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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 717: Wie startet Ihr Jahr?

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Sind Sie auch davon überzeugt, dass etwas daran ist, dass man den Sieger eines Rennens am Start erkennt? Ein Klient von uns sagte dies in einem Arbeitstreffen und ich konnte dieser Einschätzung einiges abgewinnen, nicht verallgemeinernd, aber durchaus hinweisgebend.

Ich habe es mir zu eigen gemacht, dieses Bild auf alle möglichen Situationen anzuwenden. Ob ein Meeting gut wird, entscheidet sich zu Beginn, das eigene Auftreten hat damit allerhand zu tun. Ob ein Gespräch mit einem Handwerker gut wird, entscheidet sich bei der Begegnung an der Tür oder bei der Eröffnung eines Telefonats. Der Verlauf einer Gerichtsverhandlung, an der ich als Handelsrichter teilnehme, entscheidet sich oft zu Beginn nach der – immer sehr klaren und freundlichen – Eröffnung durch meine Vorsitzende Richterin mit den Einlassungen der Anwälte der Parteien.

So ist es auch mit einem neuen Jahr: Der Verlauf des Jahres entscheidet sich oft zu Beginn. Wenn Sie diesen Wochenstart lesen, hat die dritte volle Woche des Jahres 2026 begonnen. Wie haben Sie das Jahr gestartet? Positiv, zukunftsgewandt, mit voller Energie? Dann haben Sie schon einmal eine gute Grundlage für das Kalenderjahr geschaffen. Wenn es auch Ihr Geschäftsjahr ist, eben auch für jenes.

Sollten Sie zu den zahlreichen Menschen gehören, die meinen Wochenstart direkt am Montagmorgen lesen – er wird ja um sieben Uhr an einige Tausend registrierte Leser versendet: Wir starten in drei Stunden, um 10:00 Uhr, mit unserem jährlichen Kick-Off-Meeting. Dazu kommt das gesamte Team in einer Offsite-Location zusammen und wir arbeiten miteinander drei Tage lang daran, dass das neue Jahr ein Top-Jahr wird.

Die Themenvielfalt ist groß, wir sorgen dafür, dass die Themen und Maßnahmen im Einklang mit unserer Strategie stehen und natürlich – dazu kennen Sie uns gut genug – setzen wir den Fokus auf die Umsetzung des Beschlossenen. Für eine Verkündungsveranstaltung oder eine „Eigentlichmüsstenwirmal“-Debatte ist ein Kick-Off nicht geeignet. Natürlich kommen auch Ideen und Gedanken auf, deren Realisierung uns noch nicht klar ist. Diese erhalten, wenn wir die Klärung nicht herbeiführen können, eine Wiedervorlage.

Das Kick-Off ist uns sehr wichtig, es ist unser offizieller Start ins Jahr. Ja, wir sind schon seit fast zwei Wochen wieder im Wachstumsbusiness, aber das Kick-Off ist unser echter Startpunkt für viele neue Dinge und für das Weiterverfolgen bestehender Initiativen.

Was dabei herauskommt? Vieles davon werden Sie erfahren, entweder in der Zusammenarbeit oder in unserem Mandat Growthletter®, der jeden ersten Montag im Monat erscheint, oder durch unsere Öffentlichkeitsarbeit oder durch unsere direkte Kommunikation mit Ihnen, denn viele von Ihnen erhalten ja auch Mails zu interessanten Spezialthemen von uns.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 716: Geradeaus kann jeder

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Fahren Sie Ski? Ist das in Kürze wieder an der Reihe? Dann wissen Sie, wovon ich rede: Bei der Abfahrt oder beim Slalom braucht man nicht nur einen guten Belag, sondern, wenn man nicht nur geradeaus fahren will, auch gute Kanten. Geschärfte, geschliffene, griffige Kanten. Erst dann werden Kurven zum Genuss und nicht zum Verdruss. Alle, die Ski fahren, wissen das.

Szenenwechsel:

Als ich jüngst meine Schwiegereltern spontan aus Berlin evakuiert habe, weil sie von dem Stromausfall im Südwesten betroffen waren, fuhren wir die knapp 500 Kilometer nach Dortmund auf der Autobahn durch teilweise sehr widriges Wetter. Schnee, Sturm, Gewitter, Graupel, teils schneebedeckte, ungeräumte Fahrstreifen, Fahrbahnmarkierungen nicht immer erkennbar, Sichtweiten teilweise 30 Meter und weniger. Das alles im Dunklen, denn die Fahrt erstreckte sich von kurz vor 22 Uhr bis 3 Uhr morgens.

Wir fuhren mit unserem LeoExpress, einem modernen VW Multivan und ich fuhr natürlich defensiv, mit großem Abstand zu vorausfahrenden Fahrzeugen, sehr konzentriert, oft auf der rechten Spur – wobei die meisten auf der mittleren Spur fuhren, aber das war mir egal.

Was mich wunderte: Viele Autofahrer fuhren sehr viel schneller als ich und das auf der linken, oft ungeräumten Spur. Natürlich hätte ich das auch gekonnt, denn Winterreifen mit ordentlichem Profil, Allrad, alle möglichen Helferlein hätten uns schon in der Spur gehalten.

Aber …

Aber man muss auch bremsen können. Und die Physik lässt sich nicht überlisten, auch wenn einige Autofahrer das offenbar nicht vor Augen haben.

Geradeausfahren kann jeder. Skier anschnallen, ab geht die Post. Ab ins Auto, „volle Pulle“ voran. Immer schön schnell geradeaus, ist gar kein Problem. Wenn es aber um Kurven, um plötzliche Umfahrungserfordernisse, um Hindernisse auf der Fahrbahn oder auf der Piste, ums Bremsen geht, dann brauche ich Vorausschau, Reaktionsvermögen, zeitlichen Abstand, Profil und scharfe Kanten.

Viele Unternehmen können nur geradeaus fahren. Sie haben die Kontur verloren (oder hatten gar keine), ihr Profil nicht geschärft (oder hatten gar keines), einfach im Markt mitgemacht. Sie können Vollgas geben (Preise senken, Produktionsausstoß erhöhen, Vertriebsoffensiven starten), aber sie haben die Eleganz verloren, den eigenen Weg selbst zu bestimmen, denn rasen sie erst dahin, stellen sie plötzlich fest: Das Bremsen ist gar nicht so einfach. Die Kurven sind ganz schön eng. Die Verkehrs- und Wetterlage hat sich plötzlich verändert und wir fahren immer noch mit Vollgas. Oh! Es ist noch ganz schön viel Geschwindigkeit für recht wenige Meter übrig.

Wie steht es um Ihr Profil? Wie scharf sind Ihre Kanten? Sind Sie zu nah an der „Beliebig AG“ oder geben Sie durch Umsicht, Schärfe und Klugheit den Takt vor? Sind Sie leichtfüßig genug, um den Markt zu bestimmen?

Der Jahresbeginn ist ein guter Zeitpunkt, diese Fragen zu beantworten und Schlüsse daraus zu ziehen. Wenn Sie dazu einen Partner brauchen, wissen Sie, wo Sie uns finden (den musste ich verwandeln).

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 715: Gelingensbedingungen

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Im Spätherbst letzten Jahres war ich auf dem parlamentarischen Abend, einhergehend mit der Verleihung des Deutschen Mittelstandspreises der MIT in Berlin. In der Kategorie „Gesellschaft“ ging der Preis an die „Initiative für einen handlungsfähigen Staat“ unter der Leitung von Julia Jäkel, Bundesminister a.D. Thomas de Maizière, Bundesverfassungsgerichtspräsident a.D. Andreas Voßkuhle und Bundesminister a.D. Peer Steinbrück. Die vier Persönlichkeiten haben handfeste Vorschläge für eine Staatsreform vorgelegt und seien, so bekundeten sie auf der Bühne, zu Freunden geworden, was man ihnen angesichts ihres launigen und gleichwohl kompetenten Auftritts auch glauben mag.

