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2013 – ein cooles Jahr

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Aus meiner Sicht war 2012 ein „richtig cooles Jahr“. Das hatten wir uns auch vorgenommen. Auch auf der Mandat Strategietagung 2012 haben wir uns überlegt, wie ein „cooles Jahr 2012“ für jeden von uns persönlich und für Mandat insgesamt aussehen würde. Vieles davon ist Wirklichkeit geworden.

Hier ist die Belohnung für diejenigen, die auch am Neujahrstag unser Blog lesen: Eine Methodik, wie Sie der Wahrscheinlichkeit, dass 2013 ein „cooles Jahr“ wird, ein wenig auf die Sprünge helfen können. Wir haben diese Methodik im Oktober auf dem Thought Leadership Symposium in Naples, Florida, erstmals ausprobiert und sie besticht durch ihre einfache Anwendbarkeit.

  • Also, Schritt 1: Wie sähe ein „cooles Jahr 2013“ für Sie aus? Ich frage deshalb nach „cool“, weil Sie über die rein sachliche, vernünftige Sicht hinausgehen sollen. Werden Sie emotionaler: „Was fänd‘ ich richtig ‚cool'“? Beschreiben Sie das „coole 2013“ so konkret wie möglich. Wenn Sie das Bild beschrieben haben, kommen jetzt die Prüfsteine:
  • Schritt 2 a): Was spricht aus heutiger Sicht dafür, dass dieses Jahr „cool“ wird? Was habe ich schon? Was ist schon da? Was sind förderliche Einflüsse? Was verstärkt sich positiv? Wer hilft mir heute schon dabei?
  • Schritt 2 b): Welche Maßnahmen ergreife ich konkret, um diese fördernden Aspekte weiter zu verstärken?
  • Schritt 3 a): Was wirkt möglicherweise gegen mein geplantes „cooles Jahr 2013“? Wer oder was hindert mich möglicherweise? Was fehlt mir? Was steht mir im Weg? Was zieht dagegen?
  • Schritt 3 b): Welche Maßnahmen ergreife ich – ganz konkret -, um die Gegenkräfte zu neutralisieren oder anderweitig nutzbar zu machen?

Das Resultat lässt sich in den meisten Fällen auf eine DIN A 4 Seite (max. DIN A 3) im Querformat fassen (in der Mitte das „coole Jahr“, links die fördernden, rechts die hindernden Aspekte) und ist Ihre persönliche Roadmap für ein „cooles“ Jahr 2013. Wichtig dabei ist, dass die Maßnahmen, die Sie definieren solche Maßnahmen sind, die Sie auch wirklich ergreifen WOLLEN und nicht nur solche, von denen Sie meinen, dass Sie sie ergreifen SOLLTEN. Letzteres geht regelhaft schief. Und natürlich sollten Sie konkrete Termine und bei größeren Maßnahmen auch Zwischentermine setzen.

Fragen? Nur zu.

Auf ein cooles Jahr 2013

Ihr Guido Quelle

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Guten Rutsch!

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Auf diesem Wege – und an Stelle des Wachstums-Wochenstarts – wünsche ich Ihnen allen einen guten Rutsch in ein erfolgreiches, frohes, gesundes, wachstumsstarkes neues Jahr 2013. Auf dass Sie viele Gelegenheiten nutzen, sich und Ihr Unternehmen gezielt weiter zu entwickeln. Vielen Dank für Ihre vielen Anmerkungen, Hinweise, für die vielen Dialoge, die gute Zusammenarbeit und das gemeinsame Wachstum. Am 7.1.2013 steht hier wieder der Wachstums-Wochenstart. Aber bereits am kommenden Mittwoch, 2.1.2013, dürfen Sie hier mit einem Fachartikel rechnen. Der Titel: „Emotion verkauft“ …

Herzliche Grüße
Ihr
Guido Quelle

Die persönliche Sicht: Opfer für Wachstum?

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Ganz klar: Wer wachsen will, muss Dinge anders machen, nicht nur mehr des Gleichen produzieren. Und auch Gewohntes, Liebgewonnenes gehört im unternehmerischen Kontext auf den Prüfstand. Ja, auch manche umweltbezogenen Einschränkungen sind an der einen oder anderen Stelle mitunter erforderlich, wenn gesundes Wachstum geschaffen werden soll.

Aber: Wachstum uneingeschränkt mit der Erfordernis einer umweltbezogenen Einschränkung in Verbindung zu bringen, ist falsch. Wachstum mit einer vermeintlich zwingenden Erfordernis hochgradig fragwürdiger Maßnahmen miteinander in Verbindung zu bringen, ist billig. Wachstum stets mit Opfern zu verknüpfen, ist falsch. Systemdenken? Mangelware.

Beispiele? Nehmen wir doch einmal den Flugverkehr:

  • Nachtflugverbote werden mit einer Geringschätzigkeit diskutiert, die ich ungeheuerlich finde. Ob Anwohner, die in der Nähe eines Flughafens wohnen, wohl auch ein Recht auf Ruhe haben? Oder ist mit dem Wohnen in Flughafen“nähe“ (wobei „Nähe“ ja einige Kilometer entfernt bedeuten kann) stets das Risiko der Willkür verbunden, dass man irgendwann nachts nur noch vier oder fünf Stunden ohne Flugbewegungen auskommen muss?
  • In Dortmund wird der Flughafen als zwingend erforderlich betrachtet, weil er angeblich ursächlich verantwortlich für Arbeitsplätze sei. Ich halte die „Vollkostenrechnung“ für nicht hinreichend hinterfragt. Der Flughafen schiebt ein dermaßen großes Verlustpolster vor sich her, dass er dieses vermutlich niemals mehr ausgleichen wird. Die Bürger zahlen. Ob diese Rechnung belastbar ist, wage ich zu bezweifeln. Nicht jede Stadt benötigt einen Flughafen. Überdies hat dieser Flughafen keine vernünftige Geschäftsverbindung anzubieten. Deutschland Fliegende (Ausnahme „München“) müssen nach Düsseldorf fahren. Ist das sinnvoll? Ist das systemisch?
  • Flughafen Berlin: Ein Großstadtwahnsinn, der ganz offensichtlich nichts aus Stuttgart 21 gelernt hat. Bürger werden offenkundig über Beeinträchtigungen im Unklaren gelassen, um nicht zu vermuten, dass sie getäuscht werden – natürlich gänzlich unabsichtlich. Dilettantismus gepaart mit Größenwahn – keine gute Wachstumsbasis.

Wer bei Wachstumsplänen das Systemdenken ausschaltet, disqualifiziert sich. Wachstum muss balanciert werden. Wachstum ist kein Nullsummenspiel, das stets auf Kosten von irgendetwas geht. Wachstum bedarf nicht zwingend der Opfer. Der WWF beschreibt es sehr treffend: Wachstum muss die ökonomische, die soziale und die ökologische Dimension einbeziehen und hier ist eine Balance zu finden. Dem ist nichts hinzuzufügen.

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Europa

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Ich möchte eine Bitte äußern: Stoppen wir bitte das unselige Gerede darüber, ob „Europa“ Sinn ergibt, oder nicht. In diesem Zusammenhang stoppen wir bitte auch das ebenso dumme Gerede darüber, ob die „Europäische Union“ Sinn ergibt, oder nicht.

Selbstverständlich ergibt Europa Sinn. Selbstverständich ergibt die Europäische Union Sinn. Selbst, wenn wir uns darauf reduzieren, dass wir seit 60 Jahren Frieden und wachsenden Wohlstand in Europa haben – jawohl, wir haben trotz des ganzen Geredes über „die Krise“ einen nie gekannten Wohlstand -, selbst wenn wir uns nur darauf reduzieren, dass wir ohne jede Behinderung durch Europa reisen können, selbst wenn wir nur betrachten, wie selbstverständlich es heute ist, dass wir in jedem Land der EU arbeiten können, ist das Konzept „Europa“ beispiellos erfolgreich. Der wirtschaftliche Zusatznutzen ist hier noch gar nicht in Betracht gezogen.

Wer nicht zwischen Ursache und Wirkung unterscheiden kann, wer das große Ganze wegen – wenn auch nicht unmaßgeblicher – Irritationen aus dem Auge verliert, wer politisch opportunistisch auf dem Rücken unseres Europas argumentiert, handelt fahrlässig, mitunter auch unlauter. Von Spitzenpolitikern erwarte ich Weitsicht und das Einstehen für die Sache. Auch daher wäre es wünschenswert, wenn Politiker einen Beruf hätten, auf den sie im Falle einer Abwahl zurückgreifen könnten. Sie würden dann anders reden und bessere Entscheidungen treffen – im Sinne der Sache.

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Schlüsselprojekt-Steuerung als Wachstumsinstrument

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In den meisten Unternehmen gibt es nicht zu wenige Projekte, sondern zu viele. Genauer: Wesentlich zu viele. Neben der zu hohen tatsächlichen Projektanzahl beobachten wir in unserer Beratungspraxis in großen Unternehmen zusätzlich eine Vielfalt an Doppelarbeiten, die aus ganz unterschiedlichen Gründen stattfinden. Da Zeit aber die begrenzende Ressource ist und sich alle Mitarbeiter dauernd über einen Mangel an Zeit beklagen, gilt es hier, rigoros für Ordnung und System zu sorgen.

Wir haben bei Mandat das Prinzip der Schlüsselprojekt-Steuerung (oder auch Gesamt-Projektsteuerung) eingeführt. Die Schlüsselprojekt-Steuerung dient dazu, die Ressourcen auf die wesentlichen Projekte im Unternehmen zu richten, Themen, die als Projekt tituliert wurden, aber keine Projekte sind, konsequent von der Projekteliste zu streichen (mit den einhergehenden Konsequenzen des Ressourcenentzugs, etc.) und das knappste Gut – Zeit – auf die wirkungsvollsten Punkte in den von uns betreuten Unternehmen zu richten. Der Effekt: Je nach Größe des Unternehmens lassen sich bis zu 50 Prozent der sogenannten „Projekte“ streichen. Unter dem Strich ergeben sich nicht selten tausende von Personentagen, die wichtigeren Dingen zugeordnet werden können.

Schlüsselprojekte hingegen sind Projekte, die nicht nur für das Unternehmen unverzichtbar sind, sondern die auch meist durch ein Mitglied der Unternehmensführung – mindestens als Auftraggeber – betreut werden müssen. Die hier dargestellte Checkliste hilft, Schlüsselprojekte zu identifizieren. (aus: Quelle, Guido: Instrumentelle Unterstützung der Entwicklung und Realisierung von Marktsegment-Strategien in Handelsunternehmen, Dortmund, 2003, S. 91)

Ein eindrucksvolles Beispiel eines Unternehmens, dem wir dabei geholfen haben ca. 30 Personenjahre wirkungsvoller einzusetzen, findet sich hier.

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

„Ich habe keine Schuld und Recht habe ich auch“ – Episode 1

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Dies ist der Start einer neuen Rubrik auf meinem Blog: „Ich habe keine Schuld und Recht habe ich auch“. Warum gehört es hierher? Weil diese Haltung eine typische Wachstumsbremse ist und sie uns täglich begegnet.

Episode 1: Ein Telefonhersteller.

Ich habe ein neues Festnetztelefon erworben, das ausgesprochen stylish ist, drahtlos funkt, mit dem Mac verbunden werden kann und eine Anmutung wie ein Smartphone hat. „Tolle Sache“, dachte ich und wollte direkt daheim alle Telefone ersetzen.

Die Ernüchterung folgte mit dem Gerät. Es war offenbar nur für analoge Telefonanschlüsse zu gebrauchen und funktionierte an unseren ISDN-Anschlüssen zuhause nicht. Ich dachte nicht, dass das möglich sei und schrieb eine E-Mail mit folgendem Inhalt: „… ich habe gerade das … (GERÄT) erhalten, ausgepackt, war begeistert – und dann ernüchtert: Ein analoger Stecker? Kann das Gerät nicht an den ISDN-Anschluss angeschlossen werden? Das würde ich bei der modernen Technologie kaum glauben. Wir haben keine einzige analoge Dose in der Wand. …“

Abgesehen davon, dass die Antwort vier (!) Tage auf sich warten ließ, erhielt ich folgenden Text, den ich nachfolgend kommentiere, um daraus Wachstumslehren zu ziehen:

  • „… zunächst möchten wir Sie für die lange Bearbeitungsdauer um Entschuldigung bitten.“ (Das hätte man sich sparen können durch schnellere Antwort)
  • „… Eine ISDN Variante dieses Gerätes gibt es nicht, dieses Gerät wird von uns auch nicht als ISDN-fähig beworben.“ („Ich habe keine Schuld, lies aufmerksamer und komme bloß nicht auf die Idee, die Schuld auf uns zu schieben.“).
  • „… Die analoge Technik ist keinesfalls veraltet, zumal die Anzahl der Analoganschlüsse mit 25,44 Mill. doppelt so hoch ist wie bei ISDN mit 12,6 Mill.“ („Und Recht habe ich auch und Du nicht.“)
  • „… Letztendlich ist aber ausschlaggebend was bei Ihnen vom Provider geschaltet wurde, Analog oder ISDN, und da sind sie selbst gefordert beim Kauf der entsprechenden Hardware.“ („Ich sage ja, ich habe keine Schuld und Du bist überdies dumm.“)

Eine E-Mail, wie „… dass Sie über das Telefon begeistert sind, freut uns sehr. In der Tat handelt es sich um ein analoges Telefon. Um es an Ihrem ISDN-Anschluss nutzen zu können, benötigen Sie einen Terminaladapter, wie zum Beispiel …, den Sie hier … bekommen“, hätte mir geholfen. Die obige Mail nicht. Hier ist eine Wachstumsbremse eingezogen worden, denn …

… das Telefon ist wieder auf der Reise zurück zum Händler. Entgangener Umsatz: ca. 800 Euro für fünf Telefone.

Wo sind Ihre Stellhebel, Ihren Mitarbeitern zu vermitteln, dass es nicht um Schuld und Recht geht?

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Positionierung im Nebel

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Es war vor etwa drei Wochen: Ich wollte mir eine dieser köstlichen Gyros Pita Taschen bei „unserem“ griechischen Imbiss abholen, also stand ich artig in der Reihe, wartete darauf, nach meinem Wunsch gefragt zu werden und ließ meinen Blick schweifen. Champions League-Zeit, also zeigte der Fernseher irgendein Match. Ich staunte über den Nebel, der auf dem Spielfeld herrschte. Wurden wieder Nebelkerzen geworfen? Oder war es tatsächlicher Nebel? Der Effekt war der gleiche: Spieler hatten mitunter Mühe, ihre Mitspieler zu entdecken. Fehlpässe waren die Folge.

Ebenso ist es in Unternehmen: Wenn der Nebel zu dicht ist, unabhängig davon, ob er künstlich – durch Nebelkerzenwerfer – entstanden ist, oder ob es sich einfach um den müde machenden Nebel der Vergangenheit, des Erfolgs oder der Informationsüberflutung handelt, haben wir Mühe, unsere Mitspieler zu erkennen. Mehr noch: Wenn der Nebel auf Unternehmensebene zu dicht ist, haben Kunden Mühe, das Unternehmen zu erkennen.

Um den Erfolg einer strategischen Positionierung zu ernten, muss die Position erkennbar sein. Lassen Sie es nicht zu, dass Nebel Ihre gut und sorgsam erarbeitete Position umhüllt. Seien Sie nicht das am besten gehütete Geheimnis. Seien Sie mit Ihrem Unternehmen erkennbar. Sorgen Sie dafür, dass der Nebel sich lichtet.Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter an den richtigen Positionen stehen.

Erst dann flanken Sie den Ball in den Strafraum des Gegners.

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #35: Umsetzung

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Ihr Fokus in dieser Woche: Achten Sie darauf, dass Dinge nicht nur gedacht, sondern auch gemacht werden.

Kreativität ohne Umsetzungskompetenz ist wertlos. Zu viele Ideen gesitern durch den Raum, ohne dass darüber befunden wurde, ob man sich ihrer annimmt, wenn ja, in welcher Form, oder ob man sie verwirft. Lassen Sie es nicht zu, dass permanent neue Ideen auftauchen und diese unkommentiert stehen bleiben. Sorgen Sie in dieser Woche dafür, dass nach einem Brainstorming über Ideen entschieden wird.

Sorgen Sie auch dafür, dass Sie in diesem letzten Monat des Jahres 2012 noch möglichst viele Dinge umgesetzt bekommen, damit Sie nicht aus dem Weihnachtsurlaub kommen und sich direkt einer Flut von „Eigentlich-müsste-ich-noch“-Themen gegenübersehen.

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Die Hektik der Medien

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Medienvertreter, insbesondere von Online-Medien, brauchen sich bei mir wirklich nicht mehr zu beschweren, dass man ihnen immer weniger glaubt, immer weniger zuhört, ihnen immer weniger Aufmerksamkeit schenkt. Warum nicht? Weil sie es selbst verschulden und zwar durch Hektik und Beliebigkeit. Unter dem vermeintlichen Druck, ständig etwas Neues liefern zu müssen, schwindet die Qualität.

Seien wir einmal ehrlich: Wer braucht Real-Time-Informationen über den Gaza-Konflikt oder den Hurricane Sandy? Niemand, der nicht direkt mit der Sache vertraut oder von der Sache betroffen ist. Und diese Menschen werden andere Informationsquellen haben, als Online-Nachrichtenportale. Nein, hier wird übertriebene Hektik initiiert.

Ein prägnantes Beispiel: Vor kurzem noch gab es Großalarm wegen Chinas mangelnden Wachstums. Nur ein paar Tage später steht in der gleichen Medienquelle – hier war es n-tv.de -, dass Chinas Wirtschaftswachstum Grund zur Hoffnung gebe. Was soll das? Gestern flop, heute top? Wer es glaubt … Hier wird zu wenig Sorgfalt im Umgang mit Informationen geübt, hier ist zu wenig Sachverstand am Werk, von sorgsamer Recherche wollen wir gar nicht sprechen. Und n-tv.de ist nur ein Beispiel von vielen.

Die gute Nachricht: Wir selbst wählen aus, worauf wir hören, wem wir vertrauen. Zahlreiche Online-Medien kann man dabei getrost außer Acht lassen.

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO-Tipp des Monats Dezember 2012: Geben Sie Ihrem Restrukturierungsvorhaben eine Struktur

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Unserem Verständnis zufolge ist eine Restrukturierung einzelner Unternehmensbereiche oder sogar eine gesamten Unternehmens etwas, das zum Zyklus des Wachstums gehört. Zu häufig wird Restrukturierung mit Krise gleichgesetzt, mit Handlungsunfähigkeit, mit Bedrohung.

Eine Restrukturierung bedeutet, dass Dinge wieder eine Struktur erhalten, um zu gewährleisten, dass das Unternehmen nachher wirksamer am Markt agieren kann, als vor der Restrukturierung. Alles andere würde keinen Sinn ergeben. Wir wollen auch nicht verschweigen, dass der Begriff „Restrukturierung“ mitunter euphemistisch für „Kahlschlag“ verwendet wird. Wenn in einer Unternehmenszentrale 3.500 Mitarbeiter entlassen werden, ist der Begriff „Restrukturierung“ überdehnt.

Verstehen wir aber die Restrukturierung eines Unternehmens als Chance, sich am Markt erfolgreicher zu positionieren, ergibt sich sofort die Frage, wie diese Restrukturierung selbst eine Struktur erhalten kann, um Unordnung und Chaos zu vermeiden, oder, positiver gesprochen, um die Restrukturierung möglichst schnell zum Abschluss zu führen, denn es handelt sich meist um eine zunächst nach innen gerichtete Veränderung und die Zeit soll ja auf den Markt gerichtet werden.

Hier sind sieben Hinweise, die Ihnen helfen sollen, eine Struktur in Ihre Restrukturierungsprojekte zu bekommen. Es handelt sich um Erfahrungen aus Beratungsmandaten für unsere Klienten:

1. Grenzen Sie den Gegenstand eindeutig ab

Zu häufig wird eine Restrukturierung genutzt, um allfällige weitere Vorhaben hier zu integrieren. Lassen Sie das nicht zu. Als CEO müssen Sie daran interessiert sein, möglichst schnell wieder Resultate am Markt zu erzielen.

2. Weisen Sie Trittbrettfahrer in die Schranken

Aufbauend auf dem ersten Punkt teilen Sie Ihren Mitarbeitern mit, welchen „Scope“ die Restrukturierung hat und erteilen Sie denjenigen, die gerne die Gunst der Stunde nutzen und noch weitere Aktivitäten aufsatteln wollen, eine Absage. Je eher dies geschieht, desto besser ist es.

3. Informieren Sie direkt zu Beginn

Verzögern Sie nichts. Sobald Sie sicher sind, welchen Umfang die Restrukturierungsinitiative haben soll, informieren Sie die Stakeholder. Dazu gehört ausdrücklich auch der Betriebsrat, der vorab ins Boot geholt werden muss, damit Sie nicht Gefahr laufen, dass ein eigentlich gutes Vorhaben aus Prinzip blockiert wird.

4. Bilden Sie ein kleines Team

Viele Köche verderben den Brei. Bilden Sie ein Kernteam, das sich um die Restrukturierung kümmert.

5. Planen Sie ein Projekt

Was selbstverständlich ist, muss noch einmal betont werden: Planen Sie ein Projekt. Darin steckt verborgen, dass Sie selbst in die Planung einbezogen sind. Die Unternehmensführung muss klar Flagge zeigen bei jeder Restrukturierung auf Unternehmensebene. Anderenfalls geht Glaubwürdigkeit verloren. Sie müssen – und dürfen – nicht alles selbst tun, aber Ihre Rolle ist die des Auftraggebers. Lassen Sie eine Projektstruktur verabschieden, die sicherstellt, dass Ihre Ziele schnell erreicht werden.

6. Stellen Sie Regelmäßigkeit sicher

In regelmäßigen Reviews lassen Sie sich von dem Projektteam über den Fortschritt berichten. Dabei zählt nicht Input, nach dem Motto: „Hier ist alles, was wir bereits getan haben“, sondern es geht um Resultate: „HIer ist das, was wir bereits erreicht haben“. Dabei ist auch die Frage, wo Engpässe bestehen, zentral.

7. Ziehen Sie rechtzeitig einen Schlussstrich

Es geht nicht um karierte Maiglöckchen. Es geht darum, eine erforderliche Restrukturierung möglichst rasch und erfolgreich durchzuziehen. Es geht auch nicht um die Schönheit der Methodik. Nur die Resultate zählen.

Ergänzen Sie die Liste um Ihre eigenen Erfahrungen. Beachten Sie dabei, dass die Restrukturierung nur zum Ziel haben darf, Barrieren, die Ihnen auf dem Weg zu profitablem Wachstum im Wege stehen, zu beseitigen. Mit diesem Selbstverständnis ist das Ziel auch in der Organisation kommunizierbar.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

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