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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 368: Wachstum auf die Ohren

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Viele von Ihnen wissen, dass mein Buch „Wachstum beginnt oben“, das bei SpringerGabler erschienen ist, sich nicht nur relativ leicht lesen lässt, sondern dass es sich auch außerhalb des Kreises um Mandat einer für ein Sachbuch ganz respektablen Beliebtheit erfreut – vielleicht WEIL es relativ leicht zu lesen ist. Ich erinnere mich noch daran, dass der Verlag, als ich den Vorschlag für dieses Buch machte, das in 76 eigenständigen Beiträgen das Thema „gesundes profitables Wachstum schaffen“ aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet, sehr angetan war von der Idee des zeitgemäßen „Hereinlesens“, ohne gleich ein ganzes Buch durchlesen zu müssen.

Wachstum beginnt oben, das ist eine dreifaltige Botschaft:

  • Erstens beginnt Wachstum in den oberen Zeilen der Gewinn-und-Verlustrechnung, nicht in den unteren. Wachstum beginnt beim Umsatz, nicht beim Betriebsergebnis, das ist nämlich nur die Folge richtigen Handelns.
  • Zweitens beginnt Wachstum oben, in der Spitze der Unternehmenshierarchie. Wie soll ein Unternehmen wachsen, wie soll man seinen Mitarbeitern glaubhaft versichern, dass das Unternehmen wachsen soll, wenn die Unternehmensführung nicht selbst für Wachstum eintritt und nicht auch selbst persönlich wächst?
  • Drittens beginnt Wachstum oben, an der Spitze unseres Körpers, im Kopf, in unserem Oberstübchen. Erst wenn wir das Schaffen gesunden profitablen Wachstums für uns selbst als erstrebenswert erkannt haben, werden wir entsprechend wirken können.

Und jetzt? Jetzt gibt’s „Wachstum auf die Ohren“, denn wir haben etwas getan, was uns viele Freunde zu tun geraten haben: Wir haben ein Hörbuch produziert, das allererste Hörbuch von Mandat! Ganz frisch, just aus der Presse, sind die CDs mit einem wunderbaren Booklet, echt schön anzusehen. Natürlich ist „Wachstum beginnt oben“ als Hörbuch auch bei den üblichen Verdächtigen (iTunes, Audible, usw.) lad- und streambar.

Nein, ich habe die Audioversion nicht selbst gesprochen, obwohl mir auch das einige Menschen geraten haben, denn ich könne ja auch Vorträge halten. Das, liebe Leserinnen und Leser, ist aber eine ganz andere Baustelle als stundenlang in einem im Zweifelsfall sehr warmen Tonstudio zu sitzen und ebenso stundenlang fehlerfrei mit vergleichbarer Modulation vorzulesen. Nein, dazu haben wir Matthias Lühn gewonnen, dem ich hiermit sehr danke und der das als Schauspieler und Sprecher viel besser kann als ich.

Aber hören Sie selbst: Zur Hörprobe

Wir sind natürlich super stolz auf unser erstes Hörbuch und mit dieser News von Mandat freue ich mich mit Ihnen auf eine spannende neue Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

PS: Besonders möchte ich auch meinem Verlag, SpringerGabler, hier insbesondere meiner Lektorin Stefanie Winter, dafür danken, dass wir die Rechte für die Hörbuchfassung so unbürokratisch rückerhalten haben.

PPS: Hier finden Sie mehr Informationen über das Hörbuch „Wachstum beginnt oben“ auf unserer Website: Zum Hörbuch
– Sie finden diese aber auch in dem von Ihnen bevorzugten Portal (iTunes, Audible, …).

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© 2019, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 366: „Mal eben …“

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Als ich vor kurzem den Akku-Rasenmäher aus unserem Gerätehäuschen im Garten holen wollte, fiel es mir auf: „Richtig, die Akkus liegen ja im Keller.“ Es war noch kalt, teilweise fror es nachts draußen und so lagerten die Akkus noch im Wohnhaus, nicht im Gerätehaus. Der Plan: Ab in den Keller, einen Akku holen. Ich gehe ungern doppelt, wenn ich also nun schon in den Keller ging, konnte ich direkt den Kompressor aus dem Gartenhaus mit herunternehmen, denn das Wohnmobil stand vor der Tür und ich musste später noch den Reifendruck justieren. Den Akkumäher stellte ich schon einmal raus auf den Rasen.

Den Kompressor hinter mir herziehend ging ich in Richtung Werkzeugkeller und dachte auf dem Weg dahin, dass der Kompressor künftig eigentlich in einem bestimmten Raum des Hauses besser zu lagern sei, als im Gartenhaus. Ich stellte den Kompressor vor dem Haus ab und ging in den Raum. Hm, es war zwar recht voll, aber wenn man ein wenig Platz schaffte … ‘mal das Licht einschalten. – Währenddessen wartete der Akkumäher geduldig.

Kein Licht. Richtig, die Glühbirne war ja defekt, das war mir vor einiger Zeit schon aufgefallen. Die Birne musste ich direkt austauschen, das war sonnenklar, denn sonst würde es auch in den nächsten Monaten dunkel bleiben. Ich reckte mich, drehte die Birne heraus und … hatte das Lampenglas in der Hand, der Rest steckte noch in der Fassung. Schade. Egal, die Fassung lässt sich sicher herausdrehen, ich hatte doch neulich eine Spitzzange erworben, die noch unverwendet auf dem Werkzeugkoffer lag, schau, da liegt sie. Dummerweise war die Zange noch von der baumarktüblichen Hochsicherheitsverpackung umgeben, von der ich das Werkzeug zunächst zu entledigen hatte – wozu ich wiederum schweres Gerät benötigte, das war definitiv keine „Anti-Ärger-Sicherung“. Bei der Gelegenheit konnte die andere kürzlich erworbene Zange, die nachbarschaftlich neben der benötigten Spitzzange lag, direkt auch von der gleichen Sicherung befreit werden. So, jetzt mit der Spitzzange zurück zum Raum, die Lampenreste herausdrehen. – Dem Akkumäher war’s gleich, er wartete auf seinen Einsatz.

„So wird das nichts“, dachte ich, als der erste Splitter des Lampenrestes nah an meinem Gesicht auf den Boden fiel. Eine Leiter musste her. Zurück mit der Leiter gelang das Herausdrehen binnen kurzer Zeit. Eine Ersatzbirne war auch leicht gefunden. Schnell hereingedreht und – zack – ward es Licht. Ich schaffte Platz in dem Raum, jawohl, so könnte es gehen. So könnte der Kompressor später dort hineinpassen. Nun aber aufräumen: Licht aus, Raum zu, Leiter wegstellen, Lampenreste entsorgen, die Verpackung der neuen Birne ins Altpapier, die Zangen in den Werkzeugkoffer. Wo ist denn eigentlich der Ansatz für den Kompressor, um nachher den Reifendruck abzulesen? Jedenfalls nicht an seinem angestammten Ort. Mal nachsehen. Aha, im Aufbewahrungsfach des Kompressors. Prima.

Achja, der Akku …

Eine gefühlte Ewigkeit später kam ich zurück zum geduldig auf mich wartenden Akkumäher und die eigentliche Aufgabe, derer ich mich ursprünglich annehmen wollte, konnte beginnen. Glücklicherweise hatte es zwischenzeitlich nicht geregnet und es dämmerte draußen auch noch nicht. Ich lachte herzhaft über die Kettenreaktion, setzte den Akku ein und der Mäher erhielt freudig brummend seinen Einsatz.

Läuft es nicht genau so auch oft in unserem Arbeitsalltag? Wir wollen etwas tun und machen „mal eben“ etwas mit? In der Freizeit ist die Auswirkung unerheblich, aber im Beruf nicht – zumindest nicht, wenn dies ein Handlungsmuster ist.

Merke: „Mal eben“ dauert meist länger als man meint.

Auf eine gute, fokussierte Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 363: Keine Krawatte macht uns noch lange nicht cool

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Als wir neulich in New York waren, stellte ich eines Morgens fest, wie viele der Herren im Frühstücksraum des Hotels Krawatte trugen. In den USA werden Frühstücke in Hotels oft zu Business-Gesprächen genutzt und es war ganz offensichtlich auch an jenem Tag der Fall. Ich fand es bemerkenswert und irgendwie passte es auch prima in den Rahmen des Hotels.

In den Medien präsentieren sich Manager immer wieder als besonders „cool“, wenn sie ihre ehemals getragenen Krawatten ablegen, schlimmstenfalls noch Sneakers anziehen und dann so tun, als sei damit die gesamte Unternehmenskultur auf (neuem) Kurs. Hier sind Nachrichten: Das ist nicht der Fall. Wer keine Krawatte trägt, ist damit noch nicht automatisch cool und Sneakers machen es auch nicht besser, bei manchem sieht es künstlich und oft aufgesetzt aus. Das Ganze wird auch nicht wirksamer, wenn man in drei Minuten fünfmal „nice“ sagt und an jeder sich anbietenden oder auch nicht anbietenden Stelle über Digitalisierung oder ersatzweise über Künstliche Intelligenz zu fabulieren versucht.

Nein, ich habe gar nichts gegen Meetings ohne Krawatte, die Herren bei Mandat sind selbst inzwischen meist „ohne“ unterwegs, denn ob eine Krawatte getragen wird, oder nicht ändert nichts an der Ernsthaftigkeit einer Wachstumsinitiative, die wir starten oder begleiten. Mein Punkt ist ein anderer: Es entsteht ohne Krawatte keine fundamental neue Unternehmenskultur. Ich kenne Unternehmen, die einen eher formellen Dresscode haben, die aber wesentlich moderner unterwegs sind, als manche Unternehmen, welche die Kleiderordnung außer Kraft gesetzt haben. Mitarbeiter glauben Taten mehr als Bekundungen. Wenn die Führung also die Krawatte in die Ecke wirft und trotzdem unglaubwürdige Botschaften gesendet werden, wird aus der formellen, unglaubwürdigen Führung eine informelle, unglaubwürdige Führung.

Was ich gänzlich unpassend finde – und da mag man mich gerne in die Ecke des Traditionalisten stellen – ist, wenn man schlicht schlecht gekleidet zu formellen Anlässen geht. In kurzer Hose, ohne Krawatte oder in Sneakers zum offiziellen Termin bei der Bundeskanzlerin, nur weil man in der digitalen Welt unterwegs ist? Ich finde es unmöglich, ehrlich. Der Westfälische Industrieklub, dessen Mitglied ich seit vielen Jahren bin, hat unlängst, schon aus Respekt vor den hochkarätigen Referenten, die Kleiderordnung „formell“ auf die Einladung geschrieben, weil sich das allgemeine Erscheinungsbild über die Jahre nicht dem Anlass entsprechend entwickelte. So wurde etwas, das früher üblich war, wieder reaktiviert. Das jährliche Reinoldimahl der Reinoldigilde zu Dortmund schreibt als Kleiderordnung „Abendgarderobe“ vor. Alle Herren kommen im Smoking, die Damen haben in der formellen Garderobe etwas mehr Spielraum. Ich finde das gut. Alles zu seiner Zeit.

Was hat all das mit Wachstum zu tun? Zweierlei: Erstens – siehe oben –: Nur weil ich die Kleiderordnung lockere, habe ich noch kein erfolgreiches Unternehmen. Solange Worte nicht in Taten münden, ist das Lockern nur eine Verkleidung. Zweitens: Persönliches Wachstum geschieht auch dadurch, dass ich mich in unterschiedlichen Situationen angemessen bewegen kann, dass ich weiß, was wann geboten erscheint. Zum Rasenmähen trägt man etwas anderes als zum offiziellen Empfang.

Das Pochen derer, die sich das Ende des formellen Dresscodes auf die Fahnen geschrieben haben, ist genauso verbohrt, wie das Beharren auf der Krawatte im täglichen Geschäft.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Wenn aus 1 plus 1 nicht einmal 2 wird: Deutsche Bank plus Commerzbank – noch keine gute Idee

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Das Wachstumspotenzial von Fusionen

Was wird nicht alles im Vorfeld einer möglichen Fusion fabuliert. Ein großes, neues Unternehmen wolle man schmieden, wettbewerbsfähig bleiben oder (wieder) werden, nicht zu vergessen, die „Synergien“, die sich ergeben. Nicht selten reagieren die Märkte auf Fusionsankündigungen mehr oder minder euphorisch, oft eher als Reflex.

Viele Fusionen bleiben, wenn sie denn überhaupt stattfinden deutlich – teilweise sogar existenzbedrohend deutlich – hinter den Erwartungen zurück. Die Synergien treten nicht ein, weil es sie entweder gar nicht gibt oder weil die Potenziale, die gehoben werden durch andere Maßnahmen wieder zunichte gemacht werden und das Geschäftsmodell fehlt nicht selten völlig, weil man sich nur auf Größe und das Prinzip Hoffnung fokussiert. Weder das eine noch das andere ist ein belastbares Fundament für erfolgreiches Wachstum.

Aktuelles Beispiel: Deutsche Bank und Commerzbank.

Diesem Vorhaben fehlt derzeit die notwendige Bedingung für eine am Markt erfolgreiche Fusion mit Wachstumspotenzial, nämlich das Geschäftsmodell. Aus zwei schwachen Unternehmen wird nicht ein starkes und wenn Fusionsdruck aus dem Berliner Regierungsviertel ausgeübt wird, ist das nicht unbedingt ein Vorteil, denn hier wird das Wort „Ego“ zu oft groß und die wirtschaftsstrategische Kompetenz zu häufig klein geschrieben. Brauchen wir wirklich eine marktbedeutende, große deutsche Bank?

So stellen wir derzeit also fest, dass noch nicht erkennbar ist, wo der Kundenvorteil einer solchen Fusion liegt – Kunststück, denn es gibt ihn schlicht nicht. Wir beobachten auch, dass über Synergien fantasiert wird, was die Gewerkschaften und Arbeitnehmervertretungen natürlich schon auf die Barrikaden treibt und was dazu führt, davon dürfen wir valide ausgehen, dass sich alle Mitarbeiter in beiden Instituten darüber Gedanken machen ob und in welcher Weise sie selbst von einer Fusion betroffen sein werden.

Grundsatzfragen und Sinnhaftigkeit

Ganz unabhängig davon, ob die Szenarien eintreten, kosten diese Gedanken und Gespräche erhebliche Wachstumspunkte am Markt, denn wenn man die eigene wirtschaftliche Existenz bedroht sieht, ist einem das Hemd näher als der Rock, man ist schlicht nicht so leistungsfähig. Zudem dürfen wir davon ausgehen, dass das Hauen und Stechen erst richtig beginnt, wenn die Tinte unter einem möglichen Vertrag trocken ist, das kennen wir als Berater aus Post-Merger-Integration-Projekten, also Projekten, die nach der Übernahme von Unternehmen oder nach Fusionen den Integrationserfolg sicherstellen sollen, sehr gut.

Nicht genug damit. Jüngst wird bereits kolportiert, die Zusammenlegung der IT würde ein Vermögen kosten. Jetzt sind wir endgültig im abgrundtiefen „Wie“ einer Fusion, bevor das „Ob“ überhaupt auch nur annähernd geklärt ist.

Dieses „Ob“, die Grundsatzfrage der Sinnhaftigkeit der Fusion der Deutschen Bank mit der Commerzbank muss aber zunächst geklärt werden und die Antwort darf nur positiv sein, wenn ein Kundenvorteil entsteht, der zu gesundem, profitablen Wachstum führt. Wenn Kostenüberlegungen oder gar politische Überlegungen dominieren, ergibt sich marktwirtschaftlich daraus noch kein Sinn. Man kann sich das Wachstum nicht ersparen – im doppelten Wortsinn. Die handelnden Beteiligten sollten also zunächst über die Marktstrategie sprechen und sich ohne Schönfärberei überlegen, ob sie durch eine Fusion wirklich Marktvorteile erzeugen. Wenn nur Kostenvorteile erzeugt würden, stünde das fusionierte Unternehmen in wenigen Jahren wieder vor einem Scherbenhaufen, aber dann ist in Deutschland niemand mehr zum Fusionieren am Markt. Es bedarf nicht des Addierens, es bedarf der intelligenten Neukonfiguration.

Eines noch: Die Politik möge sich aus den Diskussionen idealerweise heraushalten, denn Politik und Staat haben noch nicht nachgewiesen, dass sie auch gute Unternehmer sind.

Ihr und Euer

Prof. Dr. Guido Quelle

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 360: Die Welt verstehen

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Ich schreibe diesen Wochenstart, während ich im 45. Stock unseres Hotels sitze, meinen Blick über die Skyline von New York schweifen lasse, kurz vor einem Treffen mit Freunden und Kollegen zum Dinner und anschließendem Theaterbesuch. Von unten tönt das ewige Rauschen des Verkehrs, das Heulen der Sirenen, das Hupen (überall steht „Don’t honk!“) durch die Häuserschluchten nach oben. Wir kommen gerade von einem Ausflug zu Saks on 5th Avenue und der heutige Tag mit Arbeit und Freizeit hat mich zu diesem Wochenstart inspiriert.

Wenn man mit Deutschen über US-Amerikaner spricht, hört man häufig, sie seien oberflächlich. Das ist nachweislich falsch. Es ist einfach eine andere Art der Kommunikation. Auf „How are you today?“ will niemand eine wirklich relevante Antwort. Alles außer „Good, thanks“, „Excellent“ oder „Great, how are you?“ will niemand hören. Es geht nicht darum, herauszufinden, wie es jemandem geht, das diskutiert man unter Freunden, nicht unter Fremden, es ist schlicht eine freundliche Floskel, die aber nichts mit Oberflächlichkeit zu tun hat.

Beim Mittagessen heute haben wir diskutiert, was Amerikaner von Deutschen lernen können und umgekehrt – ein tolles Thema und wir waren uns einig, über das, was aufkam, von der Mehrsprachigkeit, die viele Deutsche haben und die US-Amerikaner gerne hätten, über die positive Haltung, die wir in den USA oft feststellen, die uns in Deutschland mitunter abhanden gekommen ist, über die Erfordernis, mehr über die Welt zu kennen, bis hin zu den Vor- und Nachteilen der politischen Systeme. Außerdem habe ich hervorgehoben, dass meiner Beobachtung zufolge hier mehr gefragt wird, als bei uns in Deutschland, was dazu führt, dass Konversationsstoff nie ausgeht. Ich habe noch keine ins Stocken geratene Konversation in den USA erlebt.

In Deutschland sprechen wir viel über Migration, Geflüchtete, über Integration. Das wird auch in den USA diskutiert, aber bleibt man einige Minuten auf 5th Avenue stehen (was je nach Tag und Uhrzeit unmöglich sein kann), geht die ganze Welt an einem vorbei und zwar binnen zehn Minuten. In Meetings, finde ich, geht man selbstverständlicher miteinander um, egal welche Hautfarbe oder Herkunft jemand hat.

Das, was man in Deutschland über „die USA“ hört, ist häufig geprägt durch Leute, die noch nicht ausgiebiger in den USA waren, teilweise – insbesondere im privaten Bereich – gar nicht. Man hat halt etwas gehört, man sieht Nachrichten, man liest über einen Präsidenten und man bildet sich seine Meinung, irgendwann sind die Meinungen vermeintliche Fakten und – voilà – das Vorurteil ist eine Tatsache. Das ist nicht nur dumm, das ist auch gefährlich, weil man ein verzerrtes Weltbild erhält. Gleiches gilt für China, Russland, Afrika, man vervollständige die Liste beliebig.

Was hat das alles mit Wachstum zu tun?

Eine ganze Menge, denn erstens kann gesundes unternehmerisches Wachstum nur mit dem Anspruch geschehen auch persönlich zu wachsen und dazu gehört, die Welt auf Basis von Erfahrungen zu verstehen und nicht Vorurteile zu Tatsachen zu machen und zweitens geschieht im Mikrokosmos des Unternehmens oft genau dasselbe: Man hat zwar keine eigene Beobachtung gemacht, aber man hat etwas gehört, sieht sich im Einzelfall bestätigt und macht eine (vermeintliche) Tatsache daraus. Unternehmenslenker müssen hier auf der Hut sein und etwas ganz Wichtiges tun, nämlich ihren Mitarbeitern helfen, die (Unternehmens-)Welt zu verstehen: Den anderen Bereich, über den Gerüchte kursieren, die wirklichen Kundenbedürfnisse, von echten Kunden vorgetragen und so fort. Sie müssen ihren Mitarbeitern helfen, Beobachtungen und Erfahrungen zu machen, statt Ahnungen zu manifestieren.

Wenn also das nächste Klischee bedient wird, wenn das nächste Gerücht aufkommt, gebieten Sie Einhalt und sorgen Sie dafür, dass Ahnung durch Erfahrung – mindestens aber durch Beobachtung – ersetzt wird. Die Kernfrage dazu: „Woran machen Sie das fest?“

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 358: Warum ich von Buchzusammenfassungen wenig halte

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Vor einiger Zeit wurde ich gefragt, was ich von Buchzusammenfassungen halte. Klar, der Markt blüht, die Anbieter von „Abstracts“ machen es sich zunutze, dass die meisten von uns mit immer mehr Informationen, mit einer höheren Entscheidungsdichte bei mindestens wahrgenommen steigender Unsicherheit, mit immer noch steigender Anzahl von „Lies mich, beschäftige Dich mit mir, ich bin wichtig“-Veröffentlichungen konfrontiert werden. Bücher sind eben schneller gekauft als gelesen, wer hat die Zeit, sich durch die zweihundert Seiten zu fräsen? Puh. Da kommen Abstracts gerade recht.

Aber: Abstracts springen oft zu kurz.

Ich habe für meine Dissertation damals sicher 500 oder 600 deutsche und englischsprachige Bücher gelesen (jawohl: gelesen, nicht quergelesen!) und mit dem Lesen von Büchern danach nicht aufgehört. Beschäftigt habe ich mich damals auch mit Zusammenfassungen von Büchern und vor allem der Zusammenfassung von Fachartikeln, wie sie zum Beispiel in Harvard Business Review regelmäßig zu finden sind. Aber: Dies habe ich nur getan, um festzustellen, ob sich das Buch, der Artikel in Gänze zu lesen lohnt, immer unterstellt, dass derjenige, der die Zusammenfassung schrieb, sie gut geschrieben und die treffenden Aspekte herausgearbeitet hat. Mehr als einmal war dies nicht der Fall.

Vermutlich werden nur wenige auf die Idee kommen, eine Zusammenfassung eines non-fiktionalen Buchs zu lesen. Romeo und Julia würde sich im Ergebnis recht kurz darstellen und auch Bücher von Stephen King oder Dan Brown kämen in der Executive Version recht schmal daher. „Ja, Herr Quelle, das ist auch etwas anderes“, werden einige nun sagen. Wirklich?

Auch ein Sachbuchautor, als der ich hier schreiben darf, legt Gedankengänge dar, die wichtig sind, um zu einer bestimmten Erkenntnis zu gelangen, etwas Besonderes in einem Sachbuch herauszuarbeiten und die Hinführung zu dieser Erkenntnis, der Weg zur Überzeugung, ist oft wichtig, um den springenden Punkt nachvollziehen zu können und wirklich etwas von dem Buch zu haben. Schriebe man die Kurzversion meines wohl wichtigsten Buches „Profitabel wachsen“, das in der zweiten Auflage bei SpringerGabler veröffentlicht ist, lautete sie: „Wachstum ist überlebenswichtig, echtes, gesundes, profitables, intelligentes Wachstum muss von innen generiert werden, achten Sie auf die Bremsen in den Funktionsbereichen und heben Sie die Potenziale.“ Ein Satz statt zweihundert Seiten. Erkenntnis: „nett“. Jaja, ich weiß, echte Abstracts sind länger und würden mehr Punkte herausarbeiten, das ändert aber nichts an meinem Punkt.

Ein familienfremder Manager der Holding eines bekannten Familienunternehmens in einem europäischen Land sagte mir, dass er sich durch „Profitabel wachsen“ hindurchgefräst habe, alles angewendet habe, was auf das von ihm geführte Unternehmen passt und dass das Unternehmen unter anderem deshalb (wieder) so erfolgreich sei, wie es ist. Ich darf Person und Unternehmen nennen, auf der zweiten Auflage von „Profitabel wachsen“ ist das Zitat vermerkt und das wäre mit einer Zusammenfassung nicht geschehen.

Executive Summaries sind in Präsentationen interessant oder bei Studienergebnissen.

Bei (guten) Sachbüchern aber ist der Prozess des Erkenntnisgewinns für die spätere Nutzung des Gelernten wesentlich, sonst hätte der Autor ja nur 10 Seiten geschrieben. Oft ist das Absorbieren von Inhalten aus Abstracts auch mangelnder Prioritätensetzung geschuldet: Was interessiert mich? Was brauche ich? Das sollte aber vorher klar sein. Es sollte aber nicht darum gehen, überall mitreden zu können. Wer wirklich wachsen und sich nicht nur einen groben Überblick verschaffen will, liest die für ihn – aus dem Ziel abgeleiteten – wirklich wichtigen Bücher (oder Kapitel daraus) bewusst und ganz und gibt sich nicht mit subjektiv gefilterten Abstracts zufrieden.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

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CEO-Tipp des Monats März 2019: „Systemisches Denken – der CEO muss es vormachen“

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Das systemische Denken wird uns weder in der Schule noch in der Ausbildung und in der Regel auch nicht an der Hochschule vermittelt. Wir denken in Kausalketten, verwechseln Kausalität und Korrelation und ignorieren völlig, dass wir uns in komplexen Systemen bewegen, innerhalb derer jede unserer Handlungen – und Nicht-Handlungen – Auswirkungen in multiple Richtungen hat. Wohlgemerkt: Wir sprechen nicht von systematischem Denken, sondern von systemischem Denken, dies ist ein großer Unterschied.

Einer der deutschen Pioniere des systemischen Denkens, das auf „System Dynamics“ zurückgeht, war der viel zu früh verstorbene Frederic Vester. Vester hat immer wieder darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, Systeme in ihrer Komplexität zu erkennen und – weil man sich sonst heillos verzettelt – trotzdem die Betrachtung von Auswirkungen des Handelns nicht in die Unendlichkeit zu betreiben, sondern das betrachtete System ab einer gewissen Stelle gedanklich abzuschneiden. Bereits zu Zeiten, zu denen PCs noch nicht recht leistungsfähig waren, hat Vester ein Computerprogramm entwickelt, mit dessen Hilfe man systemisches Denken erlernen konnte, ging es dort doch um die Balance zwischen Wohlstand, Industrieproduktion, Umweltbalance und so weiter. Dort wurde auch vermittelt, dass ein gewisser „Verbrauch“ von Umwelt möglich und nötig ist, solange sich dieser „Verbrauch“ wieder regenerieren lässt – zwei Aspekte, die heute gerne in Vergessenheit geraten.

Aus meiner Sicht ist Vesters Pendant in den USA der ebenso geniale Peter Senge, der in seinem bereits 1990 erschienen, fabelhaften Buch „Die Fünfte Disziplin“, das sich auf das Schaffen lernender Organisationen stützt, archetypische Systeme modelliert und mit iThink, einem Nachfolger von STELLA, eine Software nutzt, die geeignet ist, Systeme zu erstellen und zu verstehen.

Was hat dies nun mit profitablem Wachstum und der Rolle des CEO zu tun?

Eine Menge. Wie oft werden in Meetings Kausalitäten hergestellt, die bei genauem Hinsehen nicht haltbar sind? „Wir haben so wenig Umsatz gemacht, weil der Wettbewerber die Preise gesenkt hat.“ Tatsächlich? Vielleicht hat der Wettbewerber das Angebot verbreitert, eine Ausstellung renoviert, eine Werbekampagne gestartet oder einfach tolle neue Mitarbeiter.

Wie oft werden in Meetings Aktivitäten beschlossen, ohne die Seiteneffekte hinreichend diskutiert zu haben? „Wir machen das jetzt: Wir bringen das Produkt XY mit Druck in den Markt, machen eine Sonderkampagne, stellen neue Verkaufsunterlagen zusammen!“ Und was ist mit den anderen Produkten? Welche Seiteneffekte erzeugt die Tatsache, dass die Aufmerksamkeit voll auf das eine Produkt geht? Wie werden sich Kunden verhalten, die sich nicht für das Produkt interessieren, sich aber durch den Mangel an Aufmerksamkeit nicht mehr gut aufgehoben fühlen? Wie wird der Wettbewerb darauf reagieren? Ist die Lieferfähigkeit gesichert? Wie verhalten sich Lieferanten anderer Produkte, wenn dort weniger abgenommen wird? Was soll nach der Aktion geschehen? Alles unbeantwortete Fragen.

Als Vorsitzender der Geschäftsführung oder des Vorstandes ist es Ihre Aufgabe, Ihren Mitarbeitern zu helfen, in Systemen zu denken. Um es praktisch zu machen, sind hier drei wesentliche Fragen, die Sie in Bezug auf Entscheidungen zu wachstumsrelevanten Fragen immer wieder stellen können:

  1. Welche Seiteneffekte hat die Entscheidung auf Kunden, Wettbewerber, Lieferanten?
  2. Wie sind die Zusammenhänge zwischen Angebot, potenzieller Nachfrage und Lieferfähigkeit von Zulieferern? Welche Zyklen müssen wir berücksichtigen? Wie können wir Backlogs vermeiden?
  3. Welche Veränderung führt die Entscheidung bezüglich des wahrgenommenen Profils des Unternehmens bei den Kunden herbei?

Dies sind einfache Fragen, aber ihre Wirksamkeit ist erfahrungsgestützt. Probieren Sie es einmal aus.

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Der #CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die jeweils aktuelle Ausgabe ist hier zum Download (PDF, ca. 2 MB) verfügbar.

Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 355: Opportunistische Realitätsdeutung

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Es geht nicht mehr um Fakten. Es geht auch nicht mehr um Argumente. Es geht nicht mehr darum, einander zuzuhören und Vor- und Nachteile abzuwägen. Es geht nur noch um Deutungshoheit, es geht um nichts weniger als um die Reklamation der Wahrheit für sich und seine Position. Dies ist der Eindruck, den man gewinnt, wenn man in den sozialen Medien, in der Presse, in Talkshows Beiträge liest, sieht, hört.

Ich nenne dieses Phänomen „opportunistische Realitätsdeutung“, denn der Opportunismus liegt darin begründet, dass Personen sich die Realität so zurechtbiegen, dass sie zu ihrer vertretenen Position passt. Es hat nichts mit tatsächlichem Ergründungswillen zu tun, sondern diese Deutung und Dehnung ist ausschließlich darauf ausgerichtet, seine eigene Position zu behaupten – übrigens inhaltlich wie persönlich, denn es geht den handelnden Beteiligten ja auch um die eigene Person. Recht zu haben wird wichtiger als der Diskurs, die Möglichkeit, dass andere auch gute Argumente haben, existiert nicht.

Die opportunistische Realitätsdeutung benötigt immer eine große Bühne, eine hohe Lautstärke, eine gewisse mediale Präsenz – aber nur in den relevanten Wirkungspunkten, das genügt schon, um Eruptionen auszulösen. Insofern folgt das Prinzip der engpassorientierten Strategie: Suche Dir den wirkungsvollsten Punkt. Die additive Kunst besteht darin, im Vorbeifliegen alle, die nicht der Meinung der laut vortragenden Realitätsdefinitoren und Wahrheitseigentümer sind, direkt als Ignoranten, Idioten, Rückständige, potenzielle Gefährder des großen Ganzen darzustellen. Paff.

Das Perfide daran: Die Mehrheit schweigt oft, was dann als Bestätigung gesehen wird. Wer heute berechtigte und argumentativ belegbare Fragen und Thesen aufstellt, die nicht dem Mainstream entsprechen, zu Themen wie Gender, Energiepolitik, Umwelt, Diesel, Stickoxid, Klima, staatliche Sozialleistungen, wird in die Ecke gestellt, abqualifiziert. Dazu gibt es sehr wirksame Methoden. Erinnern Sie sich noch, wie Kirchhof seinerzeit vom politischen Gegner als „Steuerprofessor aus Heidelberg“ verlacht wurde und damit raus war aus dem Wahlkampf? Heute ist es der Mediziner und Ingenieur Köhler, der als „Rentner“ bezeichnet wird, weil er eine andere These zu Stickoxidwerten hat, als die der Wahrheitseigentümer. Zack, abqualifiziert.

Nein, ich kann mir inhaltlich zum Thema „Stickoxid“ kein fundiertes Urteil bilden und werde hier keine Position beziehen, aber: Wir müssen fragen dürfen. Wir müssen kritisch bleiben dürfen. Es sollte das beste Argument zählen. Nicht alles, was möglich ist, darf auch getan werden – ein ehernes Prinzip des Wachstums. Lassen Sie uns das erhalten. Lassen Sie und diejenigen, die meinen, sie wüssten, was die Wahrheit ist, entlarven.

Um die Kurve zu Wachstum gänzlich zu bekommen: Was hat die opportunistische Realitätsdeutung nun mit unseren Unternehmen zu tun? Ganz einfach: Schauen Sie gelegentlich sehr, sehr aufmerksam in das eine oder andere Meeting. Dort findet durchaus mitunter Vergleichbares statt. Auch in Unternehmen werden vermeintliche Realitäten geschaffen, verteidigt, argumentative Gegner werden ausgegrenzt, alles im Rahmen einer opportunistischen Realitätsdeutung zum Vorteil der Vorpreschenden.

Wissen Sie, wie man so etwas am besten in den Griff bekommt? Wie das Phänomen idealerweise gar nicht erst auftritt? Indem Sie Diskussionen zulassen, Argumenten die Ehre geben, Gegenpositionen aushalten, abwägen und entscheiden. Und indem Sie Ihren Mitarbeitern eines klar machen: Es gibt sie nicht, DIE Realität, DIE Wahrheit.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

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Seien Sie gespannt, welches neue Mandat-Produkt Sie in Kürze erwartet!

Das Wachstumsmanifest ist die Basis einer wirksamen Wachstumsstrategie und unser Bekenntnis zu gesundem, profitablen Wachstum, von innen heraus. Aber 13 Thesen sind nicht genug. Seien Sie gespannt, welches neue Mandat-Produkt Sie in Kürze erwartet! Wer das Wachstumsmanifest nicht kennt, kann sich hier schon einmal mit den Thesen vertraut machen:

Das Wachstumsmanifest kostenfrei bestellen

 

 

 

 

 

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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 354: #Selbstwert aus #Wachstum

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In der Regel dürfen wir zwar unsere Klienten nennen, aber nicht über unsere Beratungsmandate sprechen – aus gutem Grund, haben diese doch meist strategische Bedeutung. Manchmal erlaubt uns ein Klient dennoch, den Vorhang zu lüften und davon möchte ich heute berichten, denn es handelt sich um ein ganz besonderes Mandat.

Vor zwei Jahren haben wir das Mandat erhalten, welches das Thema „Langzeitarbeitslosigkeit“ zum Gegenstand hat. Auf Initiative der Unternehmensverbände Östliches Ruhrgebiet und der Wirtschaftsförderung Dortmund sollte ein Konzept erarbeitet werden, das geeignet ist, langzeitarbeitslose Menschen mit Unternehmen gezielt in Kontakt und wieder in einen Job zu bringen. Wichtig dabei: Es sollten keine Subventionen fließen, es sollten keine arbeitsmarktpolitischen Instrumente zum Tragen kommen, sondern es sollte rein betriebswirtschaftlich begründet und langfristig angelegt sein. Der Hintergrund: Viele Fachkräfte sind heute mit (Helfer-) Tätigkeiten beschäftigt, die nicht ihrer Expertise bedürfen und man kann – eine gewisse Unternehmensgröße vorausgesetzt – diese „Helfertätigkeiten“ betriebswirtschaftlich sinnvoll in einer neuen Stelle bündeln.

Nun ist das Thema „Langzeitarbeitslosigkeit“ nicht gerade unser Kerngeschäft, aber der betriebswirtschaftliche Ansatz sehr wohl. Gemeinsam entwickelten wir vier Konzepte und verabschiedeten im Lenkungsausschuss eines davon. Der Titel: „Match and Win“. Ein Indikatorencheck wurde entwickelt, der dabei hilft, entsprechende Potenziale in Unternehmen aufzuspüren und wir gewannen erste Unternehmenslenker, diesen Check mit uns zu machen. Schritt für Schritt wurde das Konzept angewendet. Fabian und Linda Vollberg, die das Projekt seitens Mandat federführend betreuen, führten viele, viele Gespräche, das Dranbleiben war ein wesentlicher Faktor. Linda hospitierte im Dortmunder Jobcenter, führte zahlreiche Gespräche mit langzeitarbeitslosen Menschen, wir präsentierten und diskutierten in der „Allianz für Dortmund“, einem besonderen Kreis zur Adressierung des Themas „Arbeitsmarkt“ unter der Leitung des Dortmunder Oberbürgermeisters. Und immer wieder suchten wir Unternehmen, die sich auf „Match and Win“ einlassen wollten.

Im Herbst 2018 war es so weit: Das erste Unternehmen und der erste Langzeitarbeitslose gingen nach erfolgreichem (Pflicht-) Praktikum einen Arbeitsvertrag ein. Ein knappes Vierteljahr später, vor genau einer Woche, wurde dieser Fall der Presse vorgestellt – eine echte Erfolgsgeschichte. Ich komme gerade von diesem Pressegespräch: Ein überzeugter Geschäftsführer, ein glücklicher Mitarbeiter, zufriedene Geschäftsführer der Unternehmensverbände und der Wirtschaftsförderung, alles ist so aufgegangen, wie wir uns das gedacht haben.

Wir machen weiter mit „Match and Win“, denn jetzt, in 2019, gilt es, eine ehrenamtliche Struktur aufzubauen, die das Konzept Schritt für Schritt multipliziert und weiterträgt. Wir sind dankbar dafür, dass wir dieses ungewöhnliche und belohnende Mandat übernehmen durften. Den Skeptikern haben wir gezeigt: Es funktioniert. Weitere „Match and Win“-Verbindungen sind bereits in der Entstehung.

Die Punkte aus diesem Wochenstart:

1. Denke quer.
2. Tue manchmal Dinge, die Du sonst nicht tun würdest.
3. Engagiere Dich für Deine (Stadt-) Gesellschaft.
4. Du brauchst nur einen einzigen Erfolgsfall, um denen, die sagen „es geht nicht“ zu beweisen, dass es doch geht.
5. Wir sind privilegiert. Gehe gelegentlich aus Deinem Teil der Welt heraus, es gibt mehr, als unsere „Filterblase“ uns vorgaukelt.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

© 2019, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 350: Zwei Halbzeiten

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Zack, so schnell geht das. Haben Sie auch das Gefühl, wir wären gerade erst in die Weihnachtszeit und in die Zeit des Jahreswechsels gestartet? Immer dasselbe, der Zeit ist es einfach egal, was wir mit ihr machen, sie geht einfach weiter und wir müssen uns arrangieren. Deswegen funktioniert auch „Zeitmanagement“ nicht, aber das ist ein anderes Thema.

Unser heutiges Thema ist eng mit dem Jahresstart verbunden. Häufig stellen wir fest, dass dieser Jahresstart mit einer gewissen Anlaufphase verbunden ist, die in manchen Unternehmen dazu führt, dass man erst im Frühjahr so richtig in Fahrt kommt. Erst muss man aus dem Weihnachtsurlaub kommen, dann kommen allerlei interne Findungsmeetings, dann hat man vielleicht noch ein wenig Skiurlaub, bevor die Saison losgeht. Ach, richtig, Karneval oder Fasching ist auch noch. Irgendwann in der Zeit zwischen März und Juni geht dann die Post ab. Man merkt das im Kalender auch an der Zahl der (Verbands-) Veranstaltungen und Kongresse.

Das Jahr muss sofort gestartet werden. Im Januar. Es gibt keine dritte Halbzeit, es gibt nur zwei Halbzeiten. Insbesondere bei denjenigen Unternehmen, in denen Geschäftsabschlüsse eine gewisse Vorlauferfordernis aufweisen, kann ein zu später Start bedeuten, dass der tatsächliche Abschluss erst im Folgejahr wirkt. Ganz unabhängig von der Art des Unternehmens ist es aus Wachstumsgründen wichtig, sofort Schwung zu nehmen, wissend dass der Anlauf ein wenig mehr Energiezufuhr bedarf.

Zukunftsorientierte Themen sollten zu Jahresbeginn unbedingt auf der Prioritätenliste nach oben geschoben werden, damit sie nicht in den allfälligen Dingen versanden. Deshalb halten wir uns heute auch besonders kurz, so können Sie sich noch schneller mit dem nächsten Geschäftsabschluss beschäftigen.

Auf einen guten Start ins neue Jahr!

Ihr und Euer
Guido Quelle

13 Thesen sind nicht genug

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