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Mandat Growthletter April 2012: Fokusthema „Social Media“

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Der Mandat Growthletter April 2012 mit dem Fokusthema „Social Media“ ist gestern an unsere inzwischen mehr als 6.500 registrierten Abonnenten versendet worden.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Cultural Differences – Singapore Airlines vs. Frankfurt Airport Staff

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Most people who know me know that I am a great fan of Singapore Airlines and I try to use them as often as possible. Here is another example of the difference their employees make in regard to their contribution to the reputation of their company:

We landed in Frankurt after a most enjoyable trip from New York JFK returning from a fabulous week with members of the Million Dollar Consultant® Hall of Fame. I picked up our luggage from the conveyor belt to recognize that one of our bags was seriously damaged: One wheel of the bag was missing and zippers were missing, too.

The lady of Singapore ground staff whom I showed the bag said immediately “We take care of that.“ Unfortunately “We“ was not only her, but also two ladies from Frankfurt Airport.

The conversation that followed was mainly characterized by formal questions of the Frankfurt Airport ladies who were lead through a computerized process. Here are some of the questions they asked me:

• “Can I have your boarding pass, please?“ – Me: “Of course.“
• “The one of your wife as well, please.“ – Me: “Why? It is my bag that has been damaged.“
• “Which flight number was it?“ – Me: “Look at the boarding pass!“
• “What class did you fly?“ – “We flew First Class. Why don’t you look at the boarding pass you just asked me for?“
• “Do you have a baggage insurance?” – “I have no idea! Why do you need to know that?“
• “How old is the bag and what did it cost?“ – “Do you want to fool me?“

The lady of Singapore ground staff of course recognized my being really unhappy and told their airport colleagues to just fill out the form in order to help us leaving the airport. Unfortunately she wasn’t permitted to work herself on the computer.

While the Frankfurt Airport ladies still were very busy with the computer, the Singapore Airlines employee said the following: “You have two options: Option one is that you go to the Airport Baggage Service in order to see if they can repair the bag here or—what I recommend since I can imagine that you just want to get home now—you can call us to pick up the bag at your home or your office and we repair it or we send you the money for a new one.“ She was empathetic and I was happy.

This happened while the two other ladies were still fighting with their computer and with me, their customer.

It makes a difference how you approach your customers and clients. If you really want your business to grow, you need employees in every single department at every single position who have your customer’s best interest in mind.

Is this difficult? Sure, it is. But it is possible and some companies—like Singapore Airlines—are very close to that. Some companies—like Frankfurt Airport—will probably never get even to the undergraduate level. Ever.

Yours,
Guido Quelle

PS: This blogpost also appeared on Dr. Alan Weiss’s blog www.contrarianconsulting.com

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Consulting Group

CEO Tipp des Monats April 2012: Social Media – Überlassen Sie nicht zuviel dem Zufall

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Was hat der CEO mit Social Media zu tun? Eine ganze Menge, denn wenn ein Unternehmen sich entscheidet, in Sachen Social Media aktiv zu werden, kann diese Entscheidung „letztinstanzlich“ nur durch den CEO getroffen werden, betrifft sie doch die Prozesse, die Organisation, in Teilen sogar die Strategie.

Aber mehr noch – und darum soll es in diesem CEO Tipp gehen: Wenn ein Unternehmen sich entscheidet, die Präsenz in den virtuellen sozialen Netzen auszubauen, kann es davon ausgehen, dass seine Mitarbeiter darauf angesprochen werden. Vielleicht werden sie sogar in besagten sozialen Netzen angesprochen. Und wie reagieren sie dann?

Der Klassiker: Facebook. Mit großer Wahrscheinlichkeit sind zahlreiche Ihrer Mitarbeiter bereits auf Facebook präsent. Wie stellen sie sich dort dar? Welche Regeln haben Sie hinsichtlich der Kommunikation über Ihr Unternehmen ausgegeben? „Stillschweigen“ gilt auch und vor allem im sozialen Netz.

Einen Gedanken weiter: Was sagen Ihre Mitarbeiter, wenn sie im Netz auf ihren Arbeitgeber – Ihr Unternehmen – angesprochen werden? Anlässe gibt es beliebig viele:

  • Ein „Freund“ eines Ihrer Mitarbeiter hat eine schlechte Erfahrung in einer Ihrer Einzelhandels-Filialen gemacht: „Sag’ mal, arbeitest Du nicht bei der ABC GmbH? Ich habe da gestern ein miserables Erlebnis beim Kauf meiner neuen Kaffeemaschine gemacht. Das ist ja eine lahme Truppe.“
  • Ein anderer „Freund“ eines anderen Mitarbeiters war mit dem Service an seinem Motorrad nicht zufrieden: „Habt Ihr eigentlich immer solche Beutelschneider in Euren Werkstätten? Die können nichts, nur kassieren.“
  • Ein wiederum anderer „Freund“ eines anderen Mitarbeiters hat eine Absage auf seine Bewerbung in Ihrem Unternehmen bekommen: „So eine Ungerechtigkeit! Du weißt ja, dass ich mich bei Euch beworben habe. Erst ein desinteressiertes Gespräch und dann dieses krasse Assessment Center – völlig unfair. Jetzt bekomme ich die Absage. Grundlos. Wie hältst Du es in einem solchen Laden eigentlich aus?“
  • Sie hatten eine schlechte Presse? „Da wart Ihr ja gestern ganz schön in den Schlagzeilen. Das spricht ja nicht für Euch …“
  • Es gibt natürlich auch Löbliches: „Ich höre immer nur Gutes von Deinem Unternehmen. Was macht Ihr eigentlich so?“

Setzen Sie die Liste selbst fort.

Natürlich können, dürfen und sollen Sie nicht in die Privatsphäre Ihrer Mitarbeiter eingreifen. Sehr wohl aber hilft es, wenn Sie Ihre Mitarbeiter gewinnen, angemessen darauf zu reagieren, wenn sie auf ihren Arbeitgeber angesprochen werden. Diese Überzeugung ist der erste Schritt für eine Sprachregelung.

Haben Sie Ihre Mitarbeiter dafür gewonnen, überlegt auf Posts zu antworten, die sich auf Ihr Unternehmen beziehen, können Sie gemeinsam in einem kleinen Kreis typische Fälle (wie zum Beispiel die oben genannten) entwickeln und angemessene Antworten daraus ableiten. Wenn Sie diese graphisch ansprechend aufbereiten, erreichen Sie damit viele Mitarbeiter. Verbleiben Sie dabei nicht auf der logischen Ebene, sondern gestalten Sie das Ganze ruhig ein wenig emotional.

Überlassen Sie es nicht dem Zufall, wie über Ihr Unternehmen in der virtuellen Welt gesprochen wird.

Ihr Guido Quelle

P.S.: Der CEO-Tipp des Monats ist Bestandteil des immer am ersten Montag im Monat erscheinenden Mandat Growthletters. Hier geht es zum kostenfreien und unverbindlichen Abonnement

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Von zertifizierten Coaches und anderem Unsinn

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Alle paar Tage stolpere ich über eine Annonce, die verheißungsvoll verspricht, jemanden in seiner Ausbildung zum „zertifizierten Coach“ zu begleiten. Die Annoncen sind von unterschiedlicher Professionalität und Tonalität, von langweilig-scheinwissenschaftlich bis hin zu marktschreierisch-unglaubwürdig und werden von unterschiedlichsten Anbietern lanciert.

Was, bitte, ist ein „zertifizierter Coach“? Und wer, bitte, braucht so etwas? Mehr noch: Wer legt überhaupt die Standards für einen „zertifizierten Coach“ fest? Eine Gruppe aus „Über-Coaches“? Wer zertifiziert diese Gruppe?

Immer, wenn es um irgendetwas Zertifikate geht, liegt der Verdacht nahe, dass vor allem diejenigen davon profitieren sollen, die das Zertifikat ausstellen. Das ist bei „zertifizierten Coaches“ nicht anders als zu Beginn der Ära der Qualitätsmanagement-Systeme nach ISO, als es vielfach nur darum ging, den Audit-Gesellschaften Geschäft zu verschaffen, weil es manchen nämlich völlig egal war, ob sich die auditierten Unternehmen auch tatsächlich nach den Verfahren richteten und einen Vorteil davon hatten; Hauptsache, das Audit wurde bestanden (und bezahlt). Heute hat sich das glücklicherweise – nach teilweise massiver Beschwerde – verbessert.

Bei „zertifizierten Coaches“ aber geht es nicht um Unternehmen, sondern um Personen. Und es geht nicht um konkret abrufbare Prozesse, sondern um eine hochindividuelle Beratung. Hier nutzt es nichts, Methodenwissen abzufragen, Analysefähigkeiten zu benoten oder Allgemeinplätze zu besetzen. Ein wirksamer Executive Coach muss persönliche Fähigkeiten besitzen, die sich der methodischen Prüfung entziehen. Er muss erfahren sein, muss Beratungserfahrung haben. Ein Coach, der keine Managementberatungs-Erfahrung hat, kann kein guter Coach sein, denn „Coaching“ ist eine Untermenge von „Consulting“.

Ich bin „CMC“ (Certified Management Consultant). Dies ist eine Zertifizierung, die nur ein sehr kleiner Teil aller Managementberater weltweit erhält. Hat mich je jemand darauf angesprochen? Nein. Warum auch? Wir nutzen dies natürlich in unserer Außendarstellung, aber mit der Qualität meiner oder unserer Arbeit hat das nichts, nichts, rein gar nichts zu tun.

Klienten sind erwachsen. Sie entscheiden nicht auf Basis eines Zertifikates. Sie entscheiden auf Basis der Fähigkeiten, die wir als Berater in die geschäftliche Beziehung einbringen. Insbesondere wenn wir als Executive Coaches arbeiten, wäre ein Zertifikat das Allerletzte, was unsere Klienten von uns verlangen würden.

Weder macht ein Führerschein aus einem schlechten einen guten Fahrer, noch macht ein Zertifikat aus einem schlechten einen guten Coach. Weg mit der Augenwischerei. Wer Zertifikate fordert, scheut nur den Aufwand der persönlichen Auseinandersetzung mit dem Detail. Oder er sitzt in der Personalabteilung. Aber das kommt häufig auf dasselbe hinaus.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstum: Und wenn der Kuchen nicht größer wird?

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Neulich in einem Boardroom: Der Vorstand diskutierte leidenschaftlich über Wachstum, Wachstumsziele, Wachstumsansprüche. Es wurde schnell klar, dass der Wettbewerb sich nicht einfach, nicht schnell und natürlich vor allem nicht freiwillig etwas von seinem Teil des Kuchens wegnehmen lassen würde – dafür waren die Wettbewerber inzwischen einfach zu stark aufgestellt. Massives Wachstum des angestammten Marktes war in diesem Geschäftsjahr auch nicht zu erwarten.

Inmitten der Diskussion kam dann irgendwann die unvermeidliche Frage: „Und wie wollen wir dann wachsen, wenn der Kuchen nicht größer wird?“

Schweigen. Wir klinken uns hier aus …

… denn wir können es gar nicht oft genug wiederholen: Wachstum ist nicht „Mehr des Gleichen“. Es geht nicht darum, darauf angewiesen zu sein, dass das angestammte Geschäft permanent wächst. Das ist eine mögliche Facette des Wachstums, aber es ist nicht die einzige. Im Gegenteil: Das blinde Vertrauen auf das angestammte Geschäft führt zu einem gefährlichen Tunnelblick.

Profitables Wachstum bedarf der Innovation. Es bedarf des Umdenkens und es bedarf des Über-Bord-Werfens mancher liebgewonnener Gewohnheiten, liebgewonnener Produkte – ja und auch mancher liebgewonnener Kunden. Innovation beginnt im Kopf der Führung und aus dieser Innovationsmentalität müssen die erforderlichen Prozesse, Verfahren, Systeme – und letztlich auch die entsprechende Organisation stammen.

Innovation als Basis für Wachstum bedeutet, zu akzeptieren, dass Produktlebenszyklen endlich sind, anzuerkennen, dass Sog effektiver ist als Druck und es bedeutet die Mühe auf sich zu nehmen, herauszufinden, was die Kunden tatsächlich brauchen, statt ihnen ständig nur das zu liefern, was sie wollen.

Nehmen Sie diese Unbequemlichkeit schon auf sich? Und Ihre Mitarbeiter? Wie steht es mit denen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Erhöhen Sie Ihre Wochen-Wachstumszeit

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Ich habe noch nie von einem Klienten oder überhaupt von einem Manager den Satz: „Wir haben viel zu viel Zeit, um uns mit unserem Wachstum auseinanderzusetzen“ gehört. Wie auch? „Ich habe keine Zeit“ ist schließlich ein Klassiker.

Hier sind sieben Dinge, die Sie in dieser Woche tun können, um Zeit für Wachstum zu gewinnen. Der Schlüssel: Verzicht, Kombination, Konzentration:

1. Streichen Sie ein Meeting in dieser Woche. Sie finden mit Sicherheit in Ihrem Kalender mindestens ein Meeting, das Sie als nicht hinreichend nutzbringend oder gar überflüssig ansehen, an dem Sie aber aus irgendeinem Grund teilnehmen wollten. Sagen Sie Ihre Teilnahme ab.

2. Geben Sie etwas Rückdelegiertes zurück. Schauen Sie auf Ihren Schreibtisch. Liegen dort Vorgänge, die Sie unfertig zurückbekommen haben, weil Sie noch einmal „draufschauen“ sollen – was aber bei genauerem Hinsehen gar nicht nötig wäre, sondern durch Problemlösung durch den Mitarbeiter hätte erledigt werden können? Geben Sie den Vorgang zurück an den Mitarbeiter mit dem Hinweis, dass Sie drei Vorschläge und eine Empfehlung von ihm erwarten.

3. Verweigern Sie weitere Äffchen auf dem Rücken. Wenn in dieser Woche jemand in Ihr Büro kommt und Ihnen ein „Äffchen“ auf den Rücken setzen will (siehe oben: Rückdelegation), sagen Sie „Nein“.

4. Kombinieren Sie Aktivitäten. Verbinden Sie das wöchentliche Statusmeeting mit einem Stehfrühstück. Erledigen Sie ein Meeting beim Lunch. Diktieren Sie einen Fachbeitrag in der Bahn oder im Flugzeug.

5. Delegieren Sie, was Sie nicht selbst tun müssten. Lassen Sie sich zu einem Termin fahren, statt selbst zu fahren. Lassen Sie einen Text durch ein Schreibbüro abschreiben, wenn Ihr Sekretariat überlastet ist. Gönnen Sie sich für einen wichtigen Text einen Übersetzer, bevor Sie sich in einer fremden Sprache abmühen, die nicht Ihre eigene ist – wie gut Sie sie auch sprechen.

6. Verabreden Sie sich für ein Netzwerkmeeting vorab mit jemandem. Sicher haben Sie in dieser Woche irgendein Netzwerktreffen. Häufig sind diese Abendveranstaltungen nicht sehr effektiv. Verabreden Sie sich dort mit jemandem, mit dem Sie ohnehin einmal über ein gemeinsames Vorhaben sprechen wollten. Das spart ein zusätzliches Meeting, eröffnet neue Potenziale und macht den Abend lohnender.

7. Schließen Sie sich am Montag für eine Stunde in Ihr Büro ein. Keine Störungen. Und in dieser Stunde arbeiten Sie nur an Ihrem Top-Wachstumsthema. Formulieren Sie dabei auch nächste Schritte.

Was tun Sie nun mit all der gewonnenen Zeit?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Selbstkontrollerschöpfung

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Der Begriff der Selbstkontrollerschöpfung stammt aus der Psychologie und wir können dessen Auswirkung täglich im Umgang miteinander erleben. Das Phänomen der Selbstkontrollerschöpfung zu kennen, ist ausgesprochen hilfreich, will eine Führungskraft tatsächlich effektiv führen und situative Klugheit beweisen.

Wir haben den Begriff bezeichnenderweise durch eine Hundetrainerin kennen gelernt: Manche Hunde sind in der Lage, sich, obwohl sie Stress haben – zum Beispiel durch andere sie ärgernde Hunde, durch äußere Einflüsse, durch nervende Menschen, usw. – sehr lange zusammenzureißen, bis irgendwann das tolerierbare Stresslevel überschritten ist und sie zur Verteidigung ihrerseits Knurren, Bellen oder anderweitig ihren Unmut zeigen. Der Mensch steht daneben und wundert sich: „Bisher war der Hund doch so ruhig“. Dass der Hund aber bereits zuvor Rückzugssignale zeigte, beschwichtigte, die Ohren anlegte, all das blieb dem Menschen verborgen.

Seitdem ich mich mit dem Begriff „Selbstkontrollerschöpfung“ auseinandersetze, erkenne ich dieses Phänomen immer wieder auch im täglichen Miteinander, denn auch – und gerade – beim Menschen gibt es dieses Phänomen natürlich. Eine Stresssituation fordert Energie, Unvorhergesehenes bringt zusätzlichen Druck hinzu, noch ist der Mensch nach außen ruhig, aber irgendwann ist das Maß der aufbringbaren Selbstkontroll-Energie überschritten, die Selbstkontrollerschöpfung tritt ein, der Mensch handelt unberechenbar, rastet möglicherweise auch einmal aus.

Die Auswirkungen der Selbstkontrollerschöpfung müssen sich dabei nicht einmal ganz plastisch darstellen. Manchmal sind es auch solche kleineren Auswirkungen, wie

• plötzliche Spitzfindigkeiten in einem Meeting
• Übersprunghandlungen – weg von der wichtigen Aufgabe, hin zu einer unwichtigen Aufgabe
• Pessimismus – „das schaffe ich nie“, „die wollen immer nur mehr von mir“
• bis hin zu Fehltagen

die Indikatoren für eine Selbstkontrollerschöpfung sein können.

Schlechte Führung ignoriert dieses Phänomen und versucht, auf der Vernunftebene für Ordnung zu sorgen. Gute Führung kennt das Phänomen der Selbstkontrollerschöpfung und ist in der Lage, im situativen Gespräch das Stresslevel zu senken, einen Mitarbeiter aus einer Dauer-Stressituation zu nehmen und dafür Sorge zu tragen, dass er anschließend wieder effektiv wirken kann.

Ihr Guido Quelle
(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumswerkstatt: Wie das Marketing zur Triebfeder des Unternehmenswachstums wird

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Gestern fand sie statt: die zweite Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012, persönlich gehalten von Prof. Dr. Guido Quelle. Wesentliche Erkenntnis: Die Marketing-Abteilung ist eben doch nicht mehr die „Insel der Glückseligkeit“, sondern muss sich harten Herausforderungen stellen. Wenn sie das tut, kann sie zu einer Triebfeder des Wachstums werden. Wie sie das tun kann, steht unter anderem …

… in dieser Presseinformation:

Wie das Marketing zur Triebfeder des Unternehmenswachstums wird – Guido Quelle in der Wachstumswerkstatt
Dortmund, 20. März 2012

„Wenn das Marketing behauptet, es sei nicht messbar, wird es dringend Zeit, diesen verborgenen Wachstumshebel zum Vorschein zu bringen.“ So startete Prof. Dr. Guido Quelle am Montag in die zweite Mandat-Telekonferenz des Jahres. Vor mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern zeigte der Mandat-Geschäftsführer auf, dass das Potenzial des Marketing als Triebfeder für das Unternehmenswachstum nur selten ausgeschöpft sei. Viel zu oft definierten sich Marketingleute nur über ihre Aufgaben im Tagesgeschäft, ließen Schnittstellen links liegen – und versäumten häufig, Verantwortung für Resultate zu übernehmen und sich an ihnen messen zu lassen.

„Kein Wunder, schließlich werden im Marketing – insbesondere im Mittelstand – noch viel zu selten Verantwortungen mit echten Resultaten verknüpft und mit Messgrößen unterlegt“, so der Wachstumsexperte. Einen möglichen Einwand bezüglich der Eignung von Kennzahlen nahm Quelle gleich vorweg: „Sicher sind Messgrößen auch im Marketing selten überschneidungsfrei. Jedoch fördert bereits der Prozess, geeignete Messgrößen zu definieren und zu verfolgen, zu einer Offenlegung der wahren Ergebnisverantwortlichkeiten – und häufig zu einer erstmaligen Festlegung fassbarer Marketing-Ziele. Zudem fördern Messgrößen das Standing des Marketing im Unternehmen mit soliden Fakten und korrigieren das in vielen Köpfen vorhandene bunte Kreativbild viel- und zugleich nichtssagender Marketing-Konzepte. Außerdem stößt bereits der Findungsprozess solcher Messgrößen häufig eine Optimierung der Marketing-Abläufe an.“

Vom Abwickler zum Kundenbinder

Quelle berichtete auch aus seiner Beratungserfahrung: „Wenn ein Großhändler sein Marketing nicht mehr nur für die Veranstaltung von Kundenseminaren und das Eintreiben von Werbekostenzuschüssen einsetzt, sondern ihm die strategische Aufgabe zuweist, die Kundenbindung zu steigern und die Wahrnehmung durch den Kunden zu fokussieren: Dann ist die Wahl der geeigneten strategischen, taktischen und operativen Messgrößen eine wesentliche Hilfestellung für die Definition von Verantwortungen und liefert zugleich ein Bild der erwarteten Leistung.“ So konnte das Marketing über eingedämmte Kundenabwanderungen und über einen gleich mehrfach erhaltenen, unabhängigen Preis für präferierte Kundenpartner den Erfolg seiner Arbeit eindeutig belegen.

Mit und trotz Kreativität ans Ziel

Dass Kreativität wichtig ist fürs Marketing, sei keine Frage für Guido Quelle. Jedoch bringe erst die Kombination aus Kreativität und Umsetzungskompetenz den Erfolg:

• Klare Aufgaben fürs Marketing, die die erwarteten Ergebnisse mit definieren,
• Resultate, die durch den jeweiligen Stelleninhaber verantwortet werden sollen,
• ein funktionierendes Team als kleine Gruppe, die sich gegenseitig gemeinsamen Zielen verpflichtet,
• idealerweise verbunden mit Mitarbeitern, die Erfahrung und Know-how aus vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen mitbringen

Tagesgeschäft ohne Alltagsroutine

Quelle warnte davor, den Beitrag des Marketing zum wachstumsorientierten Unternehmen zu unterschätzen und im Tagesgeschäft versanden zu lassen: „Wenn Sie Ihr Marketing in das ‚Wie‘ einbeziehen und über die Auswirkungen seiner Arbeit nachdenken lassen, wenn Sie Ihr Marketing in bereichsübergreifende Projektarbeit verantwortlich einbeziehen, um Durchsetzungswillen und Durchsetzungsvermögen zu fördern, wenn Sie Ihr Marketing in entscheidend Neues einbinden, wie das Entwickeln der neuen Unternehmensstrategie oder in die Produktinnovation – und jeweils entsprechende, konkrete Messgrößen gemeinsam entwickeln: Dann durchbrechen Sie die klassische Unlust des Marketing an der Tagesroutine und schöpfen dessen Potenzial optimal aus.“

Die Wachstumswerkstatt

Die nächste Mandat-Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012 findet statt am 23. April 2012 zum Thema „Vertrieb: Wie Sie Silos aufbrechen und Wachstum vorantreiben“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen unter /menu/produkte/telekonferenzen/telekonferenzen-2012/

Facebook-Nomaden – Zukunft der Interaktion?

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Vor kurzem, während einer meiner Vorlesungen, diskutierten meine Studenten und ich über die sinnvolle Verwendung von Zeit. Schließlich haben wir alle gleich viel davon an einem Tag, nämlich 24 Stunden. Der Satz „Ich habe keine Zeit“ ist falsch. „Ich möchte mir jetzt keine Zeit dafür nehmen“ oder „Ich habe gerade andere Prioritäten“ ist richtiger. Zeit haben wir alle: Besagte 24 Stunden und wir entscheiden über deren Verwendung.

In diesem Zusammenhang kamen wir natürlich auch auf das Thema „Soziale Netze“, „Internet“, „Facebook“. Viele meiner Studenten (und auch einige unserer Auszubildenden bei Mandat) verbringen, wie viele andere Menschen, am Tag mehrere Stunden auf Facebook. Die Gründe dafür sind vielfältig und müssen hier nicht diskutiert werden, aber die Implikationen aus diesem Verhalten sind noch spannender:

Wenn sich die soziale Interaktion wesentlich auf das virtuelle Miteinander in sozialen Netzen reduziert, oder sich zumindest die verfügbare Zeit für persönliche Interaktion durch virtuelle Interaktion wesentlich verringert, verringert sich auch die Chance zum direkten Dialog. Die Dialogfähigkeit aber ist ein wesentlicher Grundbaustein menschlichen Miteinanders.

Bei aller Virtualität, Trends zu virtuellen Organisationen, Home Offices, globalen Teams, usw. gilt doch, dass stets reale menschliche Interaktion erforderlich ist. Und diese muss geübt werden. Konfliktfähigkeit, angemessener Gebrauch der Sprache, Deutung nonverbaler Signale – all das spielt in der virtuellen Welt eine völlig untergeordnete Rolle. Wie aber soll sich eine künftige Führungskraft herausbilden, wenn nicht rechtzeitig die Grundsätze menschlicher – realer – Kommunikation erlernt werden?

In meiner genannten Vorlesung habe ich dann den Begriff der „Facebook-Nomaden“ geprägt und meine Studenten haben gelacht, weil sie genau wussten, was ich meinte. Es wird auch in Zukunft nur wenige Jobkategorien geben, die mit einer geringen persönlichen Interaktion auskommen; die meisten Berufe verlangen nach einer hohen sozialen und interaktiven Kompetenz. Also sind wir gut beraten, bereits den jungen Menschen zu verdeutlichen, wie wichtig es ist, diese Kompetenzen zu erlangen. Wir sind ebenso gut beraten, ihnen bei der Erlangung dieser Kompetenzen zu helfen.

Und das geht sicher nicht auf Facebook.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Die Billig-Verlierer

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In der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom 12. März 2012 gab es einen Artikel von Jakob Strobel y Serra über den Billig-Wahn bei Lebensmitteln. Dieser Beitrag sprach mir aus dem Herzen und hat mich voll erreicht. „Die überwältigende Mehrheit der Deutschen gibt deutlich mehr Geld für Motorenöl als für Salatöl aus“, heißt es dort beispielsweise. Wohin soll das führen? Zu nichts. Oder bestenfalls in die Irre. Der Billig-Wahn bei Lebensmitteln muss aufhören. Es sind die Konsumenten, die den Markt und den Preis bestimmen. Wenn wir mehr bezahlen, steigt auch die Qualität.

Aber der Lebensmittelbereich ist ja nur die eine Seite der Medaille – wenngleich er auch besonders fatale Auswirkungen hat. Das Billig-Denken zieht sich durch alle möglichen Branchen hindurch:

  • Viele Menschen wollen für 9,99 Euro eine tolle Jeans haben – bitte mit ein paar Applikationen –, das T-Shirt idealerweise schon für 2,99 Euro – gern mit ein paar frechen Prints – und abends bei Junkfood und Bier echauffieren sie sich dann über das Unding der Kinderarbeit in Bangladesh. Guten Appetit.
  • Billig-Autos haben insbesondere im Kleinstwagenbereich Konjunktur. Haben Sie einmal gesehen, was geschieht, wenn ein solches Auto einen Crash hat? Es bleibt nichts – nichts, gar nichts – übrig, wenn die Zugmaschine eines LKW (ohne Anhänger, ohne Last) mit 50 km/h auf so ein Auto, dessen Marke ich hier nicht nennen werde, auffährt. Nach dem Unfall sieht man nicht einmal mehr, dass da ein Auto war. Nur der auffahrende Laster steht ein wenig höher.
  • Elektrogeräte aus Billig-Produktion? Klar, warum soll man zuviel Geld dafür bezahlen? Hauptsache, die Waschmaschine wäscht. Das Geschrei ist dann groß, wenn sich elektrische Sicherheitsmängel einstellen, aber das hätte natürlich mit der Miele-Waschmaschine auch passieren können. Gut, dass wir nicht so viel dafür ausgegeben haben. Ist schon klar. Und die Sicherheitsstandards und Umweltstandards in der Billig-Produktion in China? Mein Gott, man kann sich doch nicht um alles kümmern.

    • Mich irritiert die gespaltene Zunge vieler Menschen, die dieser Billig-Geiz-Mentalität nacheifern, sehr. Einerseits gehen sie auf die Straße, um für „mehr“ zu streiken, andererseits sind sie nicht bereit, auch „mehr“ zu investieren. Missgunst, Misstrauen, Egoismus sind hier nicht selten Triebfedern.

  • „Sie fliegen Business Class? Ach, dann gehören Sie zu denen, die immer an den anderen vorbeirennen!“ Alternativ: „Sie fliegen First Class? Geben Sie das Geld lieber den Armen, die Economy Class kommt genauso schnell an!“
  • „Der fährt einen Ferrari? Auf welcher Steuersünder-CD der wohl zu finden ist?“ (Ersetzen Sie Ferrari durch Bentley, Lamborghini, eigentlich alles, was nicht Mainstream ist)
  • „70 Euro für das Kilo Rinderfilet? Unverschämtheit!“

    • Einer unserer besten Klienten sagte neulich, als wir über ein neues, größeres Projekt sprachen, dass er die Qualität unserer Beratung sehr schätze, dass er wisse, dass Qualität Geld kostet und dass wir wüssten, dass er sich nie wie auf dem Basar verhalten würde. Stimmt. Wir auch nicht. Und mit der gegenseitigen Fairness kommen wir bestens miteinander zurecht: Top-Qualität für gutes Geld. Für erstklassige Honorare können wir erstklassige Mitarbeiter einstellen und ausbilden, die unsere Klienten erstklassig unterstützen, damit diese wiederum erstklassige Produkte und Dienstleistungen anbieten. Was ist dagegen einzuwenden?

    Wer immer ohne Not nach dem billigsten Angebot jagt, ist ein Verlierer.

    Ihr Guido Quelle

    (c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH