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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 600: Liefere statt lavere

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Meine Frau und ich waren vor kurzem eine Weile mit dem Reisemobil in der Schweiz unterwegs und immer wieder begegneten uns auf der Reise LKW der Spedition Schöni mit einem Slogan, den wir richtig gut fanden: „Liefere statt lavere“. Frei übersetzt: Liefern statt schwätzen. Das hat uns, die wir Verbindlichkeit und Taten mögen, sehr gut gefallen.

Liefere statt lavere. Kennen Sie sie auch, die Dummschwätzer, die Großeredenschwinger, die Sonntagsredner, nicht selten auch die Ausredenerfinder, die Bedenkenträger, allesamt Zeitdiebe? Ein „Laferi“ – unsere Schweizer Klienten und anderen Schweizer Leser werden mich nachträglich zu korrigieren wissen – ist ein Schwatzmaul, ein Schwätzer und wir kennen diese Schwätzer, wir haben sofort Bilder vor Augen.

Im Unternehmen, das wachsen will, ist für Geschwätz kein Platz, für leere Versprechungen kein Raum, für Ausreden ist die Zeit zu schade. Unternehmen, die gesund, profitabel wachsen wollen, sind präzise, verbindlich. Es geht ja nicht einmal darum, dauernd zu überraschen. Es genügt schon, einfach die Zusagen einzuhalten, das ist für die meisten schon Überraschung genug – leider. Den oft gehörten Rat „Sage Nachmittag, liefere Vormittag“ finde ich gar nicht immer gut, denn eine „Vormittagslieferung“ (durchaus auch im übertragenen Sinne) kann unpassend sein, wenn ich nur am „Nachmittag“ zu Hause bin. Nein: Sage 3 Uhr und sei um 3 Uhr da. Sage 10.000 Stück zum 31. Oktober zu und liefere 10.000 am 31. Oktober. Fertig.

So einfach könnte es sein. Und wissen Sie was? Das ist es auch. Es ist eine Frage von Kultur und Disziplin. Dass mal etwas schiefgeht, ist verständlich, aber es muss die Ausnahme bleiben. Die Zeit, die manche Unternehmen zur Fehlerkorrektur verwenden, sollten sie lieber in das Produzieren von Verlässlichkeit stecken.

Liefere statt lavere. Mir hat’s gefallen. Und – nebenbei: Dies ist mein 600. Wachstums-Wochenstart, einige von Ihnen sind von Beginn an, seit 600 Wochen, seit fast 12 Jahren, dabei. Keiner ist ausgefallen, alle wurden geliefert, 99 % montags, vielleicht 1 % (stets, weil uns die Technik überrascht hat), später. Ausreden brauchte ich jedenfalls nicht zu erfinden.

Liefere statt lavere. Danke, liebe Spedition Schöni, für diesen tollen Spruch.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 599: Gelebte Kundenorientierung

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Es wird vieles über Kundenorientierung geredet, es werden Projekte zur Verbesserung der Kundenorientierung durchgeführt, Seminare, Workshops, Meetings, puh.

Was dabei vergessen wird: Kundenorientierung, also sich an den Bedürfnissen des Kunden zu orientieren, beginnt bei jedem selbst, im Kopf und im Herzen. Bei Ihnen. Bei unseren Teammitgliedern. Bei mir. Bei uns allen. Man kann „Kundenorientierung“ nicht verordnen, man muss das wollen. Man muss nicht nur Menschen mögen, man muss sie auch verstehen.

Mein Top-Beispiel der jüngeren Vergangenheit: Ich fahre mit unserem LeoExpress (einem Multivan, den wir privat nutzen, damit unsere Leonberger reichlich Platz haben) zu „unserem“ Fleischer, einer Neuland-Fleischerei, ein paar Kilometer von uns entfernt. Es ist kurz vor 13 Uhr, um 13 Uhr schließt der Fleischer dienstags und ich bin verlegen um Ware.

Während der Fahrt beginne ich ein Telefonat mit einem Geschäftspartner. Das Gespräch setzt sich fort, obwohl ich schon auf dem Parkplatz der Fleischerei stehe. Es regnet in Strömen. Aus dem Ladengeschäft kommt nach wenigen Minuten die Inhaberin mit einem Regenschirm, um mich am Auto abzuholen, weil sie dachte, ich stiege wegen des Regens nicht aus. Ich deute ihr an, dass ich noch telefoniere, sie lehnt den Schirm ans Auto und geht wieder in den Laden. Ich beende das Telefonat, nehme den Schirm, komme trockenen Fußes in das Ladengeschäft und wir haben ein Gespräch.

Das, liebe Leserinnen, liebe Leser, ist Kundenorientierung. Und das, liebe Leserinnen und Leser, kann man nicht verordnen. Nein, das hätte nicht nur die Chefin getan – und selbst wenn: Jetzt weiß jeder, wie es geht. Ich war, nachdem ich seit über 20 Jahren dort regelmäßig einkaufen gehe, baff. Noch ein „Nein“: Nein, das ist nicht abhängig von der Unternehmensgröße – das Geschäft hat vielleicht 10 oder 15 Mitarbeiter. Das geht auch im Konzern.

Wie demonstrieren Sie in Ihrem Unternehmen Kundenorientierung? Schreiben Sie mir.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

 

Guido Quelle

 

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 598: Der Vorteil der anderen

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Sie kennen die Situation: Sie stehen mit Ihrem Auto im Stau, sei es im Berufsverkehr oder ereignisbedingt auf der Autobahn, nehmen wir an, Sie stünden auf der linken Spur. Sie bilden idealerweise eine Gasse und durch diese Gasse fährt ein Motorrad.

Nun gibt es drei mögliche Reaktionen mit zwei Auswirkungen:

  • Reaktion 1: Es ist Ihnen egal und Sie bewegen Ihr Fahrzeug weiter auf der „Gassenspur“.
  • Reaktion 2: Sie freuen sich, dass jemand schneller durchkommt und bewegen Ihr Fahrzeug weiter auf der „Gassenspur“.
  • Reaktion 3: Sie (nein, nicht Sie, da bin ich sicher) ärgern sich, dass jemand schneller durchkommt als Sie (nein, nicht Sie, da bin ich sicher 🙂 ) und ziehen nach rechts oder / und hupen oder / und fluchen.

Reaktion 1 und 2 sind prima, Reaktion 3 zeugt entweder von Übererregung oder von bemerkenswertem Verhältnis zu Vorteilen anderer.

Haben Sie Reaktion 3 auch schon (bei anderen, natürlich) beobachtet?. Ich sehe Reaktion 3, da ich häufig unterwegs bin, sehr regelmäßig und ich frage mich immer „Wie kann man nur so fahren?“ Nein, ich fahre nicht fehlerfrei, aber ein Motorradfahrer ist immer das schwächste Glied, ich darf ihn nicht einengen, egal wie blöd er fährt und ich bin fast immer bei Reaktion 2, sonst bei Reaktion 1. Ist doch super, er kommt schneller durch. Ich habe keinen Nachteil, er hat einen Vorteil. Ist doch super.

Bedauerlicherweise stelle ich fest, dass Menschen vielfach einen eigenen Nachteil in Kauf nehmen, nur damit andere keinen Vorteil haben, selbst dann nicht, wenn dieser fremde Vorteil nicht zum eigenen Nachteil ist. War das verständlich? Das Verhalten ist absurd.

Als Fahrer eines größeren Reisemobils sind wir oft auf die Hilfe von LKW-Fahrern angewiesen und das Entgegenkommen bei den Profis ist enorm. Ich kann keineswegs in das Geschimpfe über LKW einstimmen – na ja, meist nicht. Die meisten Fahrer bremsen selbst dann, wenn sie dadurch um einiges zurückgeworfen werden, um die anderen „Brummis“ hereinzulassen. Wir erleben dies als sehr positiv.

Im Unternehmen begegnet uns diese Haltung, einen eigenen Nachteil zu kassieren, nur damit ein anderer keinen Vorteil hat, auch gelegentlich und dies ist ein Alarmsignal für die Unternehmenskultur. Wie immer, stellen Sie solche Haltungen recht gut in Meetings fest. Schauen Sie genau hin. Möglicherweise entsteht Ihnen ein Wachstumsschaden, nur aus Ego-Gründen.

Aufmerksamkeit ist das Gebot der Stunde.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 597: Es dem Kunden leicht machen

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Ich abonniere drei Wohnmobil-Magazine, von denen ich bei zweien auch Digitalabos habe (das dritte bietet kein Digitalabo an). Zugegebenermaßen lese ich die Magazine nahezu nie digital, ich habe sie lieber in der Hand und damit auch Augen-Abwechslung vom Bildschirm, aber die Dateien sind super, um nach Schlagworten zu suchen.

Auch in diesem Monat kam wieder die Mail, von beiden, dass mein Magazin abrufbar sei. Es wird nicht gepusht, sondern ich muss es mir ziehen. So weit, so gut. Hier die Unterschiede:

Magazin 1:

  • Ein Klick auf das Icon in der Mail, daraufhin öffnet sich der Browser mit der Website.
  • Ein Klick auf das „Herunterladen“-Feld.
  • Das Dokument wird geladen.
  • Summe: Zwei Klicks.
  • Urteil: Okay.

Magazin 2:

  • Ein Klick auf das Icon in der Mail, daraufhin öffnet sich der Browser mit der Website.
  • Klick ins Feld „Mailadresse“.
  • Mailadresse eingeben (nein, sie wird nicht sofort vorgeschlagen).
  • Hinweis, dass man mir eine Mail gesendet habe.
  • Zurück zu Outlook, Klick zum Mailabrufen.
  • Mail geht ein, Klick auf den enthaltenen Link.
  • Browser öffnet sich wieder. Klick auf das Download-Feld.
  • Das Dokument wird geladen.
  • Summe: Fünf Klicks, eine Mailadresseneingabe, zwei Programmwechsel.
  • Urteil: Finde den Fehler.

Ich habe die Technik-Yogis bei Magazin 2 angeschrieben. Es kommt eine höfliche Antwort „[ANREDE], ich versuche Ihnen gerne eine ausführliche Erklärung zu liefern: …“ Danach folgt eine 1.472 Zeichen (!) lange Erklärung (jajajaja, ich habe Word nachzählen lassen), warum es nicht einfacher ginge und dass es ihnen leidtäte. Der Grund: „Das System“.

Ja, Leute, dann ist Euer System eben – streng wissenschaftlich gesprochen – großer Mist.

Ob ich mich darüber aufrege? Nicht mehr. Ich zahle den Preis des Unkomfortablen, weil ich das Magazin gerne digital haben möchte. Müsste ich mich zwischen den beiden Magazinen entscheiden, wäre Magazin 2 raus.

Und jetzt wir alle: Wie einfach machen wir es unseren Kunden wirklich? Machen wir es so wie amazon und lassen unsere Kunden als willige Deppen die Rechnungen selber drucken? Oder wie Einzelhändler, die den Check-out jetzt durch den Kunden (Euphemismus: „Self Scanning“) vornehmen lassen? Oder machen wir es den Kunden wirklich einfach und versuchen, dass sie barrierefrei mit uns in Kontakt sind?

Es ist Ihre Entscheidung, unsere Entscheidung, aber als nicht-praktizierender Informatiker möchte ich eines nicht hören: „Das System …“.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 596: Keine Zeit

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Die Lage auf der A45 aus Frankfurt nach Norden oder von Dortmund nach Süden ist misslich: Die große Autobahnbrücke bei Lüdenscheid ist seit diesem Frühjahr verschwunden, gesprengt. Auf dem Rückweg von einem geschäftlichen Termin in Rheinland-Pfalz führte das Navigationssystem mich dennoch überraschend über die A45 nach Hause, denn alle anderen Möglichkeiten hätten neunzig Minuten länger gedauert. Ok, Augen zu und durch, einfach rollen lassen.

Auch auf der Landstraße bei Lüdenscheid war am Freitagnachmittag ordentlich Betrieb und so fuhr ich einen Bogen über Werdohl, Iserlohn, Schwerte nach Hause. Das Wetter war prima, Dachfenster auf, Musik an, Landstraßencruising. Ich fuhr an Dutzenden mittelständischen Betrieben vorbei, wie so üblich im Sieger- und Sauerland. Vor allem metallverarbeitende Betriebe, aber auch Logistikunternehmen, Automobilzulieferer, Händler waren es, die mir ins Auge fielen. Ich dachte daran, dass hinter den Türen und Wänden der Unternehmen viele Mitarbeiter, viele Unternehmenslenker gerade damit beschäftigt waren, die Wirtschaft weiter voranzubringen, für ihr Unternehmen zu sorgen, für die Familien, die auf den Erfolg des Unternehmens angewiesen sind, dass alle dafür sorgten, Kunden glücklich zu machen.

Die Unternehmenslenker im Mittelstand sind meist, je nach Größe des Unternehmens noch wesentlich in den direkten Wertschöpfungsprozess eingebunden. In einigen Unternehmen ist das erforderlich, in anderen weniger, aber viele Lenker wollen das so. Ein damit verbundener Engpass ist der Zeitengpass. Ein Satz, den wir immer häufiger hören ist: „Ich habe keine Zeit“, alternativ auch „Wir haben keine Zeit“.

Doch, Sie haben. 24 Stunden, jeden Tag. Wer sagt „Ich habe keine Zeit“ meint in Wirklichkeit „Ich möchte (oder werde) mir keine Zeit für dieses Thema nehmen.“ Zeit ist eine Frage von Prioritäten und sich keine Zeit für bestimmte Dinge zu nehmen, kann sich rächen.

Der Satz „Ich habe keine Zeit für Strategie“ ist selten zu vernehmen, aber der Kalender, Ihr Kalender, ist unbestechlich: Wie viel Zeit wird bei Ihnen und in Ihrem Unternehmen für strategische Überlegungen, strategische Weiterentwicklung, strategische Positionierung, künftige Produkte, Kunden der Zukunft, insgesamt für aktive Zukunftsgestaltung wirklich investiert? Wie viel Zeit geht in operative Themen? Nein, nein, die sind nicht unwichtig, aber ohne Strategie wird man zum Spielball, Sie und ich wissen das ganz genau.

Wir stellen immer wieder fest, dass es in den Unternehmen, die wir sehen, meist allerlei strategische Elemente gibt, aber wer führt sie zusammen, hält sie aktuell, erarbeitet die Konsequenzen daraus mit den Mitarbeitern? Wer sorgt für den Strategieprozess? Wer sorgt für eine gesunde Zukunft?

Und so fuhr ich durch das Sauerland und dachte bei jedem Betrieb, an dem ich vorbeifuhr: „Hoffentlich nehmen sie sich dort drinnen auch Zeit. Zeit für die Weiterentwicklung. Zeit für Strategie. Zeit für die Zukunft.“

Heute werde ich einmal im Wochenstart werblich, weil es wirklich ums Ganze geht, gerade jetzt, jawohl, gerade in dieser Zeit: Wenn Sie meinen, dass es wieder einmal an der Zeit wäre, an die Strategie zu gehen, an Ihre Strategie, die Unternehmensstrategie, die Unternehmerstrategie; wenn Sie meinen, es sei wieder einmal an der Reihe, die Zukunft strukturiert zu beleuchten, dann sprechen Sie mich an und wir nehmen uns Zeit.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 595: Sparen? Undenkbar!

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Irgendwann im Juli dieses Jahres, ich denke, es muss am 17. Juli gewesen sein, erschien aus der Feder von Heiko Zwirner in der WELT ein Beitrag über das „exklusivste E-Auto der Welt“, ein Beitrag über den Rolls-Royce Spectre. 584 PS, 5,50 Meter in der Länge, in 4,5 Sekunden von 0 auf 100 km/h. Normreichweite: 500 Kilometer. Die verwendeten Materialien sind massiv, das Auto wiegt 2,9 Tonnen. Der Preis? Mindestens 390.000 Euro.

Das Auto zieht, dem Bericht zufolge, nicht so „brachial“ an, wie normale Elektroautos. Es musste 2,5 Millionen Testkilometer abspulen und einen Champagnertest bestehen: Von der Beschleunigung bis zum Stillstand muss ein volles Champagnerglas voll bleiben. Wurde der Test früher noch real durchgeführt, sind inzwischen digitale Simulationshelfer zur Stelle. Rolls-Royce hat die „Waftability“ erfunden, die eine Gleitfähigkeit beschreiben soll, eher yacht- als kraftfahrzeugähnlich. Brachiale Gewalt ist Rolls-Royce Sache nicht.

In dem Artikel wird Rolls-Royce-Chef Torsten Müller-Ötvös gefragt, was Rolls-Royce denn getan habe, um Gewicht zu sparen, angesichts der Schwere von fast drei Tonnen. Die Antwort des Chefs wird in Zwirners Beitrag wie folgt wiedergegeben: „Sparen? Sparen ist ein Wort, das im völligen Widerspruch zur Philosophie von Rolls-Royce steht. Wir machen keine Kompromisse. Wir wären doch verrückt, das aufzugeben, was uns groß gemacht hat.“

„Wir wären doch verrückt, das aufzugeben, was uns groß gemacht hat“. Sie müssen das nicht mögen. Sie müssen keinen Rolls-Royce mögen, Sie können einwenden, dass das alles Irrsinn ist, dass es nicht zeitgemäß ist, dass niemand so ein Auto braucht, dass man sehr wohl sparen könne und so fort. Wir können über alles reden.

Aber: Hand aufs Herz. Ist das nicht die vollständige Strategiekompatibilität? Wer würde Rolls-Royce mit „sparen“ in Verbindung bringen? Eben. Natürlich werden die Ingenieure und Controller auch auf die Kosten schauen, denn ein Auto zu verkaufen ergibt nur dann Sinn, wenn man damit auch Gewinn macht. Aber bei den kundenrelevanten Dingen, bei den Dingen, die der Kunde sieht, riecht, fühlt, erfährt, da wird nicht gespart. Die Kunden, die einen Rolls-Royce fahren, wollen kein Pappmaché im Innenraum, sie wollen das Maximale, was geht. Sparen? Undenkbar.

Ich nenne das konsequent. Rolls-Royce dient in vielen unserer Vorträge als Leistungsführer-Beispiel, weil es sich hier wirklich lohnt, „Leistungsführer“ im Sinne von Individualität, Hochwertigkeit und Preis zu nennen. Ich kenne hingegen viele Unternehmen, die zwar behaupten, sie seien Leistungsführer, die aber dann doch hier und da etwas abknapsen, doch ein wenig mehr auf mögliche Sparmaßnahmen schauen (der Kunde merkt es ja nicht – doch, er merkt es!) und die sich damit selbst etwas vormachen. Entweder ich bin Leistungsführer oder nicht. Entweder ich strebe es an oder nicht. Wachstum lässt sich nicht ersparen, schon gar nicht als (potenzieller) Leistungsführer.

Schneiden wir uns in puncto strategischer Konsequenz vielleicht alle eine Scheibe von Rolls-Royce ab, unabhängig davon, ob wir die Autos mögen oder nicht.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

 

Vorbild für Wachstum und gesellschaftliche Verantwortung im Mittelstand: Daniel Büchle erhält den Award des 20. Internationalen Marken-Kolloquiums für seine unternehmerische Leistung bei der AfB gGmbH

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  • „Marke – Global Player oder Local Hero“: Beim 20. Internationalen Marken-Kolloquium wurde beleuchtet, was starke Marken brauchen, um Erfolge aus der Historie in Zukunft fortschreiben zu können
  • Entscheiderinnen und Entscheider aus mittelständischen Unternehmen sehen in Innovation und in der Neudefinition von Tradition Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Zukunft
  • Fundament in einem von zahlreichen Unsicherheiten gekennzeichneten Umfeld ist eine klare Standortbestimmung
  • Jury des Awards des Marken-Kolloquiums würdigt die herausragende Leistung von Daniel Büchle, Geschäftsführer der AfB gGmbH, als Vorbild für den Dreiklang aus sozialem Engagement, erfolgreichem unternehmerischen Wachstum und nachhaltiger Kreislaufwirtschaft

Wie verbinden Unternehmen Tradition und Transformation, um erfolgreich profitabel zu wachsen? Was brauchen Marken, um in Zeiten gravierender gesellschaftlicher Veränderungen Strahlkraft nach außen und nach innen entwickeln zu können? Wie lassen sich Tradition und konsequente Kundenorientierung in disruptiven Märkten ausbalancieren? Wie sehen Vorbilder für Innovation im Mittelstand aus? In höchst unterschiedlich gestalteten Vorträgen und intensiven Diskussionsrunden beleuchteten Inhaber und Inhaberinnen, Geschäftsführer und Geschäftsführerinnen sowie Vorstände mittelständischer Unternehmen aktuelle Fragestellungen aus vielfältigen Blickwinkeln. Einhelligkeit bestand in einer grundsätzlich positiven Einstellung zu Wandel und neuen Denkansätzen.

Das Internationale Marken-Kolloquium findet traditionell an zwei Tagen im Kloster Seeon statt und wird von der Mandat Managementberatung GmbH aus Dortmund ausgerichtet. Bei der Beantwortung der Frage „Global Player oder Local Hero?“ rückte das „oder“ in den Hintergrund: „Nur, weil wir Local Hero waren, konnten wir Global Player werden“ und „Auch für einen Global Player ist es wichtig, Local Hero zu sein“, verdeutlichten exemplarisch zwei Einordnungen aus der gemeinsamen Diskussion den engen Zusammenhang als Grundvoraussetzung für erfolgreiches Markenmanagement.

Mit dem Award 2023 des Marken-Kolloquiums wurde Daniel Büchle, Geschäftsführer der AfB gGmbH, als Vorbild für den Dreiklang aus sozialem Engagement, erfolgreichem unternehmerischen Wachstum und nachhaltiger Kreislaufwirtschaft ausgezeichnet.

„Beim Internationalen Marken-Kolloquium ist erneut sehr deutlich geworden, über welch hohe Innovationskraft der Mittelstand in Deutschland, Österreich und der Schweiz verfügt. Hinzu kommen Wachstumsmut und der Wille, Verantwortung zu übernehmen. Insbesondere mit Blick auf profitable Wachstumsstrategien spielt dies eine zentrale Rolle. Wir haben in der Diskussion zahlreiche Impulse erhalten, die verdeutlichen, worauf es ankommt, wenn Tradition und Transformation erfolgreich für profitables Wachstum genutzt werden sollen. Eine klare Standortbestimmung und der Blick über den Tellerrand hinaus sind dabei wesentliche Elemente“, so Prof. Dr. Guido Quelle, Geschäftsführender Gesellschafter der Mandat Managementberatung GmbH.

Die Referentinnen und Referenten beim 20. Internationalen Marken-Kolloquium in der Reihenfolge der Programmgestaltung:

  • Axel Ritt, Geschäftsführer der Humbucker Music GmbH und Gitarrist der Heavy-Metal Band Grave Digger
  • Andreas Thümmler, Inhaber und Geschäftsführer der St. Kilian Distillers GmbH
  • Mag. Matthias Winkler, Geschäftsführer der Sacher Hotels Betriebsgesellschaft mbH
  • Hermann Neuburger, Geschäftsführer der Neuburger Holding GmbH und Thomas Neuburger, Geschäftsführer der Neuburger Fleischlos GmbH
  • Simone Carstens, CFO & COO Deutsche Telekom Privatkunden-Vertrieb GmbH
  • Jan-Berend Holzapfel, Inhaber & Geschäftsführer der J.T. Ronnefeldt KG
  • Astrid Rudolph, Fashion-Expertin
  • Daniel Büchle, Geschäftsführer der AfB gGmbH
  • Sarna Röser, Unternehmerin, Aufsichtsrätin, Beirätin, Business Angel und Bundesvorsitzende von DIE JUNGEN UNTERNEHMER e.V.

Im Rahmen einer moderierten Scale-up-Session stellten zudem drei junge Unternehmen mit innovativen Geschäftsideen ihre Gründungsgeschichte und aktuelle Herausforderungen vor:

  • Tim Eschert, Geschäftsführer Fero Labs GmbH
  • Stefanie Kästle, Geschäftsführerin Mader GmbH & Co. KG für Looxr
  • Michael Beitl, Gründer & Geschäftsführer Kern Tec GmbH

Der Award des Internationalen Marken-Kolloquiums

Den diesjährigen Award des Internationalen Marken-Kolloquiums verlieh die Jury, die sich jährlich neu aus den Referentinnen und Referenten des Vorjahres sowie langjährigen Medienpartnern zusammensetzt, an Daniel Büchle, Geschäftsführer der AfB gGmbH, als Vorbild für den Dreiklang aus sozialem Engagement, erfolgreichem unternehmerischen Wachstum und nachhaltiger Kreislaufwirtschaft. Die AfB gGmbH ist Europas größtes gemeinnütziges IT-Unternehmen. Durch zertifiziertes IT-Remarketing trägt AfB dazu bei, Umweltressourcen einzusparen.

An 20 Standorten in Deutschland, Österreich, Frankreich, der Schweiz und der Slowakei beschäftigt AfB rund 600 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, davon 50% mit Behinderung.
Schirmherr Guido Quelle überreichte den Award im Rahmen eines festlichen Dinners am 7. September in Anwesenheit weiterer Nominierter.

„Die Jury hat insbesondere beeindruckt, wie es AfB gelingt, Menschen mit Behinderungen in die Arbeitswelt zu integrieren und ihnen eine verantwortungsvolle Aufgabe in der IT-Branche zu geben. Daniel Büchle zeichnet nicht nur der Glaube an die Idee der ,social & green IT‘ aus, sondern vor allem die hochprofessionelle Umsetzung dessen als starker Partner im IT-Refurbishing und Remarketing. Seine ausgeprägte Expertise ist maßgeblich für die Entwicklung und das Wachstum der AfB gGmbH in den vergangenen Jahren.“, fasste Quelle die Jury-Begründung zusammen.

© 2023, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 594: Die objektive Analyse

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Sie kennen sicher das Phänomen, dass Objekte sich unter Beobachtung anders verhalten als unter Nicht-Beobachtung. Wir wollen hier keine (quanten-) physikalischen Ausführungen vornehmen, aber ich möchte heute aufräumen mit dem Mythos der Objektivität hinsichtlich unternehmerischer Entscheidungen.

Es gibt diesbezüglich keine Objektivität, keine Wahrheit, keine Wirklichkeit. Es gibt nur das, was wir beobachten und es gibt die Schlüsse, die wir daraus ziehen. Die objektive Analyse ist ein Mythos.

Es beginnt bei der Beobachtung. Mit meinen Studenten mache ich – ganz unabhängig davon, ob ich Entrepreneurship, strategisches Management, internationales Management, Selbstmanagement oder Personalführung lehre – fast immer einen Exkurs. Ich frage: „Wie ist das Wetter heute?“ Die Antworten sind vielfältig: „warm“, „schön“, „sommerlich“, „zu heiß“, „angenehm“, „stürmisch“, „nass“, „ungemütlich“ und ähnliche Antworten sind die Regel, je nach Wetterlage.

Niemand sagt: „Es sind draußen 25 Grad Celsius im Schatten, die Windstärke beträgt vier Beaufort, in Böen sechs, Windrichtung Westsüdwest, 240 Grad, die Sichtweite beträgt mehr als zehn Kilometer und es ist zu zwei Achteln bewölkt“ (in der Luftfahrt wird mit Achteln gearbeitet). Niemand. Das wäre aber eine Beobachtung. Alle genannten Adjektive („warm“, „schön“, …) sind bereits Bewertungen.

Es wird im unternehmerischen Kontext zu wenig und zu schlecht beobachtet. Es gelingt noch am besten, wenn Zahlen zur Hand sind und wenn daraus Vergleiche zum Vorjahr, Vormonat, Wettbewerb, Plan abgeleitet werden können. Es gelingt ohne Zahlen meist weniger gut.

Folgt daraus nun, dass mehr Zahlen benötigt werden? Manchmal. Viel häufiger aber müssen die meisten Unternehmen lernen, besser zu beobachten, auch wenn es nicht um Zahlen geht. In Meetings werden viel zu schnell Schlüsse gezogen, es werden viel zu schnell vermeintliche Wahrheiten verkündet, Wirklichkeiten geschaffen. Ein jeder hat aber seine eigene Wirklichkeit, DIE Wirklichkeit gibt es nicht.

Für Unternehmen, die wirklich wachsen wollen, wird es immer wichtiger, die Fähigkeit der Beobachtung, die für eine Standortbestimmung (das Thema hatten wir an dieser Stelle vor zwei Wochen) zwingend erforderlich ist, besser auszuprägen. Die Kunst besteht dabei vor allem darin, nicht zu viel Zeit zu verschwenden, denn – unsere Klienten kennen das – wir dürfen nicht in der kontraproduktiven Analyseparalyse enden. Geschwindigkeit ist auch bei der Beobachtung Trumpf.

Apropos „unsere Klienten“: Diese staunen immer wieder, wie trennscharf und treffsicher sie mit uns gemeinsam ihre Beobachtungskompetenz verbessern und zu richtig guten Lösungen kommen. Zu den besten Lösungen? Das wollen wir gar nicht bewerten, aber zu Lösungen, die top zum Unternehmen passen. Wachstum kommt eben von innen!

Wie steht es um Ihre Beobachtungskompetenz? Wie prägen Sie diese aus?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 593: Global player oder local hero?

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Da ist sie wieder, eine der wichtigsten, vielleicht die wichtigste Woche im Mandat-Kalender: Unser Internationales Marken-Kolloquium startet am Mittwochnachmittag inoffiziell und am Donnerstagvormittag offiziell. Wieder wird es ein spannendes Programm geben, wieder werden wir den Award des Internationalen Marken-Kolloquiums verleihen, wieder wird es unzählige Gespräche, Diskussionen, Erörterungen geben, wieder werden Bekanntschaften, teilweise inzwischen Freundschaften, gebildet und vertieft.

Global player oder local hero? – Das ist unser Leitthema in diesem Jahr und wir werden alle auf der Bühne haben: Die Großen, die bereits global unterwegs sind, die Mittleren, die teilweise sehr wohl und sehr klug auf dem Weg sind, ihre internationale Präsenz auszubauen und die Kleinen, die am Anfang stehen und erst einmal mutig für Traktion sorgen.

Was immer wieder bezeichnend ist, ist die Tatsache, dass jeder vom anderen lernen kann. Die großen Unternehmen können sich in puncto Beweglichkeit etwas von den mittleren und kleinen Unternehmen abgucken – übrigens ein Vorteil, den der Mittelstand oft nicht gut genug ausspielt, die mittleren schauen gezielt auf die kleineren Unternehmen, weil sie sich mehr Startup-Mentalität in ihren oft über Generationen geführten Unternehmen wünschen und auf die großen Unternehmen, um Standards zu entdecken, die bei der Internationalisierung wichtig sind und die kleineren Unternehmen schauen sich, wenn sie schlau sind, Skalierungsprinzipien von den mittleren und den großen Unternehmen ab. Jeder lernt von jedem.

Es ist ein Erfolgsprinzip, dass wir alle offen bleiben für kluge Lösungen, gute Ideen und für lebenslanges Lernen, denn anderenfalls laufen wir Gefahr, Opfer des eigenen Erfolgs zu werden. Erfolg kann anspornen, aber er kann auch träge machen. Vorsicht! Das beste Mittel, um in Bewegung zu bleiben, ist die mit Tat unterfütterte Erkenntnis, dass wir nie fertig sind.

So heißt es für uns also wieder „Auf nach Seeon!“. Das ganze Team reist wieder zu diesem wichtigen Ereignis. Wieder werden wir im Kloster sein und wieder werden nur die, die dabei waren, auch darüber sprechen können, denn wir vereinbaren stets Vertraulichkeit. Keine Dokumentation, kein Protokoll, nichts. Was im Kloster besprochen wird, bleibt im Kloster.

Sehen wir uns dort? Dann bis Mittwoch!

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 592: Wo stehen Sie eigentlich?

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Normalerweise habe ich die Ortungsdienste an meinem iPhone ausgeschaltet, aber gelegentlich sind sie natürlich überaus hilfreich. Wir hatten kürzlich eine Panne mit unserem Reisemobil und um zu wissen, welche Werkstätten in der Nähe waren, mussten wir natürlich erst einmal sicherstellen, dass google wusste, wo wir uns befanden. Aus dem Chaos vieler möglicher Werkstätten in der ganzen Republik wurde eine Ordnung nach Einschalten der Ortungsdienste, nach Freigabe des Standorts.

Andere Szenerie: Am letzten Montag, das Auto hatte ich im Parkhaus geparkt, es war Zeit bis zum nächsten Termin, ich kannte (und kenne) mich im Umfeld nicht gut aus, wusste weder genau, wo sich die Straße, noch wo sich Restaurants in der Nähe befinden und ich hatte Zeit und Appetit. Zack, Standort freigeben, Ortungsdienste einschalten und es kommt Licht in die Sache.

Natürlich weiß ich, dass Sie diese Situationen kennen und viele von Ihnen, vielleicht sogar die meisten, haben die Standortfreigabe ohnehin dauerhaft aktiviert, darum geht es heute aber nicht. Heute geht es mir um folgendes: Selbst wenn uns das Ziel bekannt ist, benötigen wir etwas, um einen guten Weg dorthin zu wählen. Wir benötigen Kenntnis über unseren aktuellen Standort.

Nein, ein Kompass hilft nicht. Nein, ein Navigationssystem hilft auch nicht, wenn wir nicht wissen, wo wir stehen.

Nun zum Unternehmerischen: Viele Unternehmen, die meisten, so behaupte ich, haben Ziele. Es sind auch unzählige Wege in Sichtweite, aber die wenigsten Unternehmen nehmen sich die Zeit, eine vernünftige Standortbestimmung vorzunehmen, die wenigsten Unternehmen machen sich die Mühe, klar festzustellen, wo sie stehen: Markt, Lieferanten, Mitarbeiter. Wo stehen wir? Nein, nein, nicht ungefähr. Das darf schon „ungefähr genau“ sein. Technologie, Produktentwicklung, interne Prozesse: Wo stehen wir? Weiterentwicklung des Unternehmens und Passung unserer Strategie: Wo stehen wir?

Natürlich spielen dabei auch Emotionen eine Rolle, aber häufig ist der Wunsch Vater des Gedankens. Vorsicht! Eine möglichst objektive Analyse ist geboten, will man sich nicht in die Irre führen lassen und dabei gilt vor allem nicht, dass derjenige, der am lautesten – sorry – „kräht“ auch richtig liegt.

Standortbestimmung ist gerade jetzt, gerade in dieser Zeit, in der so unglaublich viele, teilweise irreführende und sich widersprechende Informationen auf uns einbrechen, ungeheuer wichtig.

Verwenden Sie Zeit darauf. Diese rechnet sich unmittelbar. Von uns werden Sie in dieser Sache auch noch hören.

Auf eine gute Woche!

 

Ihr und Euer

Guido Quelle