Neben Wortwitz und Schlagfertigkeit, insbesondere von Herrn Steinbrück, den ich so vorher noch nicht erlebt habe und der sehr großen Applaus für seinen Beitrag bekam, ist mir ein Wort besonders in Erinnerung geblieben. Ich meine, es sei Julia Jäkel gewesen, die davon sprach, dass solch große Reformen auch guter „Gelingensbedingungen“ bedürfen.

Gelingensbedingungen.

Das Wort gefällt mir außerordentlich gut und ich möchte Sie mit diesem Wort einmal zu Beginn dieses neuen Jahres – heute werden sicher noch einige in den Ferien sein – auf eine gedankliche Reise schicken:

Welches sind Ihre Top-Vorhaben in diesem Jahr (privat und geschäftlich), welche Gelingensbedingungen müssen vorliegen, damit die Erfolgswahrscheinlichkeit für diese Vorhaben möglichst hoch ist und wie können Sie zu diesen Gelingensbedingungen maßgeblich beitragen, was ist Ihr Hebel?

Belassen wir es für heute bei dieser Frage, sie gibt genug Denkstoff.

Auf ein gutes neues Jahr und

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 714: Zwischen den Jahren

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Kennen Sie den Begriff „zwischen den Jahren“? Er bezeichnet die Zeit, in der wir uns jetzt befinden, nämlich zwischen Weihnachten und Neujahr.

Sachlich ist der Begriff natürlich wenig belastbar, denn es gibt kein „zwischen den Jahren“, es gibt keine Lücke. Mit Ablauf des 31.12. endet das alte und mit Beginn des 1.1. beginnt das neue Jahr, zumindest nach unserem Kalender. Obwohl es sich also um einen Begriff handelt, der sich nicht tatsächlich darstellt, wissen fast alle, was gemeint ist.

Sucht man nach dem Ursprung, findet man verschiedene Erklärungsansätze, die sich auf kalendergeschichtliche, kirchlich-liturgische, sprachlich-pragmatische und auch auf die Differenz zwischen Mond- und Sonnenjahr beziehen. Keiner der Ansätze ist alleinerklärend und wir werden den echten Ursprung wohl nicht herausfinden können.

Warum ich Ihnen das schreibe? Nun, ich mag Sprache und gehe den Dingen gern auf den Grund, wir befinden uns genau in dieser Zeit und ich nutze hiermit die Gelegenheit, Ihnen mit diesen Zeilen zwischen den Jahren alles Gute für das kommende Jahr zu wünschen, was hiermit geschehen ist!

Machen Sie es gut, danke, dass Sie wieder bis zu 52-mal dabei waren, wir lesen voneinander 2026!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 713: Genügsamkeit

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Es ist kurz vor Weihnachten. Die Blicke auf die Dinge werden verklärter, bei vielen ist schon Ruhe eingekehrt, viele Unternehmen befinden sich in den Weihnachtsferien. Das Jahr ist fast abgeschlossen, so richtig viel ausrichten können wir nicht mehr, dafür hatten wir das ganze Jahr über Zeit. Die üblichen Jahresabschlussrallyes finden in puncto Versicherungs- und Notarverträgen statt, auch der Einzelhandel versucht, seinen vermutlich wichtigsten Monat, weiter zu pushen.

Es ist auch die Zeit, in der sich zwei wesentliche Fragelager bilden. Die einen fragen sich: „Ist es nicht genug? Dürfen wir nicht mit einer gewissen Genügsamkeit auf die Dinge blicken? Warum eilen wir immer weiter?“ Die anderen fragen „Wo können wir im nächsten Jahr mehr Gas geben, welcher Initiative können wir mehr Schub verleihen? Wo können wir den Markt aufmischen, mehr gewinnen, weniger verteidigen müssen?“

In welches Team gehören Sie? In das Team „Genügsamkeit“ oder in das Team „Aufbruch“? Möchten Sie lieber bewahren oder erobern? Verteidigen oder wachsen?

Ich gehöre in Team 2. Die aufmerksamen und langjährigen Leser meines Wachstums-Wochenstarts wissen, dass wir mit einem Klientenunternehmen viele Jahre sehr erfolgreich gearbeitet haben, das einen Grundsatz hatte: „Es ist nie genug“. Das bezog sich nicht (nur) auf Umsatz und Gewinn, sondern auf Qualität, Innovation, Begehrlichkeit der Marke und der Produkte, Brillanz der Mitarbeiter und so weiter.

Ob man sich dies zu eigen machen möchte, sei dahingestellt, jedenfalls ist die Richtung mit diesem Anspruch klar, bei allen damit verbundenen möglichen Nachteilen. In einem Podcast wurde ich neulich gefragt, was unser Anspruch bei Mandat ist und ich erläuterte, dass wir die Besten sein wollen, wenn es darum geht, Unternehmen dabei zu unterstützen, gesund profitabel zu wachsen. So steht es in der Vision von Mandat und das meinen wir auch ernst.

„Die Besten?“

„Ja, natürlich die Besten. Was soll denn unser Anspruch sein? Wir wollen die Achtbesten sein? Die Viertbesten, hinter x, y und z?“

Ja, auch Zufriedenheit mit Erreichtem gehört zum Leben und zum Erfolg. Es ist wichtig, den Erfolg auch zu genießen, aber ich verstehe Erfolg als Prozess, nicht nur als singuläres Ereignis. Genügsamkeit steht bei mir nicht an erster Stelle. Ich kann zufrieden mit etwas sein, es gehört auch dazu, manches zu bewahren, was bewahrenswert ist, aber allgemeine Genügsamkeit wird sich bei mir wohl nicht einstellen. Die Bewertung darüber überlasse ich anderen.

Eins ist jedenfalls klar: Jetzt kommt erst einmal die Weihnachtszeit und die gehört definitiv in die Kategorie „Besinnlichkeit, Dankbarkeit und Freude“. Ich wünsche Ihnen, wie auch immer Sie Weihnachten verbringen, ob Sie es feiern oder nicht: Tun Sie es so, wie Sie es für richtig halten.

Sie lesen von mir noch einmal in 2025, am nächsten Montag.

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 712: Was wir von Google lernen können

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Ich schreibe diesen Wochenstart im ICE auf der Fahrt von Berlin nach Hause, es ist der 26.11.2025 und ich las heute Morgen einen bemerkenswerten Beitrag in der FAZ („Googles neue Wunderwaffe“) zur KI-Strategie von Google. Erinnern Sie sich noch, dass der Google-CEO vor etwa zwei Jahren offenbarte, dass Google in Sachen KI „blank“ war? Mich erstaunte das damals sehr, hatte ich doch gedacht, Google sei immer ganz weit vorn in den technologischen Fragen, die für das Unternehmen relevant sind – und KI ist ganz sicher für Google relevant.

Der CEO, Sundar Pichai, wurde zitiert mit „Wir fahren in einem aufgemotzten Honda Civic ein Rennen gegen Sportwagen“ und meinte mit den Sportwagen die Wettbewerber, allen voran ChatGPT.

Heute, zwei Jahre später, sieht die Welt ganz anders aus. Google hat einen erheblichen Schwenk vollzogen, hat, typisch Google, enorm viel Zeit und Geld investiert, um dieses strategische Wettbewerbsdefizit aufzuholen. Google kommt nun nicht nur an den Wettbewerb heran, sondern bereitet ihm auch signifikante Schwierigkeiten, nicht nur in der KI-Software. Nein, weil man schon einmal dabei war, hat man bei Google auch direkt Nägel mit Köpfen gemacht und auf der Hardware-Seite Maßstäbe gesetzt: Google produziert die Chips für seine Rechenzentren jetzt selbst.

Google beherrscht auf diese Weise die gesamte Wertschöpfungskette: Chips, Modell, Endkunde. Microsoft wurde im Wert überholt, der Aktienkurs hat sich verdreifacht. Heute lese ich auch, ebenfalls in der FAZ, dass der Aktienkurs von Nvidia gestern dadurch beeinträchtigt wurde, dass ein Bericht über die Lieferung von Googles „KI-Chips“ an Meta erschienen war.

Google hat also nicht nur Wettbewerbsfähigkeit wiederhergestellt, sondern den Markt richtig in Schwung gebracht.

So. Nun sind wir alle nicht Google. Aber – wie immer – lässt sich einiges aus dieser Story lernen. Für uns als Berater zu gesundem profitablen Wachstums sind das für unsere Klienten mindestens diese drei Aspekte:

  1. Seien Sie auf der Hut, der Wettbewerb ist oft schneller als Sie meinen. Hüten Sie sich vor Selbstgefälligkeit, vor allem bei Erfolg.
  2. Wenn Sie einen Turn-Around oder einen strategischen Schwenk vornehmen müssen, dann sagen Sie das auch klar und deutlich, keine „Hidden Agenda“, keine vermeintlichen Schuldgefühle, raus mit der Botschaft, an alle, die es wissen müssen.
  3. Zielen Sie immer auf das Ziel hinter dem Ziel. Wenn Sie nicht hinreichend wettbewerbsfähig sind, darf das Ziel nicht allein die Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit sein. Erstens schläft der Wettbewerb auch nicht und wenn Sie nun schon richtig Gas geben müssen, dann nutzen Sie die Aufbruchssituation auch dafür, den Wettbewerb direkt zu ärgern.

Ist das leicht? Nein. Ist es möglich? Ja!

Wo würden Sie gern über das eigentliche Ziel hinausschießen? Und jetzt kommen Sie mir bitte nicht mit Betriebsergebnissen, ich meine das inhaltlich. Ergebnisse sind nur das Resultat vergangenen Handelns.

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 711: Hört noch jemand zu?

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Niemand hört zu. Schon Ephraim Kishon, den ich bereits in meiner Jugend sehr geschätzt habe, beklagte dieses Phänomen und verwendete es in mancher Satire. Niemand? Nun, fast niemand. Jedenfalls habe ich den Eindruck gewonnen, auf Reisen, im Business, im Hobby, dass es manchen vollkommen egal ist, wie die Antwort auf eine Frage lautet und ob überhaupt geantwortet wird.

Hotel- oder Reisebuchungen über eine meiner Firmenkreditkarten, die wir mit dem persönlichen Betreuer der Kreditkartengesellschaft verabreden, erfolgen fast immer über meine private Anschrift und nicht selten über meine private Kreditkarte bei derselben Gesellschaft. Wie oft habe ich schon im Hotel sowohl die Rechnungsanschrift als auch die Kreditkartennummer ändern müssen? Neulich hatte ich einen Fahrservice mit Sixt Ride gebucht und staunte nicht schlecht, als die Summen für die beiden Fahrten meiner privaten Kreditkarte belastet wurden. Alles nicht tragisch, umständlich aber allemal. Wir haben dieses Thema jetzt noch einmal, hoffentlich final, bei der Kreditkartengesellschaft platziert.

Man bestellt etwas im Restaurant und es geschieht meiner Wahrnehmung zufolge immer öfter, dass die Bedienung nochmal wiederkommt und etwas nachfragt. Das „Zuhören“ können wir auch in übertragenem Sinn anwenden. Ich gebe in einem Hotel zum Einchecken meine Visitenkarte ab und beim Auschecken wird die Anschrift erfragt.

Auch elektronisch wird ein Schuh aus dem „Nicht-Zuhören“. Wenn man bei einem bedeutenden deutschen Schienenreiseunternehmen eine Buchung vorgenommen hat, kommt gelegentlich die Frage, ob man an einer Befragung teilnehmen möchte, wie das Buchungserlebnis war. Danach folgen zwölfundneunzig andere Fragen, unter anderem, welche Klasse man gebucht hat, welchen Reiseverlauf und so fort. Ja, nehmt doch die Daten aus meiner Buchung, verflixt nochmal. Ich habe den Vorgang abgebrochen.

So, und nun andersherum. Wie überraschend und angenehm ist es, wenn Menschen zuhören. Sie haben das auch schon erlebt, da bin ich sicher: Jemand macht Ihnen ein kleines Geschenk, das Sie besonders wertschätzen, weil Sie irgendwann einmal erwähnt haben, dass Ihnen etwas Bestimmtes besonders gefällt und dieses Geschenk sich genau darum dreht. Sie kommen in ein Hotel und werden mit Namen begrüßt und man erinnert sich daran, dass Sie sich vegetarisch ernähren. Jemand, mit dem Sie sprechen und dem Sie einen komplexen, vielleicht sogar komplizierten Sachverhalt erläutern, gibt Ihnen ungefragt ein, wie wir es nennen, „Rebriefing“, sagt Ihnen also, was er verstanden hat und es ist genau das, was Sie meinten.

Herrlich.

Wir können mit Aufmerksamkeit und ein wenig Arbeitsspeicher im Gehirn eine Menge ausrichten. Der Dreisatz „Zuhören, Merken, Umsetzen“ ist gar nicht so schwer.

Wo wünschen Sie sich mehr „Zuhören“?

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 710: Das Gestaltbare gestalten

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Häufig werde ich gefragt, was die größten Wachstumsbremsen sind. Auch neulich wieder in einem Interview war dies eine Frage. Ich werde gefragt, wo Unternehmen jetzt die Kraft zum Wachsen hernehmen sollen und wo Potenziale liegen.

Meine Antwort ist immer dieselbe: Erstens: Die größten Wachstumsbremsen liegen innen, nicht außen und zweitens verschwenden Unternehmen mit einer wichtigen Sache sehr viel Zeit, die Kraft zum Wachstum kostet.

Der Reihe nach: Jawohl, innen, in den Unternehmen liegen die wesentlichen Bremsen. Die Politik, die Konjunktur, das Wetter, die Kunden, die Wettbewerber, sie sind für alle Marktteilnehmer identisch. Vor allem: Wir können sie nicht ändern. Und genau hier kommen wir auf Punkt 2 meiner Standardantwort: In vielen Unternehmen wird erhebliche Zeit verschwendet, sich mit genau diesen Aspekten und einem damit einhergehenden, ausladenden Lamento über die unzureichende Politik, die schwache Konjunktur, die Kunden, die es einfach nicht verstehen wollen oder über die Aktivitäten der Wettbewerber zu echauffieren.

Das ist Zeitverschwendung und Zeit ist wichtiger als Geld, weil ich sie nicht zurückerhalte. Ich kann verlorenes, zu viel gezahltes, falsch investiertes Geld wiederverdienen, aber ich bekomme die verschwendete Stunde nicht zurück. Sie ist für immer verloren.

Wenn Sie sich Zeit freispielen wollen, dann definieren Sie Ihr Spielfeld präzise. Mehr noch: Stoppen Sie jegliche Diskussion darüber, was nicht zu ändern ist. Bestimmen Sie eindeutig Ihren Standort, legen Sie also fest, wo sie im Wettbewerbsumfeld, im Markt stehen, wie sie angebotsseitig, also in Bezug auf Produkte, Dienstleistungen, Service und den Preis positioniert sind, erzielen Sie darüber Einigkeit, wie Sie im Vergleich zum relevanten Wettbewerb stehen und ob Sie ihre Kunden wirklich kennen. Finden Sie heraus, wer Ihre idealen Kunden sind und inwiefern diese Kenntnis von Ihrem Angebot haben. Stellen Sie fest, wie Sie am Markt auftreten und überprüfen Sie, ob dieser Marktauftritt richtig ist.

Und dann definieren Sie Veränderungs- oder Verstärkungsmaßnahmen und ziehen diese konsequent durch. Bedenken Sie: Die Rahmenbedingungen sind für alle gleich.

Stoppen Sie hitzige Diskussionen über hohe Energiepreise, ruckelnde Lieferketten, Zölle oder ähnliche Aspekte. Diese Faktoren müssen Sie auf eine bestimmte Art und Weise angehen:

Schnell.

Lösen Sie die Probleme und kümmern Sie sich um das Gestaltbare. Stellen Sie dabei fest, wo genau die Bremsen in Ihrem Unternehmen liegen.

Das ist der wesentliche Hebel für Ihr unternehmerisches Wachstum.

Also, direkt im nächsten „Schwadronierungs-Meeting“: Abbruch der Diskussion, Konzentration der Debatte auf die gestaltbaren Aspekte. Fertig.

Sie werden sehen: Das wirkt Wunder!

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 709: Die richtige Umgebung entscheidet

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Haben Sie Schwäne schon einmal aufmerksam beobachtet? Meine Frau und ich hatten das Vergnügen, als wir in diesem Jahr mehrere Wochen am Genfer See waren, denn in unserem Seeabschnitt waren zwei Schwäne, ganz offenbar in ihrem Stammrevier und wir schauen immer sehr aufmerksam auf deren Verhalten, denn manche Schwäne sind durchaus eindrucksvoll in der Gefahrenabwehr, auch auf Distanz, und wir wünschen keinerlei Kontakt zwischen den Schwänen und unseren Hunden. Auf keinen Fall.

Wenn man die Schwäne an Land sieht, strahlen sie etwas Erhabenes sowie Ruhe und gleichzeitig hohe Aufmerksamkeit für ihre Umgebung aus. Unsere Hunde werden von ihnen stets beobachtet – amüsant und erstaunlich zu sehen, wie Schwäne ihre Köpfe samt Hals drehen können. 180 Grad rechts, danach 180 Grad links? Kein Problem.

Wachstums-Wochenstart 709: Schwan im Thuner See

Sobald sich die Schwäne bewegen, ist von der Erhabenheit wenig zu spüren, denn sie watscheln auf ihren dünnen Beinen, den großen Körper balancierend, das ist alles andere als elegant. Bis …, ja, bis sie wieder im Wasser sind. Kaum in ihrem Stammelement angelangt, schwimmen, ja gleiten sie majestätisch daher, unaufgeregt, mal zügig, mal langsamer. Den Antrieb unter Wasser sieht man selten und so erscheinen die Tiere wie von der Schnur gezogen. Im Wasser muss auch nicht so viel beobachtet werden, man kann die Mitspieler und die eigene Kraft gut einschätzen.

Die Umgebung macht den Unterschied.

Die richtige Umgebung entscheidet.

So wie die Schwäne in unterschiedlicher Umgebung und in unterschiedlicher Bewegungsart – liegen, laufen oder schwimmen – unterschiedlich wirken, wirken auch Mitarbeiter in unterschiedlicher Umgebung unterschiedlich. Der eine fühlt sich in der Menge wohl, die andere will lieber im kleinen Kreis sein. Manche suchen die große Bühne, andere rechnen lieber Angebote durch. Die einen können gut direkt mit Menschen sprechen, die anderen schreiben lieber Mails.

Zu Führung gehört auch, herauszufinden, wer in welcher Umgebung am besten wirken kann und zwar nicht nur symbolisch nach außen, sondern auch in Bezug auf die zu erzielenden Resultate. Es hilft nichts, jemanden, der auf großer Bühne gut überzeugen kann, ins Kämmerchen zu setzen, um Belege abzuheften und umgekehrt. Führung muss erkennen, wer wo am besten wirkt und zusammen mit dem Mitarbeiter Sorge dafür tragen, dass die bestmögliche Wirkung erzielt wird.

Mehr noch: Auch Unternehmen wirken in unterschiedlichen Umgebungen unterschiedlich. Dabei kann es sich um bestimmte Leistungsangebote handeln, um Zielgruppen, um regionale Märkte. Die Unternehmensführung muss herausfinden, was passt. Dabei hilft die Kenntnis der vorhandenen (und möglicherweise erforderlichen) Kernkompetenzen ebenso wie eine zielgerichtete Strategie mit einer konturierten Marke. Fehlentscheidungen werden so nicht ausgeschlossen, aber minimiert. Mindestens erkennt ein Unternehmen dann schnell, dass eine Umgebung vielleicht nicht so passend ist.

In welcher Umgebung fühlen Sie sich und fühlt Ihr Unternehmen sich am wohlsten? Wann haben Sie zuletzt darüber nachgedacht?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

PS: Aufmerksame Beobachter werden natürlich feststellen, dass das Foto nicht am Genfer See sondern am Thuner See entstanden ist, mit Blick auf Eiger, Mönch und Jungfrau.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 708: „Das können wir selber“

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Wissen Sie, wer unser stärkster Wettbewerber ist? Nein, es sind nicht die großen Beratungen, es sind auch nicht die Beratungen mit ähnlichem Fokus – weder die kleinen noch die mittelständisch geprägten wie wir. Es sind auch nicht die Prioritäten, die sich manchmal im Verlauf der Gespräche über eine mögliche Zusammenarbeit verändern.

Nein, der stärkste Wettbewerber ist … die interne Überzeugung, dass man das, was wir anbieten, auch selber tun könne.

„Wir haben uns entschieden, dass wir das selber machen.“ – „Meine Mitarbeiter haben gesagt, dass sie das selber versuchen wollen.“ – „Wir wollen erst einmal selber anfangen.“ – „Wir meinen, das können wir selber.“ Das sind Sätze, die wir immer wieder hören und zwar in Unternehmen ganz unterschiedlicher Größenordnung.

Was sollen wir entgegnen? „Nein!“? Falsche Antwort. „Glauben wir nicht“? Auf das Feld der Mutmaßung wollen wir uns nicht begeben. Wir antworten oft das Folgende: „Es geht nicht darum, ob Sie das können oder nicht können. Sie werden auf jeden Fall ein Resultat erzielen. Was sie mit uns erhalten, ist die Erfahrung aus einigen Hundert vergleichbaren Beratungsmandaten in einigen Dutzend Branchen mit Unternehmen Ihrer und anderer Größenordnung. Sie erhalten Geschwindigkeits- und Qualitätsvorteile. Wenn Sie es selber machen wollen, ist das Ihre Entscheidung. Sagen Sie uns, wenn Sie unterwegs feststellen, dass ein Kraftverstärker Sinn ergeben kann. Sie wissen, wo Sie uns finden. Möglicherweise finden wir auch spezifische Teile, an denen wir gemeinsam ansetzen wollen, zum Beispiel …“

Wir führen keine Gegenrede, weil sie keinen Sinn ergibt. Wenn einer der obigen Sätze gefallen ist, dann ist dies das Resultat eines internen Prozesses. Was soll die Unternehmensführung, deren Mitarbeiter das Thema selbst angehen wollen, ihnen sagen? „Nein, das könnt Ihr nicht, wir nehmen den Externen“? Keine sonderlich vertrauensvolle Antwort. „Nein, ich will das nicht“? Zurück zur direktiven Führung.

Es ist gar nichts dagegen zu sagen, auch wenn wir beweisen können, dass es mit uns schneller, besser und nachhaltiger wird. Gegenrede ist sinnlos. Jeder entscheidet frei.

Eine Gefahr besteht. Sollte es nämlich mit den internen Ressourcen nicht klappen, sei es, weil die Thematik doch zu komplex ist, sei es, weil die Mitarbeiter plötzlich in zu vielen Themen spielen müssen und keine Resultate mehr erzeugt werden, sei es, weil Mitarbeiter gehen, die Führung die Geduld verliert oder das Thema nicht mehr passt: Der Gang zurück zum Externen fällt dann enorm schwer, müsste man doch sagen „Es hat nicht so geklappt, wie wir uns das vorgestellt haben.“

Da können wir Mut machen: Gute Externe sind uneitel und helfen, wo sie gebraucht werden und Wert schaffen können.

Wir sind große Freunde externer Unterstützung und machen nur das, wofür wir interne Kernkompetenzen haben (oder brauchen), selbst. Den Rest dürfen gern Externe tun. Auch wenn wir manches selbst könnten, können es die, die es jeden Tag tun, schneller, besser, wirksamer.

Wie denken Sie darüber?

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle