Miete eines privaten Jets (und eines Helikopters) gekümmert, damit wir – insgesamt vier Personen – diesen verrückten Tag logistisch gestemmt bekamen.

Flüge, die nicht im regulären Linien- und Charterverkehr starten, also private oder geschäftliche Flüge außerhalb des Flugplans, gehen vom GAT („General Aviation Terminal“) aus, was mit dem Vorzug von extrem kurzen Check-In- und Security-Zeiten verbunden ist. Kaum ist man am Terminal, ist man nach gründlicher Sicherheitskontrolle auch schon durch, es gibt schlicht keine Warteschlange. Ich genoss es also, am Flughafen einmal kurze Wege und eine schnelle Abfertigungszeit zu haben. Ich war der Erste aus unserer Gruppe, zwei weitere Beteiligte sollten an diesem Flughafen noch zusteigen, einen Fachexperten wollten wir an einem anderen Flughafen aufnehmen.

Am Ende der Sicherheitskontrolle wartete schon unser Pilot für diesen Tag. Wir stellten uns vor und begrüßten einander. Während wir zum Flugzeug gingen, informierte mich der Pilot über die Wettersituation – keine Turbulenzen zu erwarten, bestes Wetter. Die Treppe war heruntergeklappt, wir stiegen ein, er bot mir an, mir einen Platz auszusuchen, sein Platz war ja vordefiniert. Wir plauderten noch ein wenig, der Pilot nahm erste Startvorbereitungen vor. Ich wunderte mich, denn es fehlten ja noch zwei Passagiere, darunter unser Klient, aber der Pilot wusste schon, was er tat, da war ich sicher.

Bestimmt wusste er das. Was er aber offensichtlich nicht wusste war, dass noch zwei von uns fehlten. Als er sich anschickte, die Treppe einzufahren rief ich dem Piloten zu: „Halt! Wir können noch nicht starten, es kommen doch noch zwei von uns!“ – Ah, er dachte, wir seien komplett und der Rest stiege an einem der nächsten Stops zu. Nein, das sei nicht der Fall, informierte ich ihn. Pffff, das hätte noch gefehlt.

Die beiden Fehlenden stießen einige Minuten später zu uns, wir starteten, flogen nach Hessen, nach Berlin, mit dem Helikopter nach Brandenburg, zurück nach Berlin, abends mit dem gleichen Flieger wie am Morgen zurück zu unserem Startflughafen. Was für ein Tag.

Was ist mein Punkt? Wir arbeiten zu schnell mit Annahmen und machen diese zur Wahrheit oder sind uns der Tatsache, dass wir mit Annahmen arbeiten, nicht bewusst. Der Pilot nahm irrtümlich an, dass ich der einzige Passagier war, der an diesem Flughafen zustieg. Es ist im Augenblick unerheblich, wie diese Annahme entstand, jedenfalls war ihm klar: „Passagier ist da, wir können los.“ Falsch.

Wenn wir eine strategische Beratung oder eine Wachstumsinitiative aufgleisen, sprechen wir mit unseren Klienten über deren Annahmen zum Geschäftssystem, zur Zukunft, zum Markt. Es geht dabei nicht um Vollständigkeit, es geht darum, dass wir uns klar darüber sind, wer welche Annahmen hat, denn aus unseren Annahmen erfolgen Handlungen (oder Unterlassungen).

Hinterfragen Sie Ihre Annahmen und ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter, das auch zu tun. Gerade vermeintlich Selbstverständliches ist oft nicht selbstverständlich. Wie oft haben Sie schon gehört „Ich dachte aber doch, …“?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 490: Die Zukunft gestalten

Der erste Titel, den ich diesem Wochenstart geben wollte, war „Der Zukunft zuwenden“, was mir aber zu sehr nach „Auferstanden aus Ruinen“ klang, das war mir dann doch zu gruselig. Aber: Die Zukunft gestalten, das passt. Es passt auch zeitlich. Nein, nicht, weil es immer „Zukunft“ gibt, sondern weil es jetzt in diese Zeit passt.

Ich stelle fest, dass sich zahlreiche Unternehmen angesichts der vielen Themen, die sich im Umbruch befinden und deren Anzahl und Auswirkungen sich ins Unbeherrschbare zu entwickeln scheinen, der mangelnden Sicherheit, die aktuell spürbar zu sein scheint, nicht mehr um die Zukunft kümmern. Es wird enormes, reaktives Gegenwartsmanagement betrieben. Was ist heute eigentlich noch „safe“?

Nichts.

Die gute Nachricht: Es war nie etwas „safe“. Trotzdem haben viele Unternehmen erfolgreich gewirtschaftet. Schauen wir aber auf die lange Sicht, haben diejenigen Unternehmen die sich vor allem durch reaktives Gegenwartsmanagement auszeichnen, in erheblich geringerem Umfang langfristig Erfolg als diejenigen Unternehmen, die eine Zukunftskompetenz entwickeln und selbst diejenigen Unternehmen, die sich durch extrem treffsicheres Gegenwartsmanagement durch Reaktion auszeichnen, haben intern eine viel höhere Reibung.

Die von uns beratenen Klientenunternehmen sind mindestens zu einem enorm überwiegenden Teil (ich habe mich nicht um alle Zahlen bemüht), besser aus der Corona-Krise gekommen, als der relevante Wettbewerb. Nein, nicht alle haben wirtschaftliches Wachstum generieren können. Diejenigen, die von dem „Zuhausesein-Effekt“ profitierten sehr wohl, diejenigen, die von den verschiedenen Lockdowns direkt oder indirekt betroffen waren, konnten ihre wirtschaftliche Position nicht oder nur selten ausbauen.

Aber: Die weitaus meisten unserer Klienten, die profitiert haben, haben gegenüber dem Wettbewerb ein stärkeres Wachstum zu verzeichnen und diejenigen, die von den Auswirkungen der Pandemie getroffen wurden, haben einen geringeren Verlust zu verzeichnen als die meisten relevanten Wettbewerber – immer soweit wir es wissen.

Warum ist das so? Weil sich unsere Klienten gemeinsam mit uns mit der Zukunft beschäftigen – und dies schon vor der Krise getan haben. Es geht nämlich nicht nur darum, die Gegenwart gut zu beherrschen, das ist nur eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung. Es geht auch nicht nur darum, die Zukunft vermeintlich zu verstehen – eine weitere notwendige Bedingung.

Nein, es geht darum, Annahmen über die Zukunft zu treffen, sie im Unternehmen abzuklopfen, mit den Mitarbeitern zu teilen und daraus strategische Schlüsse, Absichten, Handlungen abzuleiten. In der Reihenfolge: Annahmen, Schlüsse, Absichten, Handlungen. Es geht darum, die Zukunft zu gestalten, nicht von ihr überrollt zu werden. Dazu aber genügt Gegenwartsmanagement eben nicht.

Können wir uns auf dem Weg in die Zukunft irren? Ja, selbstverständlich, aber dann können wir doch justieren. Es ist allemal besser, so zu verfahren, als die Zukunft als Gegner zu sehen. Wenn meine Kollegen und ich mit Klientenunternehmen eine Strategie entwickeln oder die bestehende Strategie justieren, dann ist das stets Zukunftsarbeit. Ist die Strategie „fertig“ (Strategien sind niemals „fertig“), antizipiert sie die Zukunft und die Handlungen, die aus der Strategie abgeleitet werden, haben zueinander eine Verbindung. Es gibt weniger Überraschungen und das Gegenwartsmanagement wird noch besser, denn es leitet sich nicht mehr aus individueller Kompetenz, sondern aus der Strategie ganz natürlich ab.

Wo stehen Sie? Erklären sich Ihre Handlungen eher aus der Gegenwartsintelligenz oder finden Ihre gegenwärtigen Handlungen strategischen Anschluss? Wann haben Sie Ihre Strategie zuletzt zukunftsfest(er) gemacht? Wachstum ist kein Zufall.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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