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Der ehrbare Kaufmann. Beispiel: Sixt

Schön wäre es, wenn überall ehrbar gehandelt würde, aber was ist Ehrenhaftigkeit schon wert angesichts des Ergebnisdrucks, dem sich zahlreiche Manager gegenübersehen? Man hört zunehmend von Unternehmen, die Mitarbeiter gezielt mobben, damit diese von sich aus kündigen, von zunehmendem Druck auf Mitarbeiter, produktiver zu sein und Vereinbarungen hinsichtlich Arbeits- und Urlaubszeit rigoros zu ignorieren, ist immer häufiger die Rede, Lieferanten werden unter Preisdruck gesetzt, der sich jenseits ethischer Grenzen befindet – bestenfalls – oder direkt über den Tisch gezogen. Nur Gerede? Selektive Wahrnehmung? Ich weiß es nicht, aber einige selbst erlebte oder aus erster Hand beobachtete Beispiele zeigen mir, dass die Bedeutung des „ehrbaren Kaufmanns“ auf dem Papier und in Reden öfter zitiert wird, als sie sich in der Praxis wiederzufinden scheint.

Erich Sixt, Vorstandsvorsitzender der Sixt AG hat auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon am 12. und 13. September 2013 verdeutlicht, dass sein Unternehmen nach wie vor darauf setzt, diese Ehrenhaftigkeit in der geschäftlichen Praxis zu leben. Ein Mann ein Wort – das gilt noch bei Sixt, hat Erich Sixt doch sein gesamtes Unternehmen, das er von seinem Vater mit 200 Autos übernommen hatte, darauf gründen können – im Übrigen auch im Zusammenspiel mit Banken. Heute hat Sixt 230.000 Autos und Erich Sixt ist stolz darauf sagen zu können, dass man unternehmerischen Erfolg nicht schlicht auf strikte Regeln, sondern auf Ehrenhaftigkeit gründen kann. Und diese Ehrenhaftigkeit müsse man mitbringen, denn durch Regeln entstünde sie nicht, so Sixt.

In unserer Beratungspraxis begegnen uns immer wieder Leitbilder, die in Unternehmen mit viel Mühe, Zeit, Investment erarbeitet wurden. Wir fragen stellen häufig drei Fragen:

1. Wie lautet das Leitbild?

2. Welches sind die Implikationen des Leitbilds auf Ihren Verantwortungsbereich und wie passen Ihre Ziele dazu?

3. Wie stellen Sie sicher, dass Sie gemäß des Leitbilds handeln, auch wenn Sie unter wirtschaftlichem Druck stehen?

Insbesondere die dritte Frage hat es in sich, denn mit dem Satz „Wir betrachten unsere Lieferanten als Partner und begegnen uns auf Augenhöhe zum Wohle des Ganzen“ ist es nicht weit her, wenn unter Kostendruck eine Ansage gemacht wird, dass die Preise zur nächsten um fünf Prozent sinken müssten, wolle man noch im Geschäft bleiben. Ehrbare Kaufleute tun so etwas nicht.

Wachstum aber – und das ist unsere feste Überzeugung – muss auf ehrenhafte Geschäfte gegründet werden, will man nicht auf einen Hologrammfelsen bauen.

In eigener Sache: Das 11. Internationale Marken-Kolloquium wird am 18. und 19. September 2014 wie immer im Kloster Seeon im Chiemgau stattfinden. Erneut werden Vorstände, Geschäftsführer, Unternehmer und seniorige Markenverantwortliche zusammenkommen, um im vertrauten und vertraulichen Rahmen über Marke, Strategie, Führung, Wachstum zu sprechen. Eine Dokumentation der Veranstaltung gibt es nicht, um den Referenten zu ermöglichen, auch Dinge zu besprechen, die nicht für die große Öffentlichkeit bestimmt sind. Mehr zum Internationalen Marken-Kolloquium finden Sie hier. Der Really-Early-Bird-Tarif für 2014 ist noch bis 30. November 2013 verfügbar. Wir erlauben uns, den Teilnehmerkreis zu limitieren.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart #77: Neues Geschäft

Welches neue Geschäft nehmen Sie an? Jedes? Oder nur ausgewählte Geschäfte? Wonach wählen Sie aus? Nach Kunde, Auftragsart, Rentabilität, Auslastung, Strategiekompatibilität des neuen Geschäftes?

Wir haben festgestellt, dass Unternehmen Aufträge zu unreflektiert annehmen und sich und ihrem Wachstum damit oft genug selbst im Weg stehen. Wer jeden Auftrag annimmt, muss schlicht verzweifelt sein oder er reflektiert nicht genug. Nein, auch im Turn-Around darf man nicht jeden Auftrag annehmen – vielleicht sogar gerade im Turn-Around nicht. Es wird zwar hinreichend häufig gesagt, man solle dann nehmen, was man bekommt, aber Falsches wird auch durch mehrfaches Wiederholen nicht richtiger.

Aber auch im Wachstumsprozess wird zu häufig Geschäft angenommen, das man lieber hätte liegen lassen sollen. Zu wenig wird darüber gesprochen, welche Geschäfte man prinzipiell annimmt und welche nicht. Zu häufig gibt die Rentabilität das Annehmen vor, zu selten sind Strategiekompatibilität und profitables Wachstum Treiber des Annehmens oder Ablehnens von Geschäften.

Machen Sie sich klar, welche Art von Aufträgen Sie annehmen und welche Sie künftig ablehnen. Um sicher zu werden, müssen Sie eine Wachstums-Landkarte anfertigen, die Ihnen ermöglicht, auch Ihren Mitarbeitern klar zu machen, in welche Richtung Sie wollen und warum Sie welchen Weg gehen. Vergessen Sie dabei nicht, auch Ihre Belohnungs- und Sanktionierungssysteme zu überprüfen, denn aus welchem Grund sollte ein Vertriebsmitarbeiter einen Auftrag ablehnen, für den er Provision bekommt?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

In welchem Geschäft sind Sie wirklich? Beispiel: American Express

„In welchem Geschäft sind Sie wirklich?“ Wenn ich Manager oder Unternehmer danach frage in welchem Geschäft sie sich befinden, erhalte ich in der Regel erst einmal einen fragenden Blick. Dann sagt der Vorstand des Pharmagroßhandels „Pharmagroßhandel“ oder „Logistik“, der Schmiede-Unternehmer sagt „Schmiede“ oder „Zulieferer“, der Vorstand eines Modeunternehmens sagt „Mode“ oder „Industrie“, der Geschäftsführer eines Ingenieurbüros sagt „Tiefbau“. Mit unseren Klienten besprechen wir dies oft, weil wachstumsorientierte Unternehmen wissen, dass sie nicht in dem Geschäft sind, das ihrer eigentlichen Tätigkeit entspricht. Die Erkenntnis, dass man eine kluge strategische Positionierung benötigt, um sich von dem relevanten Wettbewerb zu distanzieren, ist nicht neu. Dass dies bei der Frage beginnt, welches denn das eigentliche Geschäft ist, ist vielen neu.

Auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium am 12. und 13. September 2013 im Kloster Seeon haben die meisten der Referenten unabhängig voneinander verdeutlicht, dass sie nicht in dem Geschäft sind, in dem sie vermutet werden und dass dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor sei. Dyson ist nicht im Staubsauger-Business, Sixt ist nicht im Mietwagen-Business und American Express ist nicht im Kreditkarten-Business, um nur einige Beispiele zu nennen.

Schauen wir uns American Express genauer an: Thomas E. Nau, Vorsitzender der Geschäftsleitung American Express Deutschland und Österreich, machte in seinem Vortrag deutlich, dass American Express sich nicht im Kreditkartenbusiness befindet, sondern im Servicebusiness. „To become the world’s most respected service brand“ ist die Absicht des Unternehmens. Thomas Nau machte deutlich, dass sich die Amex-Kunden stets auf das Unternehmen verlassen können müssen, auch in Notfall-Situationen: „Wir werden Menschen, die wir auf der Welt lokalisieren können, immer helfen.“ Davon sind Visa und Mastercard aus meiner Sicht und meiner Erfahrung noch meilenweit entfernt. Die Kreditkartenleistung ist das eine, der Service dahinter das andere.

Mit einer solchen Denkhaltung richtet sich ein Unternehmen völlig anders aus, als mit der Denkhaltung, man wäre im Kreditkartenbusiness. Es sind völlig andere Leistungen, Prozesse, Verfahren, Mitarbeiter erforderlich. Hier entsteht Differenzierung.

Amex ist also im Service-Business. Und Sie? In welchem Geschäft sind Sie wirklich?

In eigener Sache: Das 11. Internationale Marken-Kolloquium wird am 18. und 19. September 2014 wie immer im Kloster Seeon im Chiemgau stattfinden. Erneut werden Vorstände, Geschäftsführer, Unternehmer und seniorige Markenverantwortliche zusammenkommen, um im vertrauten und vertraulichen Rahmen über Marke, Strategie, Führung, Wachstum zu sprechen. Eine Dokumentation der Veranstaltung gibt es nicht, um den Referenten zu ermöglichen, auch Dinge zu besprechen, die nicht für die große Öffentlichkeit bestimmt sind. Mehr zum Internationalen Marken-Kolloquium finden Sie hier. Der Really-Early-Bird-Tarif für 2014 ist noch bis 30. November 2013 verfügbar. Wir erlauben uns, den Teilnehmerkreis zu limitieren.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO-Tipp des Monats Oktober 2013: Quereinstieg als Wachstumschance – wie Sie gezielt interne Fähigkeiten nutzen

Auch wenn der Titel dieses Beitrags suggerieren mag: Es geht im folgenden nicht um den Quereinstieg eines Mitarbeiters in ein Unternehmen. Die Rede soll vielmehr sein von einem möglichen Quereinstieg eines Unternehmens in eine andere Branche. Auch wenn dies oft einen Kraftakt darstellt, auch wenn mitunter möglicherweise Glück eine Rolle spielt, auch wenn viele Entwicklungen, die Quereinsteiger gemacht haben, sich so anfangs nicht haben absehen lassen können, lässt sich doch methodisch einiges auf Unternehmensführungsebene tun, um das Thema „Quereinstieg“ systematischer zu betrachten, als es in der Regel getan wird.

Zunächst ein paar Argumente für einen Quereinstieg in eine andere Branche, festgemacht an zwei prominenten Beispielen:

Beispiel 1: amazon

Amazon, zunächst als Internet-Buchhändler argwöhnisch beäugt, hat seine technologische Kompetenz genutzt, um seine Kunden rundum zu bedienen. Das Sortiment wurde zunächst mit buch-affinen Sortimenten angereichert, inzwischen erstreckt es sich auf nahezu alle Bereiche des täglichen Lebens ausgedehnte Sortiment. Bücher, CDs, Uhren, Schmuck, Gartengeräte, Kleidung, was auch immer: Man findet es bei amazon nahezu garantiert. Viele der Branchen haben damit nicht gerechnet. Eine ausgeklügelte Sortimentssteuerung und Logistik machen es möglich.

Nicht genug damit: Die Kenntnis des Kaufverhaltens seiner Kunden nutzt amazon gezielt, um neue Angebote maßgeschneidert zu eröffnen. Marktforschung? Überflüssig. Amazon verfügt über reale Kaufdaten, wie vermutlich kein zweites Unternehmen. Cross-Selling wird hier beispielhaft betrieben.

Immer noch nicht genug: amazon bietet, unter anderem mit „1-Click“, einen Bezahlprozess an, der beispielhaft bequem ist. Diesen gesamten Bezahlprozess kann inzwischen jeder Händler auf seiner Website nutzen, um den Check-Out des Kunden so einfach wie möglich zu machen und ohne sich bei diesem Händler mit seinen Zahlungsdaten registrieren zu müssen. Ein Händler, der dies möchte, fügt einfach den amazon-Checkout-Button in seinem Internet-Shop ein, regelt die administrativen Details einmalig mit amazon und Kunden können fortan auf der Händler-Seite über ihren eigenen amazon-Account auschecken. Die Gebühren dafür trägt der Händler, sie werden direkt bei amazon einbehalten. PayPal wird das nicht lustig finden, den Kunden aber freut es und den Händler auch, braucht er doch keine separaten Verträge mit Kreditkartengesellschaften oder Banken mehr.

Amazon wurde erst argwöhnisch betrachtet, dann als Buchhändler akzeptiert, aber nicht als Gegner in anderen Branchen gesehen. Heute mischt amazon nicht nur sortimentsbezogen, sondern auch prozessbezogen Märkte auf.

Beispiel 2: Apple

Hier können wir es kurz machen, es wurde schon vieles über Apple geschrieben. Für diesen Beitrag bedeutend ist, dass Apple seine technologische Kompetenz, seine Ergonomiekompetenz und seine Designkompetenz von Computern zunächst auf Musikspieler, dann auf Telefone und schließlich auf Tablet-Computer übertragen hat. Ohne diese drei Kompetenzen hätte Apple schwerlich so einen durchschlagenden Erfolg mit der iP**-Linie gehabt.

Dies ist aber nicht alles: Apple hat „nebenbei“ die gesamte Musikindustrie revolutioniert. Dem unbedarften Beobachter zufolge mag dies still und leise vonstatten gegangen sein, Tatsache ist aber, dass iTunes heute niemals das wäre, was es ist, wenn nicht Steve Jobs permanent mit der Musikindustrie gekämpft hätte. Leise geht anders. iTunes, so wies es sich heute darstellt, war ein großer Knall. Genutzt wurden vorhandene Kompetenzen.

Was können Sie tun?

Im Nachhinein stellen sich solche Entwicklungen oft als ganz natürlich dar, sie sind es aber selten. Auch spielt selten der viel bemühte „Zufall“ eine Rolle. Vielmehr handelt es sich um das gezielte Nutzen vorhandener Fähigkeiten, um ein neues Feld zu beackern. Diese Fähigkeiten und die Kenntnis darüber sind der Schlüssel. Zunächst einmal müssen Sie sich also im Klaren darüber sein, dass Sie in Ihrem Unternehmen mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit über (Kern-) Kompetenzen verfügen, die für einen Quereinstieg in eine andere Branche genutzt werden können. Das Problem ist, dass sich viele Unternehmen dieser überragenden Vorteile gar nicht bewusst sind. Diese Kernkompetenzen gilt es, herauszuarbeiten.

(Über Kernkompetenzen wurde an anderer Stelle im Mandat Growthletter bereits einiges verfasst. Wenn Sie die entsprechenden Beiträge nicht verfügbar haben, sende ich sie Ihnen gern. Mail an guido.quelle@mandat.de)

Im zweiten Schritt sind die Kernkompetenzen auf ihre Übertragbarkeit zu überprüfen. Das findet im besten Falle nicht als Trockenübung statt, nach dem Motto „Was können wir denn mit den Kernkompetenzen noch so alles tun?“. Besser ist es, wenn die Kernkompetenzen gezielt im Hinblick auf absehbare Trends, Bedürfnisse der Zielgruppe, neue, attraktive Zielgruppen, abgeprüft werden. Welches Trends, Bedürfnisse und vielversprechende Zielgruppen sind, ist das Ergebnis einer zuvor strukturiert stattfindenden Zukunftsklausur, in der das Know-how des Unternehmens gezielt zu Tage gefördert wird.

Der dritte Schritt schließlich besteht darin, die gefundenen Antworten zu strukturieren, die Aktionsfelder zu priorisieren, um sich nicht zu verzetteln und ein konkretes Maßnahmenbündel zu schnüren, um eines der Aktionsfelder konkret anzugehen. Dies geschieht selbstverständlich im Rahmen eines präzise geplanten Projektes, was den Vorteil hat, dass Sie die Reißleine ziehen können, wenn Sie erkennen, dass eine Initiative keinen Fortschritt erzielt.

Wo können Sie konkret beginnen?

Aus meiner Beratungspraxis weiß ich, dass sich Unternehmen mit dem Querdenken und dem Quereinstieg nicht immer leicht tun. Zusätzlich zu den oben genannten drei Schritten können Sie, wenn Sie etwas „softer“ einsteigen möchten, sich zunächst überlegen, wie Sie vorhandene Kompetenzen miteinander verbinden können, um in der Welt Ihrer Kunden ein wenig unentbehrlicher zu werden. Ein Beispiel dazu aus dem B2C-Bereich: Nespresso, das Kundenbindung par excellence durchführt für seine „Club-Mitglieder“, inklusive des Austauschs einer defekten Kaffeemaschine gegen ein Ersatzgerät, damit die Pipeline nur nicht reißt. Im B2B-Bereich geht es oft darum, vom Commodity-Anbieter zu einem höherwertigen Teil der Wertschöpfungskette der Kunden zu werden, zum Beispiel durch Fertigung komplexerer Aggregate. Im Großhandel werden austauschbare Leistungen weniger austauschbar, wenn den Kunden gezielt Markt-Know-how (das im Großhandel massiv vorhanden ist) verfügbar gemacht wird, gegen Gebühr, versteht sich.

Die Möglichkeiten des Quereinstiegs werden damit zwar nicht immer genutzt, aber die Übung, sich bei den Kunden etwas unentbehrlicher zu machen, ist ein guter erster Schritt für diejenigen Unternemen, die sich den großen Schritt des Quereinstiegs noch nicht sofort zutrauen. Auch hier zeigt sich wieder, dass die strategische Arbeit auch durch noch so viel operatives Geschäft nicht leiden darf, will man nicht vom Wettbewerb plötzlich abgehängt werden. Die unnötigsten Sätze beginnen schließlich so: „Das hätten wir auch gekonnt …“

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Mandat Growthletter Nr. 82 „Querdenken“ erschienen

Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Fokusthema: „Querdenken“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

  • CEO-Tipp des Monats
  • Strategie & Führung
  • Marke
  • Organisationsentwicklung
  • Internationales Marken-Kolloquium
  • Vorträge & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

Der Mandat Growthletter kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden: Anmeldung

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Mandat Wachstums-Wochenstart #76: Woher wissen Sie, dass Sie gut sind?

Woran erkennen Sie, dass Sie gute Leistungen erbringen oder erbracht haben? Woher wissen Sie, dass Sie gut sind?

Haben Sie sich diese Frage schon einmal gestellt? Wir wissen unmittelbar, wenn wir schlechte Leistungen erbracht haben. Wir merken es sofort: Etwas klappt nicht, etwas geht kaputt, sei es ein Produkt oder eine Beziehung zu einem Kunden, es gibt negatives Feedback, das war offenbar ein Fehlschlag. Woher aber wissen wir, dass wir gute Leistungen erbracht haben? Lob kommt von Kunden selten. In Süddeutschland heißt es „Nix g’sagt ist g’nug g’schwätzt.“ Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer erhalten in der Regel ohnehin kein Lob. Wer in einer dieser Positionen auf externes Lob angewiesen hat, wird nicht glücklich werden. Die Überzeugung, dass Dinge gut sind, muss von innen kommen. Woran aber machen wir das fest?

Hier kommen Ziele und Ergebnisse ins Spiel. Ohne Ziele keine Richtung, ohne Ziele keine Verortung. Die Resultate, die wir erzielen, zeigen, ob wir gute Leistungen erbracht haben. Es ist nicht das direkte Feedback, es ist die Überzeugung, das Richtige zu tun. Wenn Kunden wiederkommen, wenn Mitarbeiter Top-Leistungen erbringen, wenn Lieferanten zu Partnern werden, wenn das Unternehmen gesund wächst – dann haben wir offenbar etwas richtig gemacht.

Wir kümmern uns zuviel darum, was wir nicht gut machen und zuwenig darum, was wir gut machen. Fokussieren Sie sich in dieser Woche auch in Gesprächen mit Kunden und Mitarbeitern Gedanken darauf, was Sie gut machen und woran Sie das erkennen.

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Die persönliche Sicht: Verantwortlichkeit bei Steuerausgaben

Roland Tichy, Chefredakteur der Wirtschaftswoche sagte vor etwa zwei Wochen in einer Fernsehsendung sinngemäß, es sei ein Irrtum, anzunehmen und es unlauter, zu artikulieren, dass wir ein armer Staat seien und daher Steuererhöhungen erforderlich seien. Deutschland sei ein reicher Staat, der das ihm zur Verfügung stehende Geld verschleudere. Der Bund der Steuerzahler wird Tichy Recht geben und das Schwarzbuch zeigt auch jährlich, wo das Geld verbrannt wird.

Ich habe mir oft Gedanken darüber gemacht, warum dies so ist und bin zu folgender Erkenntnis gelangt: Es liegt daran, dass niemand wirklich verantwortlich ist für die Verwendung (Verschwendung) von Steuergeldern. Ich sage damit nicht, dass niemand zuständig sei. Zuständigkeiten gibt es reichlich – wahrscheinlich auch zu viele. Nein, es geht nicht um Zuständigkeit, sondern um Verantwortlichkeit. Niemand kann wirklich zur Rechenschaft gezogen werden, wenn Steuergelder ganz offensichtlich verprasst werden. Es ist einfach niemand greifbar. Irgendwer hat immer irgendeinen Grund, die Absicherungsmechanismen funktionieren tadellos und am Ende des Tages ist das Geld weg und der Steuerzahler schaut mal wieder in die Röhre – was meist immer noch besser ist, als auf die Steuerabzüge auf der Lohn- oder Gehaltsabrechnung zu schauen.

Mangelnde Verantwortlichkeit ist eines der wesentlichen Übel in der öffentlichen Verwaltung – und auch in Unternehmen, nebenbei. Mangelnde Verantwortlichkeit führt zu ungenügender Produtivität, zu Verschwendung, zu Dienst nach Vorschrift, zu einer Haltung, die Tätigkeit wichtiger sein lässt, als Resultate.

Wenn wir wirklich damit beginnen wollen, einmal abgesehen von ideologisch getriebenem Umverteilungs-Wahnsinn -, dass unsere Steuergelder wirksamer verwendet werden, müssen wir Verantwortlichkeiten in der Verwaltung schaffen und uns nicht mit Zuständigkeiten zufriedengeben.

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Wachstum bedeutet auch Verzicht. Beispiel: BoConcept

Wachstum bedeutet Verzicht, Wachstum bedeutet, nicht stumpf Dinge zu addieren, sondern Dinge gezielt wegzulassen. Das wissen unsere Klienten, das wissen auch diejenigen, die meine Vorträge hören und unsere Veröffentlichungen verfolgen. Ich kann dies belegen, begründen, kann Beispiele nennen, in denen Verzicht zu Wachstum und stumpfe Addition zu einem Desaster geführt hat. Noch wirksamer aber ist es, wenn dies aus dem Munde eines Managers oder eines Unternehmers kommt, der den Verzicht persönlich ausgeübt hat:

Auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon am 12. und 13. September 2013 machte der CEO der BoConcept A/S (Dänemark), Torben Paulin, deutlich, wie sich Verzicht bei BoConcept ausgewirkt hat: Der Verzicht auf den früheren Vertriebskanal „Großhandel“ und der Fokus auf das neue System „Franchise“ nämlich war ein wesentlicher Wachstumstreiber für das Unternehmen. Auch, wenn der Wegfall eines Vertriebskanals zunächst monetäre Einbußen bedeuten kann, muss ein Systemunternehmen wie BoConcept sich irgendwann entscheiden, will es tatsächlich aus der Fokussierung Kraft schöpfen. Paulin und seine Mannschaft sind jedenfalls davon überzeugt, dass dieser Fokus, bei allen Unannehmlichkeiten, das Unternehmen wesentlich vorangebracht hat.

Was können Sie weglassen? Wo können Sie Verzicht üben? Wir haben in mehr als 350 Projekten zahlreiche Initiativen begleitet, die sich auf das gezielte Weglassen – im Anschluss an eine bewusste Entscheidung – konzentrierten. Mit hohem Erfolg. Wenn Sie den Austausch dazu suchen möchten, sprechen Sie mich an.

In eigener Sache: Das 11. Internationale Marken-Kolloquium wird am 18. und 19. September 2014 wie immer im Kloster Seeon im Chiemgau stattfinden. Erneut werden Vorstände, Geschäftsführer, Unternehmer und seniorige Markenverantwortliche zusammenkommen, um im vertrauten und vertraulichen Rahmen über Marke, Strategie, Führung, Wachstum zu sprechen. Eine Dokumentation der Veranstaltung gibt es nicht, um den Referenten zu ermöglichen, auch Dinge zu besprechen, die nicht für die große Öffentlichkeit bestimmt sind. Mehr zum Internationalen Marken-Kolloquium finden Sie hier. Der Really-Early-Bird-Tarif für 2014 ist noch bis 30. November 2013 verfügbar. Wir erlauben uns, den Teilnehmerkreis zu limitieren.

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Mandat Wachstums-Wochenstart #75: Vorangehen

Bevor Sie in dieser Woche etwas von Ihren Mitarbeitern verlangen, fragen Sie sich, ob Sie es selbst tun würden. Wenn Sie eine maßgebliche Veränderung von Ihren Mitarbeitern erwarten, tun Sie folgendes: Wenn Sie Rechtshänder sind, putzen Sie sich die Zähne morgens oder abends einmal mit der linken Hand (und umgekehrt). Merken Sie, wie schwierig das ist? Jetzt reflektieren Sie, was die Veränderung bedeutet, die Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten.

Und nun gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Verändern Sie auch etwas an sich. Dann erst teilen Sie Ihren Mitarbeitern mit, welche Veränderung(en) Sie von ihnen erwarten.

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Die persönliche Sicht: Einfach mal die Klappe halten

Ich sitze in der Business Class auf einem Lufthansa Flug nach Zürich, als sich folgender kurzer Dialog zwischen einer einsteigenden Dame und einem einsteigenden – offenbar dazugehörenden – Herrn abspielt:

  • Sie: „Was ist denn der Unterschied zwischen Business und Economy Class?“
  • Er: „Der mittlere Sitz ist frei, das ist alles.“

Falsch.

  • Man darf an speziellen Schaltern einchecken, mit in der Regel kürzeren Wartezeiten. Das macht es schneller
  • Es gibt eine Fast Lane zur Sicherheitskontrolle oder es gibt eine spezielle Sicherheitskontrolle. Das macht es ebenfalls schneller.
  • Man darf eher einsteigen. Das macht es bequemer.
  • Man kann – auch ohne Frequent Flyer, Senator oder HON Circle Member zu sein -, in die Lounge. Das macht es wiederum bequemer.
  • Der Sitzabstand ist größer. Bequemer.
  • Es gibt an Bord etwas zu essen, was insbesondere bei sehr frühen Flügen das Frühstück ersetzen kann.
  • Das Gepäck wird mit „Priority“ versehen und ist vor den anderen Gepäckstücken am Band. Schneller.
  • Achja, und der Mittelsitz ist in der Tat frei, was es ermöglicht, zu arbeiten, ohne dass der Nachbar einem über die Schulter linst.

Dass ich hier keine Werbung für Business oder First Class Flüge machen möchte, wird wohl auf der Hand liegen. Übrigens kann ein First Class Flug in die USA einige Stunden Wartezeit bei der Immigration ersparen, denn First Class Passagiere werden zuerst aus dem Flugzeug gelassen. In New York JFK kann das dazu führen, dass ein First Class Passagier schon in Manhattan einen Kaffee trinkt, während ein Economy Class Passagier derselben Maschine noch in der Immigration Schlange steht.

Aber: mir geht es nicht darum, welche Klasse besser ist. Das entscheidet jeder für sich. Mir geht es darum, dass man gelegentlich lieber einfach die Klappe hält, wenn man keine Ahnung hat.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH