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Ich? – Nein!

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Wir beobachten in unseren Beratungsprojekten immer wieder, dass Führungskräfte sich über die mangelnde Performance einiger ihrer Mitarbeiter beklagen. Termine werden verschleppt, versprochene Ziele werden nicht eingehalten, verabredete Regeln werden nicht beachtet. An Erklärungen und Ausreden mangelt es nicht.

Meist nur Korrektur möglich

Ja, es gibt Mitarbeiter, die ihrer Aufgabe teilweise (mitunter sogar generell) nicht gewachsen sind. Dies stellt sich aber meist erst heraus, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist. Es bleiben dann nur noch korrigierende Maßnahmen übrig: Mehr Manpower, um die Termine doch noch einzuhalten, Adjustierung der Ziele und Überkompensation durch einen anderen Bereich, Reparatur des durch den Regelverstoß entstandenen Schadens.

Lieber vorbeugen

Das gemeinsame Durchdenken von Aufgaben und Zielen zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeitern gehört zu den elementaren Aufgaben der Führungskraft. Delegation by „über-die-Mauer-werfen“ funktioniert nicht und dauerndes Praktizieren desselben macht es nicht besser. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, herauszufinden, ob Mitarbeiter einer Sache gewachsen sind, oder nicht. Die Mitarbeiter werden im Zweifel immer „ja“ sagen, wenn sie eine neue Aufgabe anvertraut oder eine neue Position angeboten bekommen weil sie eine Chance sehen, persönlich zu wachsen und / oder sie sich nicht trauen, „nein“ zu sagen, weil sie die Konsequenzen scheuen.

Die Führungskraft als Teil des Problems

„Ich? Nein!“ ist eine der häufigeren Antworten, wenn ich Führungskräfte frage, ob sie sich vorstellen können, selbst Teil des von ihnen erkannten und zutiefst monierten Problems mangelnder Mitarbeiterleistung sein zu können. Aufgeschlossene Vorstände und seniorige Führungskräfte, die ich dies frage, entgegnen mit einem interessierten „Wie meinen Sie das?“

In der tieferen Erörterung des Themas tritt meist eines der folgenden Muster zutage:

  1. Die Führungskraft hat sich bereits seit geraumer Zeit nicht mehr außerhalb des Jahresgespräches mit ihren Mitarbeitern persönlich auseinandergesetzt.
  2. Die Führungskraft ist durch operativen Druck so getrieben, dass die Dinge einfach vorangebracht werden müssen, wie auch immer.
  3. Belohnungssysteme fördern Verhalten, das eigentlich nicht erwünscht ist und sorgen nicht dafür, dass die tatsächlichen Ziele gefördert werden.
  4. Führung konzentriert sich zu sehr auf die Gruppe, als auf das Individuum
  5. Die Führungskraft kann sich angesichts fachlicher Aufgaben kaum auf das Führen konzentrieren – im Unternehmen gilt: „Führung macht man ‚so mit’“.
  6. Die Ziele, Inhalte und Aufgaben sind tatsächlich unangemessen.
  7. Der Personalabteilung wurde zu viel Macht bei der Auswahl neuer Mitarbeiter zugestanden.

In allen obigen Fällen ist die Führungskraft Teil des von ihr bemängelten Zustands. „Good news – bad news“ … Erst die gute Nachricht: Die Führungskraft ist es, die die Dinge ändern kann – schlechte Nachricht: Sie kann diese Änderung nicht delegieren; Verhaltensänderung ist gefragt.

Gute Nachricht Nummer Zwei: „Ich? Nein.“ kommt nach der Änderung viel seltener vor und wird auch viel seltener toleriert. Persönliches Wachstum mündet in das Wachstum des Unternehmens.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachsen durch Tun, nicht durch Perfektion

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Haben Sie einmal Kinder dabei beobachtet, wie sie Sprachen lernen? Nicht unbedingt in der Schule, wo das Erlernen einer Sprache immer noch zu häufig mit dem Lernen von Vokabeln verwechselt wird. Ich meine die Situation, dass Kinder in ein fremdes Land kommen und entweder ganz von vorn beginnen müssen, sich zu verständigen, oder das bereits vorhandene Wissen anwenden.

Angstfreiheit

Was Sie beobachten werden ist, dass Kinder angstfrei sprechen. Sie kümmern sich nicht darum, ob sie Fehler machen, sie sprechen einfach. Insbesondere dann, wenn ihnen die Sprache gefällt oder sie sich unbedingt mit Menschen verständigen möchten, die sie mögen. Satzbau? Einzelne Vokabeln? Grammatik? Uninteressant, Hauptsache, man versteht sich.

Das Tun

Die Optimierung erfolgt dann später, durch das permanente Anwenden, das Wiederholen, das Fragen „Wie sagt man bei Euch … ?“

Sprachen lernt man durch das Sprechen. Ich erinnere mich noch an meine drei oder vier Semester Russisch an der Universität Dortmund. Unsere Russisch-Dozentin betrat den Raum und sprach … Russisch mit uns. Wir verstanden anfangs kein Wort, da aber etwa eine Dreiviertelstunde verging, ohne dass ein Wort Deutsch gefallen wäre, gewöhnten wir uns Stück für Stück an den neuen, unvertrauten Klang der Sprache, wir erkannte Worte wieder, wir schlossen aus dem Zusammenhang und am Ende der ersten Einheit konnten wir uns schon einander vorstellen, über unsere Eltern und deren Berufe sprechen.

Mit Vokabeltraining wären wir nicht so weit gekommen.

Wachstum und Perfektion

Wir wachsen nicht, wenn wir versuchen, perfekt zu sein. Dies gilt ausdrücklich für unternehmerisches, wie für persönliches Wachstum. Wenn wir etwas Neues lernen wollen, wenn wir wachsen wollen, müssen wir davon ausgehen, dass wir Fehler machen werden. Mut zu zeigen bedeutet auch, Schwächen zuzulassen. Der Fokus auf Perfektion ist oft ein versteckter Hinweis auf mangelndes Selbst-Zutrauen, denn „wenn ich erst perfekt bin, kann mich niemand mehr ablehnen“.

Einfach machen

Machen Sie es sich einfach und machen Sie es einfach. Probieren Sie Neues gezielt aus, scheuen Sie sich nicht davor, Fehler zu machen. Denken Sie an die Kinder, die Sprachen lernen. Sie tun es durch das Tun, nicht durch Perfektion. Und sie werden verstanden.

Ihre Erfahrung? Ihre Meinung?

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Outsourcing? Achten Sie auf Ihre Marke.

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Jeder soll das machen, was er oder sie am besten kann. Das gilt auch für Unternehmen. Was nicht zu den Kernkompetenzen gehört, sollte zumindest einmal einer Betrachtung hinsichtlich einer Fremdvergabe an Dritte standhalten müssen.

Keine generelle Empfehlung

Nun gibt es kein generelles „Pro“ oder „Contra“ Outsourcing. Jedes Unternehmen muss selbst entscheiden, ob und wenn ja welchen Teil seiner Wertschöpfungskette es an Dritte übergeben will. Wichtig ist dabei – neben der Beantwortung der Frage, ob es sich bei dem in Betracht gezogenen Gegenstand auch sicher nicht um eine Kernkompetenz handelt -, dass die Frage nach der Wahrnehmung seitens der Kunden geklärt wird.

Die Marke entsteht beim Kunden

Marken entstehen einerseits durch ein sorgfältiges Design, ein Nutzen- und Leistungsversprechen, andererseits aber auch durch Wahrnehmung seitens der Kunden. Ob es sich um B2C-Marken oder B2B-Marken handelt, ist dabei völlig irrelevant.

Was muss geschehen, damit Ihre Kunden – oder die Kunden Ihrer Kunden – keinen Nachteil durch Ihr Outsourcing erfahren?

Beispiel 1: Logistik-Outsourcing

Unternehmen, die über das Outsourcing ihrer Logistik nachdenken, müssen sicherstellen, dass ihre Kunden die neuen Auslieferungsfahrer, die Reklamationsbearbeiter im Lager, alle diejenigen, die in direktem Kundenkontakt stehen, so erleben, dass die Marke des Verladers richtig repräsentiert wird. Mehr noch: Die Informationen vom Kunden müssen zum Unternehmen zurückfließen. Dies ist einer der häufigsten Mängel, der uns in Logistik-Outsourcingsituationen begegnet: Hat der eigene Fahrer zuvor wertvolle Informationen vom Kunden mit heim gebracht, tut dies der Fremdfahrer nicht mehr. Nehmen Sie zur Kenntnis, dass es häufig die Fahrer sind, die einen intensiven Dialog mit Ihren Kunden führen – vor allem im B2B-Bereich.

Planen Sie den Dialog mit Ihrem Logistikdienstleister darüber, wie der Umgang mit Ihren Kunden stattzufinden hat, in die Verhandlungen ein, reduzieren Sie sich nicht auf finanzielle Aspekte. Sorgen Sie überdies dafür, dass Ihr Unternehmen selbst mit Ihren Kunden oft genug in Kontakt sind. Sorgen Sie auch dafür, dass die Prozesshoheit Ihrer Logistik bei Ihnen verbleibt. Sie müssen nicht alles selber machen, aber den Prozess „Logistik“ sollten Sie nicht vollständig aus der Hand geben.

Beispiel 2: Call Center

Wir alle haben schon die Erfahrung gemacht, dass Call Center, obwohl sie einen vermeintlich guten Ruf haben, miserable Arbeit ablieferten. Unfähige, unwillige, ungeeignete Mitarbeiter aber sind für Sie keine guten Markenbotschafter. Sie wollen Ihre Marke richtig repräsentiert wissen.

Auch hier gilt: Sorgen Sie dafür, dass der Auftritt Ihrer Marke entspricht. Testen Sie regelmäßig die Leistung „Ihres“ Callcenters.

Beispiel 3: Vertriebs-Outsourcing

Das ist sicher die heikelste Stufe der Vergabe an Dritte. Wir haben es erlebt, dass eine (temporäre) Auslagerung der Vertriebsfunktion an Dritte, oder auch eine Kapazitätsergänzung, sehr gute Erfolge gebracht hat, wir haben aber auch schon aktiv auf Klienten eingewirkt, keinesfalls Dritte mit der Übernahme des Vertriebs zu beauftragen. Dies betrifft sowohl den Innen- als auch den Außendienst.

Vertrieb ist eine Kernkompetenz. Es muss schon sehr, sehr gute Gründe geben, wenn Sie diese Funktion auslagern.

Schnell, schnell? Nein, nein!

Viele Outsourcingprojekte erscheinen, als wären Sie buchstäblich mit der heißen Nadel gestrickt. Ich kann vor zuviel Euphorie nur warnen.

Hier sind einige Tipps:

  1. Nehmen Sie sich Zeit, den auszulagernden Gegenstand mit Ihrem Team und mit erfahrenen Dritten exakt zu beschreiben.
  2. Lassen Sie eine prozessorientierte (!) Ausschreibung durchführen und sorgen Sie für Transparenz.
  3. Nehmen Sie bewusst wahr, welcher Dienstleister im Prozess die besten Fragen stellt.
  4. Nehmen Sie nie den billigsten Anbieter, wenn sein einziges Argument der beste Preis ist. Selbst, wenn er vorgibt, alles zu können, was Sie fordern, selbst, wenn Sie Konventionalstrafen vereinbaren, ist die Gefahr zu groß, dass Sie Ihre Marke ruinieren.
  5. Lassen Sie niemals Ihren Einkauf allein über die Vergabe an Dritte entscheiden.
  6. Fokussieren Sie sich nicht nur auf die Zahlen, sondern vielmehr auf die Inhalte.
  7. Lassen Sie die Rechtsvertreter erst dann an den Tisch, wenn das geschäftlich Richtige zwischen den Partnern besprochen ist. Dazu gehört auch Ihr Anspruch an die Repräsentation Ihrer Marke.

Letztlich: Planen Sie für den Aufbau eines Outsourcings stets mehr Zeit ein, als Sie müssten. Beziehungen wachsen über die Zeit.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Veränderungen und die verzögerte Belohnung

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Wir wissen in der Regel sehr schnell, wann wir uns verändern müssen. Wir wissen auch in der Regel sehr früh, wenn sich unser Unternehmen verändern soll oder sogar muss. Ahnungen stellen sich meist frühzeitig ein.

Erkenntnisprobleme?

Zwischen der Ahnung und der offensichtlichen Erkenntnis vergeht in der Regel noch eine gewisse Zeit. Aber selbst dann, wenn wir die eindeutige Erkenntnis haben, dass sich etwas in unserem Leben oder in unserem Unternehmen verändern muss, selbst wenn wir den Wunsch haben, etwas verändern zu wollen, ist es noch ein großer Schritt bis zur Umsetzung.

Umsetzungsprobleme!

Die meisten Menschen – und auch die meisten unserer Klientenunternehmen – haben mitnichten ein Erkenntnisproblem. Es ist uns bekannt, dass wir mehr Sport treiben, mehr Schlaf haben, die Prozesse im Marketing auf Spur bringen, den Geschäftsbereich xy reorganisieren oder ein tragfähiges Wachstumskonzept erstellen müssten.

Meist wissen wir auch, wie die Veränderung theoretisch vonstatten gehen sollte. Warum tun wir es dann nicht einfach?

Belohnungsverzögerung

Der Punkt liegt darin, dass wir etwas beginnen müssen, das Aufwand bedeutet und das unser Handeln nachhaltig verändern wird. Es ist nicht genug damit getan, einmal aufs Rad zu steigen oder sich einmal den Geschäftsbereich, der reorganisiert werden soll, näher anzusehen. Es bedarf eines kontinuierlichen, nachhaltigen Veränderungsprozesses. Mehr noch: Wir müssen etwas verändern, ohne eine direkte Belohnung zu erhalten, denn diese stellt sich erst nach einer ganzen Weile ein. die Unannehmlichkeiten indes müssen wir bereits sofort tragen.

Die Kunst

Die Kunst, den Weg von einem suboptimalen, aber bekannten und damit vermeintlich sicheren Zustand zu einem möglicherweise besseren, aber unsicheren Zustand aufzunehmen und überdies nicht unterwegs aufzugeben, besteht darin, bereits kleine Fortschritte anzuerkennen und zu belohnen. 

Resultate und Verhalten

In unseren Beratungsprojekten geht es immer um Wachstum. Vielfach sind die Projekte sehr umfangreich und immer achten wir darauf, dass wir die angestrebten qualitativen und quantitativen Resultate im Auge behalten. Diejenigen, die uns kennen, wissen, dass wir unsere Arbeit immer bei den angestrebten Resultaten beginnen und dann „rückwärts rechnen“.

Wenn wir aber über erforderliche Verhaltensänderungen sprechen, dann sorgen wir auch dafür, dass auf genau diese Verhaltensänderungen geachtet wird – unabhängig davon, ob diese bereits direkt zu den Resultaten führen. Wenn wir sicher sind, dass sich die Resultate einstellen werden, ist dies ein probater Weg, um zu genau diesen Resultaten zu gelangen. Keine Verhaltensänderung, kein Resultat.

Den Fortschritt messen und belohnen

Persönliche Veränderungen: 
Wenn Sie sich selbst verändern wollen, belohnen Sie sich nicht erst für das Resultat. Wenn Sie beispielsweise Ihre Schlafdauer von vier auf acht Stunden regelhaft steigern wollen, machen Sie Aufzeichnungen darüber, wann Sie schlafen gehen und wie viel Schlafenszeit Sie haben. Belohnen Sie sich für den Fortschritt UND für das Resultat. 

Veränderungen im Unternehmen:
 Wenn Sie z. B. Ihren Prozess von der Produktentwicklung bis zur Auslieferung an Ihre Kunden verkürzen wollen, erkennen Sie jegliches Verhalten an, das in die richtige Richtung geht. Loben Sie nicht erst, wenn das angestrebte Ziel erreicht ist. Machen Sie mit Ihrem Team Aufzeichnungen darüber, wie sich die Resultate Stück für Stück verbessern und erkennen Sie dies an.

So verkürzen Sie den Abstand zwischen dem mühsamen Veränderungsbeginn und der Belohnung des Geschafften und so stellen Sie sicher, dass das neue Verhalten auch beibehalten wird.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Persönliche Größe – eine Wachstumsvoraussetzung

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Manche Menschen meinen, sie wären groß, nein riesig. Die wenigsten, die das meinen, sind es wirklich. Persönliche Größe zeichnet sich auch dadurch aus, dass man eben nicht alle Nase lang betonen muss, wie großartig man ist. Persönliche Größe zeigt sich überdies oft auch im vermeintlich Kleinen.

Ein Beispiel für Größe

Ich saß vor einigen Tagen im IC nach Hamburg neben einem mir fremden Fahrgast, was ich normalerweise tunlichst zu vermeiden suche, weil ich es überhaupt nicht schätze, wenn Menschen mir ein Gespräch aufdrängen wollen. Aber die Einzelplätze waren sämtlich belegt. Dem Fahrgast hatte ich ohnehin unrecht getan, ohne dass er es wusste, denn er schwieg. Herrlich: Zeit, um in Ruhe zu arbeiten.

Nach etwa 90 Minuten erhob sich eine Dame zwei Reihen schräg vor uns, ging auf meinen Nachbarn zu und es ergab sich folgender Dialog:

Dame (zu meinem Nachbarn, die Hand ausstreckend): „Ich möchte mich gerne bei Ihnen entschuldigen. Ich war tierisch genervt und Sie haben es abbekommen.“
Mein Nachbar: „Ach, war doch nicht der Rede wert.“
Dame: „Doch, doch, es ist mir ein Anliegen, mich zu entschuldigen.“

Mein Nachbar akzeptierte die Entschuldigung (richtigerweise!), die beiden gaben sich die Hand und ich dachte: ‚Das hat wahrlich Größe.‘ Offensichtlich hatte die Dame lange mit sich gerungen – der vorangegangene Streit musste fast zwei Stunden her gewesen sein, denn ich hatte ihn nicht mitbekommen –, um dann für sich zu befinden, dass sie die Situation klären wollte, bevor sich die Wege der beiden trennen würden.

Was können wir lernen?

Die Dame hat Größe gezeigt. Und persönliche Größe führt zu weiterem persönlichen Wachstum. Wachstum beginnt immer bei uns selbst. Es hat etwas zu tun mit dem Überspringen des eigenen Schattens, dem gelegentlichen Verlassen der Komfortzone (unter der Bedingung, dass man ein Rückfahrtticket in die Komfortzone hat), mit der Ausführung von etwas Ungewohntem. Schlussendlich hat persönliches Wachstum auch etwas mit Vergeben zu tun.

Vergeben zu können, wiederum, ist echte Größe.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Due Diligence ist nicht das Ende

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Die Übernahme von Unternehmen, entweder durch andere Unternehmen, (M&A) oder durch Private Equity Fonds, oder (seltener) im Rahmen einer Nachfolgesituation begegnet uns häufig in der Beratungspraxis. Wir sind dann in einer oder mehrerer der drei folgenden Phasen involviert:

1. Unternehmensbewertung (Due Diligence)
2. Aufbau des Wachstumsplans (Growth Agenda)
3. Begleitung eines oder mehrerer Projekte des Wachstumsplans (Project Catalyst)

Hier geht es heute um Phase 1 …

Die Due Diligence und strahlende Gesichter

Die Unternehmensbewertung (Due Diligence) wird häufig sehr detailliert vorgenommen. Datenräume werden geschaffen, es wird ein umfangreiches Zahlenwerk analysiert, eventuell werden Marktanalysen durchgeführt. Wenn wir involviert sind, legen wir großen Wert darauf, dass das Unternehmen auch hinsichtlich seines Führungspotenzials, seines Wachstumspotenzials und seiner methodischen Stärke untersucht wird – was gern außer Acht gelassen wird.

Wenn das Ergebnis der Unternehmensbewertung positiv ausfällt, wenn man sich nach einem indikativen Angebot handelseinig geworden ist, wenn die Juristen es endlich geschafft haben, einen verständlichen und richtigen Vertrag auf die Beine zu stellen, wenn die steuerlichen Belange geklärt, die Finanzierung geregelt und die Zahlungsbedingungen beschlossen sind, dann kann der Vertrag unterzeichnet werden. Die Sektkorken knallen, eventuell gibt es eine „closing party“, das Pressefoto wird geschossen, lauter strahlende Gesichter; man wird sich erinnern.

Der Irrtum: Es ist genug des Verstehens

Der folgenschwere Irrtum, der häufig gemacht wird ist, dass der Prozess des Verstehens des übernommenen Unternehmens mit der Due Diligence abgeschlossen ist. Dies ist mitnichten so. Im Gegenteil: Die „Warum“-Frage muss von dem neuen Eigentümer, ganz unabhängig davon, ob es sich um ein Unternehmen, einen Private Equity Fonds oder einen neuen Individualgesellschafter handelt, viel häufiger gestellt werden, als man es denkt:
„Warum macht Ihr das auf diese oder jene Weise?“ – „Warum entscheidet Ihr in der Situation A oder B so oder so?“ – „Warum betreut Ihr Eure Kunden so intensiv?“ – „Warum habt Ihr die Lieferanten, die Ihr habt?“ All das sind Fragen, die viel zu selten gestellt werden – und die Liste ließe sich beliebig ergänzen.

Die Folge: Mangelndes Verständnis oder Boykott

Die Folge der Annahme, nach der Due Diligence sei eigentlich alles geklärt und die Folge damit verbundenen mangelnden Fragens ist, dass Schlüsse voreilig gezogen und Konsequenzen voreilig abgeleitet werden, die mit der Gestalt des Unternehmens nicht kompatibel sind. Damit einher gehen Entscheidungen und Aktivitäten, die im besten Falle durchgeführt und nicht verstanden, im schlechtesten Falle boykottiert werden. Oder sollte man sagen: „Im besten Falle boykottiert werden“? Denn dann wird der Irrtum wenigstens offensichtlich.

Übergestülptes gereicht nie zum Guten und die Wahrheit über ein Unternehmen erlangt man erst im operativen Geschäft. Die Due Diligence gibt Anhaltspunkte und erfahrene Partner können sehr wohl manches aufgehübschte Fenster als Fassade identifizieren. Gleichwohl gilt, dass das Verstehen des Unternehmens erst nach der Due Diligence beginnt.

Die Due Diligence ist eben nicht das Ende, sondern der Anfang einer erfolgversprechenden Beziehung.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumsintelligenz: Der PDCA-Zyklus und seine schnell erreichten Grenzen

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Manche Dinge hört man so häufig, dass man sie gar nicht mehr in Frage stellt. Vor einigen Tagen war es das Thema „Wissensmanagement“, dessen wir uns an dieser Stelle angenommen haben, heute wollen wir mit dem Nutzen einer ebenfalls als wundersam gepriesenen Methode aufräumen: Dem PDCA-Zyklus.

Horden von Studenten sind schon durch mit dem PDCA-Zyklus vertraut gemacht worden. Plan, Do, Check, Act und eine beliebige Wiederholung desselben sei optimal, um Prozessverbesserungen und Innovationen herbeizuführen. Tatsächlich?

Ein geschlossenes System kann nicht genügen

Wenn wir als richtig anerkennen, dass profitables Wachstum nicht vorwiegend aus der Optimierung eines (geschlossenen) Systems entsteht, sondern dass Wachstumsintelligenz erforderlich ist, die neue Impulse aus der Außenwelt zu verarbeiten in der Lage ist, springt das gebetsmühlenartige Wiederholen von Plan, Do, Check, Act, Plan, Do, Check, Act, … wesentlich zu kurz. Zu sehr lebt man von der eigenen Welt, es kommt in diesen Zyklus wenig bis nichts von außen herein.

„R“ = „Retrieve“

So gut PDCA in einer unternehmensindividuellen Ausprägung für die Optimierung bestehender Prozesse auch sein mag: Wir brauchen eine Spürnase „draußen“. Daher habe ich bereits 2007 in einem Fachartikel des Mandat-Newsletters, Ausgabe 02/2007 (PDF hier) das „R“ für „Retrieve“ eingeführt. Aufgabe derer, die mit „R“ beschäftigt sind, ist das spezifisch gestaltete Einbringen neuer Informationen, Inhalte, Trends, Tricks, Beobachtungen, die dann strukturiert bewertet und abgearbeitet werden können, bevor ein „PDCA“ startet. Und bevor eine neue Runde von PDCA startet, ist es erforderlich, die „R“-Verantwortlichen zu fragen, ob es neue Erkenntnisse gibt.

Strukturierter Innovationsprozess

Sie können „R“ auch für „Recherche“ nutzen. Sinn und Zweck ist es, stets Informationen aus der Außenwelt in das Unternehmen zu bringen, unabhängig davon, wie deren Bewertung letztendlich ausfällt. Wachstumsintelligente Unternehmen nutzen den Informationszufluss von außen gezielt. Wenn dann der RPDCA-Zyklus gut gestaltet ist, kann er ein wirksames Hilfsmittel zur Innovation sein. Der PDCA-Zyklus ist es jedenfalls nicht.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die IT als Wachstumsbremse?

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„Die IT brauchen wir dazu gar nicht zu fragen – die sagen uns, dass die Programmierung dieser Auswertung zwei Jahre dauert“. Diese Aussage hören wir in dieser oder anderer Qualität immer wieder, insbesondere von Produktverantwortlichen und Vertriebsverantwortlichen; So auch in dieser Woche wieder mindestens einmal.

Sei es eine Auswertung, ein „kleines“ Skript, eine Änderung einer Maske oder die grundlegende Abildung eines neuen Prozesses in der IT des Unternehmens: Die Abteilung „Informationstechnologie“ (ersatzweise auch „EDV“ genannt) bekommt in der Regel keine guten Noten von ihren internen Kunden.

Ein Dilemma – aber ein bekanntes Dilemma

Sicher, der IT geht es wie der Logistik: In beiden Bereichen wird 100%-ige Verfügbarkeit und Performance vorausgesetzt. Wenn etwas schiefgeht, gibt es Ärger und heftige Proteste, wenn es gut läuft, ist das selbstverständlich. Ja, das ist ein Dilemma. Aber: Jeder, der in der IT oder in der Logistik (ergänzen Sie hier weitere Servicebereiche und interne Dienstleistungen) arbeitet, weiß das. Also: Kein Grund zur Klage.

Der Vorwurf

Der Vorwurf, den die IT sich immer wieder anhören muss, ist, dass sie zu langsam ist. Man könne – so die operativ Verantwortlichen – nicht „mal eben schnell“ etwas ändern, immer müsse ein Change Request angefordert werden – oder wie auch immer die entsprechende Änderungsanforderung im jeweiligen Unternehmen heißen mag. Danach geht alles seinen Verwaltungsweg und man bekommt wenn man Glück hat irgendwann Bescheid, dass die Änderung vorgenommen wird. Durchlaufzeit? Mindestens drei Monate. Bestenfalls. Schlechtestenfalls bekommt man eine Ablehnung. Nein, richtig ist: schlechtestenfalls hört man gar nichts.

Wer setzt eigentlich die Prioritäten?

In manchen Unternehmen kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass die IT die Prioritäten für bestimmte Ändeurngen selbst setzt. In vielen Unternehmen spielen überdies die persönlichen Beziehungen zu den IT-Verantwortlichen eine nicht unwesentliche Rolle, um auf der Liste der wichtigen Change Requests ein paar Sprünge nach oben zu machen. Verscherzen wir es uns mit dem IT-Chef besser ‚mal nicht …

All das habe ich persönlich häufig beobachtet und ich weiß, dass diese Situation sich bei weitem nicht als Einzelfall darstellt. Aber – und das ist ein wesentliches „Aber“: In allen Unternehmen, in denen die Unternehmensführung eng mit der IT zusammenarbeitet, sie in die Strategie und die IT-spezifischen Implikationen einbezieht, in den Unternehmen, in denen sich das Management nicht von der IT die Butter vom Brot nehmen lässt, ist die IT auch auf der Spur. Leistungsvereinbarungen werden geschlossen, nachvollzogen und justiert, es existieren klare Regeln für Change Requests, es werden eindeutige Prioritäten vergeben und das wachstumsträchtige Geschäft hat Vorrang vor internen administrativen Prozessen. So einfach geht das.

So einfach?

Jawohl: Einfach. Und dennoch tun sich manche Unternehmensführer immer noch schwer damit, die IT statt als potenzielle Wachstumsbremse als Wachstumsunterstützer einzusetzen. Das Unangenehme daran: Der Vorstand, die Geschäftsführung muss sich einerseits mit dem Großen („Strategie“), andererseits auch mit dem Kleinen („Einbindung der IT“) beschäftigen und damit auch in manchen einzelnen Prozess abtauchen. Wird das gewollt, wird die IT entsprechend eingephast und stehen die finanziellen Mittel bereit, dann steht einer Wachstumsunterstützung nichts mehr im Wege.

Trotzdem: „Zwei Jahre“?

Wenn Ihre IT-Abteilung dann allerdings bei Ihren operativen Einheiten immer noch den berechtigten Ruf hat, nicht voran zu kommen und ihre eigene Agenda zu verfolgen, fordern Sie noch ein einziges Mal Ihren IT-Chef heraus. Wenn’s dann nicht klappt, lagern Sie die ganze Einheit aus. Konsequent.

Dienstleistung kommt von „Dienen“ und „Leisten“. Und eine Wachstumsbremse wollen Sie sich eben nicht „leisten“.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Irrtum „Wissensmanagement“

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Viele Unternehmen setzen in Sachen Wachstum auf vermeintlich naheliegende Dinge. Einige dieser Dinge entwickeln sich zu einem regelrechten „Hype“ und eines davon ist „Wissensmanagement“.

Wissen lässt sich nicht managen

Die Absicht ist positiv: Unternehmen wollen dafür Sorge tragen, dass das Wissen, das im Unternehmen besteht, nicht verloren ist, wenn Mitarbeiter abends nach Hause gehen, oder das Unternehmen gar verlassen. So weit, so gut. Der Versuch indes, Wissen zu formalisieren und in Datenbanken zu speichern, wie es viele Beratungsunternehmen anraten, schlägt regelmäßig fehl. Wissen lässt sich nämlich nicht managen. Ähnlich wie der Zeit ist es dem Wissen egal, was wir mit ihm machen. Es kümmert sich nicht.

Die eigentliche Absicht

Statt die Modewelle „Wissensmanagement“ zu surfen, sind Unternehmen besser beraten, ihr Wissen zu materialisieren, um Wachstum zu erzeugen. Möglichkeiten dazu bestehen unter anderem darin, Checklisten zu erzeugen, Verfahren zu beschreiben, Positionspapiere zu verfassen oder gar Marken oder Patente zu kreieren, die dazu führen, dass das Wissen nicht nur materialisiert, sondern auch geschützt ist. Das Aufschreiben sogenannten „Wissens“ in Datenbanken, die mit hohem Aufwand erstellt wurden und gepflegt werden müssen, springt zu kurz. Dies hilft in der Regel nur dem IT-Berater, der die Datenbank erarbeitet und pflegt.

Wikis als Allheilmittel?

Auch die modernere Form der „Wissensspeicherung“ in unternehmensinternen Wikis gerät an eine Grenze, nämlich die der Akzeptanz. Ist häufig noch eine gewisse Euphorie in der Bestückung eines Wikis zu beobachten, führt das operative Geschäft doch schnell dazu, dass die Wiki-Inhalte nicht gepflegt werden und damit veralten. Einmal ganz abgesehen von der tatsächlichen Nutzung und der Anzahl der Nutzer.

Die Akzeptanz des Unperfekten

Wir müssen uns damit abfinden, dass sich das Wissen eines Unternehmens nicht vollständig abbilden lässt. Wir müssen das Unperfekte akzeptieren. Immer, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, geht auch ein wenig Wissen verloren. Haben wir das einmal erkannt, stellen wir fest, dass Perfektion auch hier gar nicht notwendig ist – meist ist die Unternehmung so robust, dass der Wissensverlust schnell kompensiert werden kann.

Die informelle Weitergabe

Unternehmen, die Wissensmanagement etwas entspannter betreiben und dennoch erfolgreich wachsen, setzen – zusätzlich zu den oben genannten Materialisierungsmöglichkeiten – auf eine nicht-greifbare Komponente, nämlich die informelle Weitergabe unternehmenswichtigen Wissens von einem Mitarbeiter zum nächsten. „Wir machen das hier folgendermaßen …“ leitet oft die Wissensweitergabe ein.

Erfolgreich wachsende Unternehmen haben erkannt, dass sie diese Form der Weitergabe fördern müssen, z. B. durch Patenschaften, Prozess-Ownerships und durch das Bewusstsein, dass auch vermeintliche Selbstverständlichkeiten mitunter keine solchen sind. Auf eines verlassen sich erfolgreich wachsende Unternehmen jedenfalls nicht: Auf die IT als Hoheit über Wissen und Unwissen. Sagen Sie das Ihrem „Wissensmanagement-Berater“ bei nächster Gelegenheit.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumsintelligenz: Mit anderen wachsen, statt gegen andere

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Reibung erzeugt Wärme. Und Verluste. Warum also meinen viele, dass Wachstum immer „gegen“ etwas, „auf Kosten von“ etwas sein muss? Warum ist das klassische Bild von Wachstum das der Verdrängung? Verdrängung kostet viel zu viel Kraft und vor allem: Viel zu viel Profit.

Wirkliches Wachstum entsteht durch Symbiosen. In der Natur kennen wir dafür zahlreiche Beispiele. Wie sieht es in der Unternehmenswelt aus?

Kooperationen: 1+1 = … ?

Kooperationen können Sinn machen. Gemeinsam mehr zu erreichen, als einzeln, das ist der Hintergrund einer Kooperation. Wenn dabei allerdings 1+1 nur 2 ergibt, macht eine Kooperation keinen Sinn. Kooperationen machen nur dann Sinn, wenn 1+1 mindestens 4, besser 64 ergibt – im übertragenen Sinne. Wenn man sich nur zusammenschließt, um gemeinsam doppelt so viel zu erreichen, als allein, hat dies mit Wachstumsintelligenz nichts zu tun.

Einkaufskooperationen

Klassisches Beispiel für Kooperationen sind Einkaufskooperationen. Das liegt nahe, begibt man sich doch hier durch einen Zusammenschluss in eine mächtigere Position als die, in der man sich alleine befand. Man ist Kunde und durch die Kooperation wird man ein stärkerer Kunde, der bessere Konditionen bekommen kann.

Besser: Leistungskooperationen

Gegenüber Einkaufskooperationen sind Leistungskooperationen viel seltener anzutreffen. Gleichwohl lohnt es sich, nach Leistungs-Kooperationspartnern Ausschau zu halten, wenn Sie vermuten, dass Sie sich damit eine neue Kundengruppe oder die Vertiefung des Geschäftsumfangs mit einer bestehenden Kundengruppe erschließen können.

Beispiele

Beispiel 1: Ein pharmazeutischer Großhändler kooperiert mit einem Seminaranbieter zur besseren Ausbildung von Apothekenmitarbeiterinnen und –mitarbeitern.

Beispiel 2: Ein technischer Händler kooperiert mit einem Kollegenunternehmen, weil man gemeinsam den gemeinsamen Kunden ein größeres Spektrum anbieten und damit das Abwandern der Kunden zu einem größeren Wettbewerber mit einem größeren Produktspektrum abwenden sowie gemeinsam mit geteiltem Risiko auch auf der Dienstleistungsseite Innovationen anbieten kann.

Beispiel 3: Ein bisher lokal tätiges Unternehmen im Bereich der Sicherheitstechnik kooperiert mit einem größeren Unternehmen der gleichen Branche in einer anderen Stadt, um dort gemeinsam große Projekte für Ministerien oder Behörden anzubieten, die keines der beiden Unternehmen alleine hätte abwickeln können.

Voraussetzung: Ehrlicher Wachstumswille für alle Beteiligten

Voraussetzung für wachstumsintelligentes Vorgehen ist, dass die Beteiligten bereit sind, ausgetretene Pfade zu verlassen und über Symbiosen nachzudenken, statt über dumpfe Verdrängung. Gewiss, es ist erforderlich, eine gewisse Zeit in eine Kooperation zu investieren, es wird auch Rückschläge geben und der gewohnte Verdrängungswettbewerb bleibt ein wenig auf der Strecke. Der Lohn einer intelligenten Kooperation ist aber eine gesteigerte Profitabilität bei höherem Unternehmenswert. Wachstum entsteht durch Intelligenz und nicht durch „Mehr des Gleichen“.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH