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Wofür belohnen Sie Ihre Mitarbeiter?

Jedes System richtet sich nach den Zielgrößen, nach denen es sich zu richten hat. Aktivitäten richten sich nach der Aufmerksamkeit, die man dem Ziel zukommen lässt. Und Menschen richten sich nach Belohnungen aus und vermeiden Bestrafungen oder Nicht-Belohnung.

Was auf den ersten Blick mechanistisch klingt, erweist sich auf den zweiten Blick als weithin beobachtbare und belegbare These. Hier drei Beispiel aus unserer Beratungspraxis:

  • Beispiel 1: Ein börsennotiertes Einzelhandelsunternehmen gibt das Ziel „Verkürzung der Beschaffungszeit auf x Tage“ aus, obwohl es zuvor bereits ein entsprechendes Projekt gab, das zwar konzeptionell in Ordnung war, dessen Realisierung aber niemand verfolgt hat. Mit diesem neuen Projekt übernimmt ein Vorstandsmitglied die Projektverantwortung in seiner Rolle als Auftraggeber und dieses Vorstandsmitglied verfolgt die Projektresultate unter unserer Begleitung minutiös. Es werden regelmäßige Reviews aufgesetzt, niemand kann mehr ausweichen. Die Folge: Die Beschaffungszeit sinkt, die „Time-to-Market“ sinkt, Profitabilität erhöht sich durch geringere Transportkosten.
  • Beispiel 2: Die Verwaltung eines großen Großhandelsunternehmens ist über die Jahre hinweg verstaubt. Es gibt keinerlei Anreize für die Mitarbeiter in der Zentrale, ihre internen Kunden besser zu bedienen, als sie es immer schon getan haben. Der Vorstand ruft unter unserer Begleitung ein internes Beurteilungssystem ins Leben, innerhalb dessen die Verwaltung jeden Monat durch ihre internen Kunden bewertet wird. Die Folge: Der Servicegrad der Verwaltung erhöht sich beträchtlich, Abläufe werden wesentlich beschleunigt.
  • Beispiel 3: Das Vergütungssystem im Vertrieb eines Unternehmens in der Gesundheitsbranche enthält einen hohen variablen Anteil, der auf Umsatzbasis berechnet wird. Das Fixgehalt macht nur einen geringen Anteil – der auch nicht für eine vernünftige Lebenshaltung ausreicht – aus. Die Unternehmensführung führt unter unserer Begleitung ein erhöhtes Fixgehalt ein und provisioniert die Akquisition auf Basis des Deckungsbeitrags, den der Vertriebsmitarbeiter erzielt. Dazu wird Transparenz hinsichtlich des produktbezogenen DB geschaffen. Die Folge: Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, die Verkäufe werden produktiver, unproduktive Produkte werden gestrichen, die Komplexität sinkt, die Profitabilität steigt.

Wen, was und wie belohnen Sie in Ihrem Unternehmen? Wollen Sie, dass Ihre Mitarbeiter gewisse Risiken übernehmen? Wird dies belohnt? Oder wird die Verwaltung des Status Quos belohnt? Die meisten „Belohnungssysteme“, die uns im Rahmen unserer Beratungspraxis begegnen, sind kontraproduktiv. Es wird A gesagt, aber B wird belohnt.

Wohlgemerkt: Mit „Belohnung“ meine ich nicht unbedingt monetäre Belohnung. Auch Wertschätzung, Würdigung, Lob, Verantwortungsübergabe, Beförderung, etc. gehören zu der Kategorie „Belohnung“. Wenn Sie aber A wollen und B belohnen, wissen Sie, was Sie (nicht) bekommen werden.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Cultural Differences – Singapore Airlines vs. Frankfurt Airport Staff

Most people who know me know that I am a great fan of Singapore Airlines and I try to use them as often as possible. Here is another example of the difference their employees make in regard to their contribution to the reputation of their company:

We landed in Frankurt after a most enjoyable trip from New York JFK returning from a fabulous week with members of the Million Dollar Consultant® Hall of Fame. I picked up our luggage from the conveyor belt to recognize that one of our bags was seriously damaged: One wheel of the bag was missing and zippers were missing, too.

The lady of Singapore ground staff whom I showed the bag said immediately “We take care of that.“ Unfortunately “We“ was not only her, but also two ladies from Frankfurt Airport.

The conversation that followed was mainly characterized by formal questions of the Frankfurt Airport ladies who were lead through a computerized process. Here are some of the questions they asked me:

• “Can I have your boarding pass, please?“ – Me: “Of course.“
• “The one of your wife as well, please.“ – Me: “Why? It is my bag that has been damaged.“
• “Which flight number was it?“ – Me: “Look at the boarding pass!“
• “What class did you fly?“ – “We flew First Class. Why don’t you look at the boarding pass you just asked me for?“
• “Do you have a baggage insurance?” – “I have no idea! Why do you need to know that?“
• “How old is the bag and what did it cost?“ – “Do you want to fool me?“

The lady of Singapore ground staff of course recognized my being really unhappy and told their airport colleagues to just fill out the form in order to help us leaving the airport. Unfortunately she wasn’t permitted to work herself on the computer.

While the Frankfurt Airport ladies still were very busy with the computer, the Singapore Airlines employee said the following: “You have two options: Option one is that you go to the Airport Baggage Service in order to see if they can repair the bag here or—what I recommend since I can imagine that you just want to get home now—you can call us to pick up the bag at your home or your office and we repair it or we send you the money for a new one.“ She was empathetic and I was happy.

This happened while the two other ladies were still fighting with their computer and with me, their customer.

It makes a difference how you approach your customers and clients. If you really want your business to grow, you need employees in every single department at every single position who have your customer’s best interest in mind.

Is this difficult? Sure, it is. But it is possible and some companies—like Singapore Airlines—are very close to that. Some companies—like Frankfurt Airport—will probably never get even to the undergraduate level. Ever.

Yours,
Guido Quelle

PS: This blogpost also appeared on Dr. Alan Weiss’s blog www.contrarianconsulting.com

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Consulting Group

Typische unternehmensinterne Wachstumsbremsen

Hier ist eine Auswahl typischer unternehmensinterner Bremsen. Natürlich treffen nicht überall alle Bremsen zu, aber sehen Sie selbst, ob Sie einige Aspekte in Ihrem Unternehmen wiederfinden. Erkenntnis ist der erste Schritt, eine Bremse zu lösen.

FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG
• Forscher, die sich selbst verwirklichen
• Keine Anbindung an Marketing / Vertrieb
• Doppelarbeit
• Ego im Wege

MARKETING
• Marketing behauptet, es sei nicht messbar
• Marketing ist nicht hinreichend in Wachstumsprojekte eingebunden
• Kreativität, Organisationskompetenz und Umsetzungskompetenz sind nicht gleichermaßen ausgeprägt
• Marketing meint „Wir sind die Wichtigsten“

VERTRIEB
• Vertrieb schottet sich ab, lässt sich nicht in die Karten sehen
• Denkhaltung: „Bin ich froh, wenn ich wieder aus der Zentrale heraus in meiner Region bin“
• Vergütungssystem auf Umsatzbasis
• Unklare Schnittstellen zu Logistik, Marketing, IT, Controlling
• Unbezahlte Serviceleistungen

EINKAUF
• Der Einkauf als Drückertruppe, schlechtes Image bei Lieferanten
• Belohnungssystem: Ausschließlich wirtschaftlicher Erfolg
• Mangelnde Anbindung an Unternehmensstrategie
• Unklarheit über operative Leistungsprozesses

PERSONALABTEILUNG
• Selbstverständnis als reiner Seminarveranstalter, Stellenbeschreiber, Arbeitsrechtsanwaltvermittler und Betriebsratsstillhalter
• Mangelndes Interesse an operativen Leistungsprozessen und tatsächlichen Anforderungen
• Keine Leistungsmessung der Personalabteilung
• Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten

Detailliertere Ausführungen zu jedem Unternehmensbereich gibt es in meinem Buch “Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Unternehmen neuen Schub geben”, z. B. bei amazon

Ein kostenloses Probekapitel erhalten Sie hier direkt als PDF-Download.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Profitabel wachsen – die Organisation muss bereit dafür sein

Gestern habe ich einen Vortrag auf einem von der American Chamber of Commerce in Germany organisierten Expert Briefing im Hessischen Hof in Frankfurt am Main gehalten. Natürlich ging es wieder um profitables Wachstum.

Vor mir hielt Dr. Heinz-Jürgen Bertram, CEO von Symrise, seinen Vortrag, der – wie wir im Vorfeld besprochen hatten – sich ebenfalls auf Wachstumstreiber und Wachstumsbremsen fokussierte.

Wir kamen zu zahlreichen gemeinsamen Erkenntnissen. Hier sind einige:

– Wenn die Organisation nicht bereit ist, zu wachsen, ist hier die Haupt-Baustelle.
– Wenn der CEO nicht die Initiative ergreift, sind die meisten Vorhaben zum Scheitern verurteilt.
– Es geht nicht in erster Linie darum, Schwächen auszubügeln, sondern Stärken zu stärken.
– Wenn Mitarbeiter mit eigenen Ideen auf die Unternehmensführung zugehen und diese umsetzen möchten, beginnt ein stabiles Innovationsgerüst.
– Es ist besonders wichtig, zu erkennen, in welcher Phase des Wachstums (Aufschwung, Konsolidierung, Abschwung) man sich befindet, weil sich völlig unterschiedliche Maßnahmen daraus ableiten.
– Die Unternehmensführung muss klare und transparente Ansagen machen und sich auch daran halten.
– Es hilft nicht, jedes Detail zu optimieren, lieber Schwächen im Detail und Erfolge auf der großen Linie, als umgekehrt.
– Outsourcing von Nicht-Kernaktivitäten ist hilfreich, aber die (Rückwärts-)Integration von Kernprozessen ergibt ebenfalls Effizienzvorteile.
– In den Schnittstellen zwischen den Prozessen liegen die Millionen vergraben, nicht in den Prozessen selbst.
– Es ist wichtig, zu unterscheiden, ob Mitarbeiter nicht können, oder nicht wollen (oder beides). Können lässt sich durch Training schaffen, Wille nicht.
– Es besteht ein wesentlicher Unterschied zwischen dem reinen Ausführen einer Tätigkeit und der Übernahme von Verantwortung für das Resultat dieser ausgeführten Tätigkeit. Verantwortung ist Voraussetzung für Wachstum.

Wie bereit ist Ihre Organisation, zu wachsen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Wachstumswerkstatt öffnet ihre Tore: Mandat-Telekonferenzen zum Unternehmenswachstum gehen ins vierte Jahr

Dortmund, 19. Januar 2012

Das konsequente Lösen von Wachstumsbremsen steht 2012 im Fokus der Telekonferenzen der Dortmunder Mandat Managementberatung. An neun Terminen – Beginn ist am 27. Februar 2012 – beantwortet Geschäftsführer Prof. Dr. Guido Quelle live am Telefon die Frage: „‘Profitabel wachsen‘ – klingt gut, aber wie soll es gelingen?“

Zur vollständigen Presseinformation (PDF)
Zur Informationsseite “Wachstumswerkstatt”

Wir haben schon mehr als 200 Teilnehmer. Die Telekonferenz-Serie vertieft die Inhalte meines aktuellen Buches “Profitabel wachsen”, das im Gabler-Verlag erschienen ist (ISBN 978-3-8349-2981-5), 240 S., 39,95€.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH