Schlagwortarchiv für: Strategie

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 687: Perfektionieren oder revolutionieren?

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Im sehr empfehlenswerten Digital-Newsletter der FAZ stieß ich kürzlich auf einen Satz, der diesem Wochenstart den Spin gibt. Doch der Reihe nach: Es ging im Kern darum, welche KI-Pläne und -Erfolge einige der großen Mitspieler im Markt haben. Gelobt wurden zum Beispiel Google, Microsoft und openAI. Wussten Sie übrigens, dass openAI mit ChatGPT einen jährlich wiederkehrenden Umsatz (ARR, Annual Recurring Revenue, das ist eine der wesentlichen Messgrößen bei SaaS-Unternehmen) von 10 Milliarden Dollar verzeichnet? Nicht schlecht für ein Unternehmen, das vor einigen Jahren noch gar keinen Umsatz machte, oder?

In der Beurteilung der KI-Entwicklungen kam ein Unternehmen besonders schlecht weg, nämlich Apple. Zitat aus dem Newsletter: „Die Zweifel wachsen, ob Apples vorsichtige Strategie, KI mit kleinem Budget selbst zu entwickeln, aufgeht. In einem Markt, dessen Halbwertszeit auf sechs Monate geschrumpft ist, wirkt diese Vorsicht gefährlich: Wer lediglich perfektioniert, während andere revolutionieren, riskiert den Abstieg in die zweite Liga der KI-Ökonomie.“

„Wer lediglich perfektioniert, während andere revolutionieren, riskiert den Abstieg …“ Dieser Satz hat mich nachdenklich gemacht. Er trifft nämlich weitaus nicht nur auf die rasante, schnelllebige KI-Wirtschaft zu, nein, er trifft in allen Geschäftsmodellen zu. Der einzige Unterschied ist die Geschwindigkeit der „Revolution“. Wachstum kann nicht von permanenter Optimierung, Kleinverbesserung, Perfektionierung allein leben. Ja, es bedarf auch der Verbesserung des Bestehenden, aber für gesundes profitables Wachstum bedarf es unserer Überzeugung und Erfahrung zufolge auch der „Revolution“, im metaphorischen Sinn.

Manchmal müssen Geschäftsbereiche weg, andere vielleicht hinzu. Manchmal gehören Prozesse nicht optimiert, sondern ausgelagert oder abgeschafft. Produkte? Wann haben Sie Ihre Produktpalette zuletzt hinterfragt? Unserer Erfahrung zufolge kann in den meisten Unternehmen ein Viertel bis ein Drittel der Produkte ersatzlos entfallen, mit positiver Wirkung, nicht nur auf die Kosten, sondern auf den Umsatz. Das sind kleine „Revolutionen“ in bestehenden Märkten.

Mit einem unserer Klientenunternehmen haben wir gemeinsam in einer sehr intensiven strategischen Arbeit unter anderem herausgearbeitet, dass das Stammprodukt dieses Unternehmens, das allererste Produkt, künftig nicht mehr angeboten wird. Mit den geschäftsführenden Gesellschaftern eines anderen Familienunternehmens haben wir seinerzeit erkannt, dass einer von zwei Sortimentsbereichen ersatzlos entfallen wird. Projekt geplant, umgesetzt. Gesagt, getan. Das ist auch „Revolution“, im positivsten Sinne. Das sei nur Optimierung, meinen Sie? Nun, fragen Sie die Mitarbeiter und die Kunden, die sehen das nämlich ganz anders.

Revolutionieren oder perfektionieren? Alles zu seiner Zeit, natürlich. Aber das reine Feintuning bringt uns nicht weiter. In der KI-Wirtschaft sicher nicht, da ist man angesichts der Geschwindigkeit der Entwicklung auch stets sensibilisiert, in der „traditionellen“ Wirtschaft aber auch nicht. Die Balance zu halten zwischen dem Bewahren, dem Verbessern, dem Verwerfen und dem Erneuern, das ist die eigentliche Kunst bei der Gestaltung des Wettbewerbsvorteils.

Bewahren, verbessern, verwerfen, erneuern: Wie gut sind Sie in diesen Feldern balanciert?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 686: Die Kleinigkeiten sind später dran – oder gar nicht

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Liebe Leserinnen, liebe Leser meines Wachstums-Wochenstarts, es ist wieder einmal soweit und da müssen Sie jetzt durch – wobei, Sie können ja wegklicken: Diesmal liegt dem Wochenstart wieder ein Hundethema zugrunde. Die meisten von Ihnen wissen, dass wir vier Leonberger haben und ich behaupte, Sie ahnen nicht annähernd, wie viele Situationen sich bei uns täglich ergeben, die einen Wochenstart thematisch bereichern, aber ich möchte ja ausgewogen sein und nicht dauernd von unseren Hunden berichten.

Aber heute, also los: Unser Vier bekommen zur gleichen Zeit Futter. Wir füttern extrem hochwertiges Trockenfutter (in Hundekreisen auch „Trofu“ abgekürzt) und es ist immer eine Wonne, wenn die Vier nebeneinanderstehen und ihre Näpfe leeren, sobald diese freigegeben sind – ja, ja, man muss warten, bevor es losgeht. Wir haben dabei unterschiedliche Strategien zu beobachten: Eine Hündin isst mit Bedacht, eine legt sich gern zum Fressen hin und genießt es, zum Schluss den Napf intensiv zu leeren, obwohl gar nichts mehr darin ist, die beiden Jüngsten achten genau darauf, dass ihnen niemand etwas wegnimmt.

Beim Fressen fallen immer wieder Teile des Trofus aus dem Napf, insbesondere bei den Jüngsten. Der Umgang mit dem abtrünnigen Futter unterliegt ebenfalls unterschiedlichen Strategien: Fällt ein „Croc“ direkt neben den Napf, wird es direkt aufgenommen, fällt es wenige Zentimeter entfernt, wird kurz nachgedacht und entschieden (maximal eine Sekunde), fällt ein Croc weiter entfernt, wird das zur Kenntnis genommen, aber es wird weitergefressen, denn …. jemand anderes könnte sonst an die große Portion im Napf kommen.

Die Hunde setzen ganz klare Prioritäten. Lieber verlieren sie eine Kleinigkeit, als dass sie eine Verteidigung des großen Ganzen riskieren. Wohlgemerkt, es geht bei unseren Hunden gesittet zu, aber wenn man sich länger vom Napf abwendet, kann doch schon der eine oder andere Blick eines Fellnasen-Familienmitglieds beobachtet werden. So wird also erst der große Napf leergefuttert, dann kümmert man sich um die Kleinigkeiten. Wenn davon dann ein Croc in die direkte Reichweite eines anderen Hundes gefallen ist, ist er halt weg, aber das Große ist gesichert. Zum Schluss sind alle satt und zufrieden. Nichts bleibt übrig.

So sollten wir auch handeln. Manche Kleinigkeit sollten wir einfach liegenlassen, denn entweder wir kommen später noch dazu, oder – nein, jemand anderes wird sie vermutlich nicht übernehmen – sie erledigen sich durch Zeitablauf oder sie bleiben einfach liegen. Das große Ganze aber, das sollten und müssen wir immer im Blick haben, stets und ständig.

Ja, die Analogie hinkt ein wenig, weil wir das große Ganze nicht vertilgen, aber Sie verstehen, worauf ich hinauswill: Zu oft lassen sich auch Projektteams von Sonderfällen, Ausnahmen, Kleinigkeiten ablenken und verlieren den Blick auf das große Ganze. Es ist wichtig, dass in Projekten, bei großen Maßnahmen, bei Produktentwicklungen, Innovationen, Prozessoptimierungen und ja, auch und gerade bei Strategieentwicklungen immer wieder jemand darauf aufmerksam macht, wenn sich wieder eine „Kleinigkeit“ einstellt, die einfach ‘mal ignoriert werden kann.

Finden Sie sich wieder? Dann sind Sie in bester Gesellschaft. Die gute Nachricht: Alles lässt sich ändern.

Unsere Hunde liegen jetzt jedenfalls nach dem Abendessen gemütlich herum und schlafen, denn ich habe diesen Wochenstart direkt nach der Beobachtung geschrieben – ganz ohne Ablenkung.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 648: Der Ferrari am Baumarkt

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Ein Samstagabend auf dem Parkplatz eines Baumarkts. Auf dem Weg zurück zum Auto fällt mein Blick sofort auf einen Ferrari, der schräg hinter unserem Auto steht. Rot, natürlich. Ein Ferrari. Auf dem Baumarktparkplatz. Herrlich. Vermutlich musste der Fahrer noch rasch zwei, drei Rollen Tesa kaufen, mehr passt ja nicht rein, in den Flitzer.

Ein tolles Auto. Ich mag die Marke sehr, finde die Autos großartig, aus professioneller Sicht auch die Markenentwicklung und -kontur. Auch die stets gepflegte, klare Trennung zwischen Lamborghini und Ferrari hat mich schon immer fasziniert. Meist gilt: Entweder Du entscheidest Dich für einen Ferrari oder für einen Lambo. Hier ist in Sachen Markenführung einiges richtig gemacht worden.

So strahlt der rote Flitzer, ein Spider, offen, in der Sonne. Seine Prominenz wird dadurch verstärkt, dass an diesem Samstagabend natürlich nicht mehr so viele Autos auf dem Parkplatz stehen.

Zwei Jungs, vielleicht 15, 16 Jahre alt, kommen mit ihren E-Scootern zum Auto, zücken die Smartphones, vergewissern sich kurz, dass ich nicht der Fahrer des Fahrzeugs bin, sondern zu unserem Multivan gehe und fotografieren den Flitzer dann ausgiebig. Für die beiden ist es ein Tageshighlight, das sieht man an ihren glücklichen Gesichtern. Ich freue mich mit ihnen, steige in unseren Bus und fahre heim. Die beiden bleiben noch ein bisschen bei dem roten Straßenflitzer.

Soweit die Situation, nun zum Thema „Strategie“. Die beiden Jungs haben einen Ferrari erkannt und fotografiert. Warum? Nein, nicht wegen der Farbe allein – wobei das Rot natürlich prominent ist. Sie haben ihn fotografiert, weil er etwas Besonderes ist. Etwas sehr Besonderes. Testen wir ein wenig: Hätten die beiden einen Mercedes-AMG S63 oder gar einen Maybach fotografiert? Vermutlich nicht, obwohl es eine vergleichbare Preisklasse und Motorklasse ist. Ach, Sie meinen, das seien zu sehr Alltagsfahrzeuge? Ok. Hätten die beiden einen Porsche Targa fotografiert? Ah, auch zu gewöhnlich. Ok. Einen Trabant? Sehr selten sind sie geworden. Aha, zu billig?

Tja? Warum haben die beiden den Ferrari fotografiert? Hier sind Erklärungsangebote: Ferrari hat um die Marke eine Legende gebaut. Viele Promis fahren Ferrari. Ferrari ist teuer, vollkommen unsinnig in der Vernunftargumentation, laut, immer ein wenig schrill und nicht jeder bekommt einen. Ferrari ist Emotion pur.

Nein, nein, lassen Sie uns nicht in die Themen „Ist das denn noch zeitgemäß“, „das wird sich alles ändern, weil, die Jugend‘ (ich liebe ja Pauschalisierungen ja) sich nicht mehr für Autos interessiert“, „ja, aber der CO2-Verbrauch“, „wer braucht denn sowas“ und andere Nebengeräuschorte abdriften. Wir bleiben beim Thema. Die beiden haben den Ferrari fotografiert (und hätten auch einen Lamborghini fotografiert), weil Ferrari in Sachen Markenaufbau, -entwicklung und -führung sehr vieles richtig gemacht hat.

Und jetzt kommt’s: Das können Sie auch. Unsere Klienten, mit denen wir das Thema „Marke“ angehen, sei es Schärfung und Konturierung der Marke, Neupositionierung der Marke, Weiterentwicklung der Marke oder gar Aufbau einer Marke, beweisen dies Tag für Tag im Wettbewerb. Richtig, nur wenige Marken sind „Ferrari-Marken“, aber darum geht es doch auch gar nicht. Es geht auch nicht ums Foto. Es geht darum, dass möglichst viele sagen: „Natürlich musst Du bei [Marke] kaufen, alles andere kannst Du Dir sparen.“

Wie steht es um Ihre Markenkontur?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 636: Zu kompliziert

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Definitionen nicht messbarer Dinge sind fast immer verwirrend. Ich erinnere mich noch sehr gut, als ich mich seinerzeit im Rahmen der Erarbeitung meiner Dissertation daran versuchte, eine allgemeingültige Definition von „Strategie“ zu finden, denn schließlich war ich im Begriff, meine wissenschaftliche Arbeit zu Marktsegment-Strategien zu verfassen. Der Begriff „Strategie“ war also ein zentraler Begriff. Ich war auch sehr sicher, eine gute Definition zu finden und diese weiter zu verwenden.

Und? „Pustekuchen“, hätte der erstaunte Beobachter gesagt. Ich fand nicht eine, sondern buchstäblich Aberdutzende kluger Definitionen. Das Gute daran: Ich hatte enorm viele Quellen, die ich zitieren konnte, was den einigen Hundert Quellen – ja, damals zitierte man noch, die Älteren von Ihnen werden sich erinnern – einige weitere hinzufügte. Das weniger Gute: Ich hatte keine verlässliche Basis, keine allgemeingültige Definition.

Gleiches widerfuhr mir mit dem Begriff „Vision“: Lauter Begriffseinordnungen, die, je nach Quelle, plausibel erschienen oder eben nicht.

Sehr klar wurde daraus eine Chance, denn nun war ich gefordert, meine eigene Definition zu entwickeln und genau das tat ich. Sie sehen mir nach und werden es befürworten, dass ich in diesem Wochenstart nicht den genauen Wortlaut wiedergebe, überdies hat sich manches in den letzten zwanzig Jahren auch weiterentwickelt, aber diese Eigendefinition hat mir und auch insgesamt uns bei Mandat und damit unseren Klienten sehr geholfen.

Wobei? Bei der „Entmystifizierung“, wie ich es manchmal auch in Vorträgen vor Unternehmenslenkern nenne. Ich habe nämlich festgestellt, dass im Beratungsgeschäft viel Aufhebens um Methoden und Begrifflichkeiten gemacht wird, was eher der Selbstdarstellung der Berater als den Klienten hilft. Bei uns gilt: Die Methode muss sich dem Ziel unterordnen und so verwenden wir heute – grob – folgende Definitionen:

Eine Vision ist ein möglichst konkretes Bild einer höchst erstrebenswerten Zukunft, die vielleicht nie erreicht wird. Sie ist der Fixpunkt, an dem sich unser Handeln ausrichtet und für den wir morgens aufstehen. Sie wird übrigens nicht basisdemokratisch im Unternehmen erarbeitet, sondern von den Eigentümern oder ihren Vertretern vorgegeben.

Unter Strategie verstehen wir die schriftlich festgelegte, konzeptionelle und mit Umsetzungsaktivitäten versehene Verbindung von einem präzise beschriebenen „Heute“ zur Vision, dem „Morgen“.

Wir verzichten auf „Mission“, weil es unserer Erfahrung zufolge die Dinge verkompliziert, ohne additiven Nutzen. Dafür setzen wir sehr stark auf den Markenkern, der das Innere des Unternehmens beschreibt und aus dem sich das Handeln – in jeder Abteilung! – ableiten lässt und wir ermuntern unsere Klienten zur Erarbeitung einer Wertaussage, die Aufschluss darüber gibt, was das Unternehmen tut und wie es Kunden hinterher besser geht als vorher. Unsere Wertaussage, zum Beispiel: „Wir unterstützen Unternehmen dabei, profitabel zu wachsen.“

Mehr brauchen unsere Klienten und wir nicht. Wichtig wird die Umsetzung und davor scheuen zahlreiche Unternehmen zurück; lieber ergehen sie sich in komplizierten, konzeptionellen, intellektuell bereichernden, aber keinen Kunden glücklich machenden Erörterungen. Für gesundes profitables Wachstum steht aber der – Vorsicht, altes Wort – Kundennutzen im Vordergrund.

Wie schaut’s bei Ihnen aus? Kompliziert oder lieber wirksam?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 596: Keine Zeit

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Die Lage auf der A45 aus Frankfurt nach Norden oder von Dortmund nach Süden ist misslich: Die große Autobahnbrücke bei Lüdenscheid ist seit diesem Frühjahr verschwunden, gesprengt. Auf dem Rückweg von einem geschäftlichen Termin in Rheinland-Pfalz führte das Navigationssystem mich dennoch überraschend über die A45 nach Hause, denn alle anderen Möglichkeiten hätten neunzig Minuten länger gedauert. Ok, Augen zu und durch, einfach rollen lassen.

Auch auf der Landstraße bei Lüdenscheid war am Freitagnachmittag ordentlich Betrieb und so fuhr ich einen Bogen über Werdohl, Iserlohn, Schwerte nach Hause. Das Wetter war prima, Dachfenster auf, Musik an, Landstraßencruising. Ich fuhr an Dutzenden mittelständischen Betrieben vorbei, wie so üblich im Sieger- und Sauerland. Vor allem metallverarbeitende Betriebe, aber auch Logistikunternehmen, Automobilzulieferer, Händler waren es, die mir ins Auge fielen. Ich dachte daran, dass hinter den Türen und Wänden der Unternehmen viele Mitarbeiter, viele Unternehmenslenker gerade damit beschäftigt waren, die Wirtschaft weiter voranzubringen, für ihr Unternehmen zu sorgen, für die Familien, die auf den Erfolg des Unternehmens angewiesen sind, dass alle dafür sorgten, Kunden glücklich zu machen.

Die Unternehmenslenker im Mittelstand sind meist, je nach Größe des Unternehmens noch wesentlich in den direkten Wertschöpfungsprozess eingebunden. In einigen Unternehmen ist das erforderlich, in anderen weniger, aber viele Lenker wollen das so. Ein damit verbundener Engpass ist der Zeitengpass. Ein Satz, den wir immer häufiger hören ist: „Ich habe keine Zeit“, alternativ auch „Wir haben keine Zeit“.

Doch, Sie haben. 24 Stunden, jeden Tag. Wer sagt „Ich habe keine Zeit“ meint in Wirklichkeit „Ich möchte (oder werde) mir keine Zeit für dieses Thema nehmen.“ Zeit ist eine Frage von Prioritäten und sich keine Zeit für bestimmte Dinge zu nehmen, kann sich rächen.

Der Satz „Ich habe keine Zeit für Strategie“ ist selten zu vernehmen, aber der Kalender, Ihr Kalender, ist unbestechlich: Wie viel Zeit wird bei Ihnen und in Ihrem Unternehmen für strategische Überlegungen, strategische Weiterentwicklung, strategische Positionierung, künftige Produkte, Kunden der Zukunft, insgesamt für aktive Zukunftsgestaltung wirklich investiert? Wie viel Zeit geht in operative Themen? Nein, nein, die sind nicht unwichtig, aber ohne Strategie wird man zum Spielball, Sie und ich wissen das ganz genau.

Wir stellen immer wieder fest, dass es in den Unternehmen, die wir sehen, meist allerlei strategische Elemente gibt, aber wer führt sie zusammen, hält sie aktuell, erarbeitet die Konsequenzen daraus mit den Mitarbeitern? Wer sorgt für den Strategieprozess? Wer sorgt für eine gesunde Zukunft?

Und so fuhr ich durch das Sauerland und dachte bei jedem Betrieb, an dem ich vorbeifuhr: „Hoffentlich nehmen sie sich dort drinnen auch Zeit. Zeit für die Weiterentwicklung. Zeit für Strategie. Zeit für die Zukunft.“

Heute werde ich einmal im Wochenstart werblich, weil es wirklich ums Ganze geht, gerade jetzt, jawohl, gerade in dieser Zeit: Wenn Sie meinen, dass es wieder einmal an der Zeit wäre, an die Strategie zu gehen, an Ihre Strategie, die Unternehmensstrategie, die Unternehmerstrategie; wenn Sie meinen, es sei wieder einmal an der Reihe, die Zukunft strukturiert zu beleuchten, dann sprechen Sie mich an und wir nehmen uns Zeit.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 542: „Natürlich haben wir eine Strategie“

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 542: Natürlich haben wir eine Strategie

Vor einigen Monaten sprach mich ein Unternehmer, der ein sehr erfolgreiches Unternehmen mit etwa 100 Mitarbeitern und sehr ambitionierten Wachstumsabsichten führt – Verdoppelung bis hin zu Verdreifachung der Unternehmensgröße (und des Gewinns) in den nächsten sieben bis zehn Jahren – über ein mögliches Beratungsmandat. Die Wachstumsabsichten waren meiner Einschätzung zufolge durchaus nicht unrealistisch und wir sprachen natürlich über die Themen Vision, Strategie, Realisierung.

„Haben Sie eine Unternehmerstrategie?“, fragte ich. Ja, die habe er. Wir sprachen über Elemente seiner Unternehmerstrategie und kamen darauf, dass es sich eher um Absichten handelte, aber immerhin.

„Haben Sie auch eine Unternehmensstrategie?“, war meine nächste Frage. Ja, auch die habe er. Sie sei zwar schon einige Jahre alt, aber im Grunde noch sehr nah an dem, was er strategisch sähe. Nun ist eine Strategie ja durch eine gewisse Langfristigkeit gekennzeichnet, daher war ich nicht irritiert über die Tatsache, dass die Strategie schon einige Jahre alt war.

„Haben Sie Strategien für die einzelnen Marktsegmente entwickelt?“, meine übliche nächste Frage. Hier musste der Unternehmer passen, dieser Arbeit hatte sich das Unternehmen noch nicht gestellt.

Nach meinen drei „digitalen“ Fragen – ein „Ja“ oder „Nein“ ist erst einmal ausreichend, erörterten wir die Sachlage tiefer. Ob die Strategie im Unternehmen bekannt sei und wie er sie kommuniziert habe, wollte ich wissen. Es ergab sich ein gewisses Wehklagen, denn in der Tat sei die Strategie bei den Mitarbeitern nicht hinreichend bekannt, obwohl sie so trefflich sei und er wundere sich immer wieder darüber, dass viele Dinge nicht so umgesetzt würden, wie es in der Strategie festgelegt sei.

„Wie haben Sie die Strategie denn nun in die Mannschaft gebracht?“, fragte ich. „Na, ich habe sie an zentraler Stelle ausgelegt“, entgegnete der Unternehmer. „Ausgelegt?“ – „Ja, an zentraler Stelle, man geht jeden Tag dort vorbei.“

Wir sprechen hier über einen erfolgreichen Unternehmer, der fest von der Richtigkeit seines Handelns überzeugt war und ist – sonst hätte er ja anders gehandelt. Der Unternehmer war zutiefst betroffen und nahm es fast schon persönlich, dass seine Strategie nicht so bekannt war.

Einmal abgesehen davon, dass es meist nicht genügt, auf der Ebene der Unternehmensstrategie zu verbleiben, es sei denn, das Unternehmen bedient nur ein Marktsegment, ist es natürlich nicht damit getan, eine Strategie (allein oder im allerengsten Kreis) zu entwickeln und sie dann „auszulegen“. Alle Klienten, die mit uns arbeiten wissen, wieviel Wert wir darauf legen und wieviel Zeit wir gemeinsam darauf einsetzen, die Strategie mit Leben zu erfüllen.

„Natürlich haben wir eine Strategie“ ist also – mathematisch gesprochen – notwendig, aber nicht hinreichend. Strategien scheiterten in der harten Realität, nicht auf dem Papier. Ich glaube, wir bei Mandat haben alle Fehler, die man machen kann, inzwischen gesehen. So können unsere Klienten diese vermeiden.

Fragen Sie sich heute: Wo stockt unsere strategische Absicht in der Realität und wie können wir dies ändern?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

 

 

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 538: „Straßenverkehrsamt und Strategie“

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 538: Straßenverkehrsamt und Strategie

Bei einem gemütlichen Grillabend auf unserer Terrasse sprachen wir mit unseren Freunden Simone und Michael wie immer über alle Mögliche. Natürlich waren auch die Energiekrise und die Energiewende Themen, die wir diskutierten. Irgendwann im Verlauf des Abends kamen wir auf Umwegen zum Thema „Besuche auf einem Amt“, der mangelhaften Digitalisierung im öffentlichen Dienst und ich erinnerte mich daran, dass der Eintrag unseres Reisemobils seinerzeit auf Grund der vielen Unterlagen beim Straßenverkehrsamt enorm lang dauerte.

Daraufhin Michael: „Warum gibt es eigentlich ein Straßenverkehrsamt?“ Auf der Zunge lag mir eine Begründung, aber je mehr wir sprachen, desto überflüssiger erschien zumindest der Ast der Zulassungsstelle. Es stimmt, die Frage ist berechtigt. Die Versicherung benötigt ohnehin alle Daten, könnte diese Aufgabe übernehmen und auf einen Zentralrechner für die hoheitlichen Verkehrsthemen spielen. Bei einem Versicherungswechsel würden alle Daten an den neuen Versicherer übertragen. Die Zulassungsstelle hat inhaltlich ausgedient.

Will man den Versicherungen die Aufgabe nicht anlasten, könnte es komplett online gehen. Ein Artikel im Handelsblatt vom 06.09.2007 (sic!) beruft sich auf eine Projektgruppe der Bundesregierung und der Länder, die davon ausgeht, dass „spätestens“ im Jahr 2013 (sic!) „die Fahrt zur Zulassungsstelle überflüssig werden“ soll. Nun, schauen wir nach, es ist 15 Jahre später, wir schreiben das Jahr 2022. Bis heute, so ist in einem Beitrag vom 16.06.2021 beim ADAC zu lesen, bieten „nur etwa zwei Drittel der Zulassungsstellen ein umfassendes Angebot zur Online-Zulassung in ihren Internetportalen an.“

Wir haben es hier mit zwei Themen zu tun: Erstens mit der mangelhaften Digitalisierung, zweitens mit der berechtigten Frage, warum es ein Amt oder eine nennenswerte Stelle im Amt gibt, die es gar nicht (mehr) geben müsste.

Insbesondere die grundsätzliche zweite Frage ist eine strategische Frage, die mit inhaltlichen, aber auch stark mit organisatorischen Konsequenzen und damit mit der Frage nach Macht und Bedeutung verbunden ist. Fragen wir die Verantwortlichen im Straßenverkehrsamt, werden sie nicht unmittelbar auf die Idee kommen, sich (oder die Zulassungsstelle) abzuschaffen. Genau diese Grundsätzlichkeit treibt uns in strategischen Diskussionen mit unseren Klienten um. Wir müssen Grundsätzliches in Frage stellen, um strategisch voran zu kommen, um Treppenstufen in der Entwicklung des Unternehmens zu gehen und nicht nur maximal lineares Wachstum zu erzeugen. Dafür bedarf es des Mutes der Unternehmerinnen und Unternehmer, die hinreichend oft so im Tagesgeschäft eingebunden sind, dass sie sich nicht oder nicht mehr an die grundsätzlichen Fragen heranbegeben. Wir können diese Erörterungen forcieren, weil wir es als Dritte leichter haben, auch Grundsätzliches fraglich zu stellen.

Das Gute ist doch: Solange die Diskussion im geschlossenen Raum stattfindet, hat sie keine unmittelbaren Konsequenzen. Viele der grundsätzlich fraglichen Themen erweisen sich als zu wenig effektiv, als zu kompliziert in der Realisierung, als emotional schwierig. Aber für diejenigen grundsätzlichen Themen, die verändert werden, lohnt die Diskussion darüber. Wichtig ist es dann, von der Überlegung auch ins Tun zu kommen. Auch dabei helfen wir.

Wir lernen: Mit guten Freunden, mit denen man über viele Themen sprechen kann, kann auch ein Grillabend (unerwartet) zu einem Wochenstart führen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

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Neues Buch von Prof. Dr. Guido Quelle: „Wachstumsgedanken II“ liefert 250 Impulse für profitables Wachstum

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Wachstumsgedanken II – 250 Impulse zum Lesen, Denken, Handeln

  • Neues Buch bündelt Wachstums-Wochenstarts 251 bis 500
  • Kompendium mit vielen Handlungsimpulsen für Unternehmen ist ab sofort bestellbar

Er ist seit 2012 zur willkommenen Morgenlektüre in vielen Unternehmen avanciert: Der Wachstums-Wochenstart der Mandat Managementberatung GmbH, verfasst von Mandat-Geschäftsführer und -Mehrheitsgesellschafter Prof. Dr. Guido Quelle, versandt als E-Mail-Newsletter an über 3.700 Abonnenten. Allwöchentlich am Montag regt der „Wochenstart“, wie er von den Lesern genannt wird, dazu an, wertvolle Impulse aus Themenfeldern wie „persönliches Wachstum“, „Selbstmanagement“, „Strategie“ oder „Führung“ in die eigene Unternehmenspraxis umzusetzen. Viele Mandat-Klienten und Netzwerkpartner wurden seitdem zu Fans der Wachstums-Wochenstarts, die positive Resonanz mündete bereits 2017 im Buch „Wachstumsgedanken I“, das die ersten 250 Wochenstarts bündelt.

Nun, fünf Jahre und 250 Wochenstarts später, stellt Quelle den nächsten Band vor. „Nach dem großen Erfolg unserer ,Wachstumsgedanken I‘ freuen wir uns, mit dem zweiten Band die Wachstums-Wochenstarts Nummer 251 bis 500 gebündelt aufzulegen. Jeder im Wochenstart aufgegriffene Impuls entstand aus Erlebnissen, Begegnungen, Erfahrungen und Gesprächen und liefert eine Quintessenz, die den Lesern eine Anregung sein soll“, so der Autor. Meist sind die Abonnenten Mitglieder der Unternehmensführung und viele stellen die Erkenntnisse in ihrem Führungskreis vor. Gegliedert in sieben Kapitel und Themenschwerpunkte regt Guido Quelle auch in seinem neuen Buch zum Lesen, Denken und vor allem Handeln an. Titel wie „Rechts und links der Straße“, „Die vier ,M‘ der Strategie“ oder „Der Wert der Sympathie“ machen neugierig und laden dazu ein, sich in spannende Gedanken zu vertiefen – und daraus einen Handlungsimpuls für das eigene Unternehmen und zuweilen auch das eigene Leben abzuleiten.

Wer sich über das Abo der digitalen Wachstums-Wochenstarts hinaus eine zusammenhängende Publikation wünscht, kann die „Wachstumsgedanken II“ ab sofort (ISBN: 9783754356883)  bestellen.

„Wachstumsgedanken II“ ist verfügbar – direkt über den Mandat-Onlineshop.

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 522: Brumm statt Summ

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 522: Brumm statt Summ

Wenn Sie meinen Wochenstart regelhaft verfolgen, haben Sie mitbekommen, dass ich ein neues Auto bestellt habe. Ich habe auch ernsthaft über einen reinen „Stromer“ nachgedacht, denn zwei Modelle finde ich sehr interessant, habe mich aber noch einmal für ein Fahrzeug mit Verbrenner entschieden, stromern kann ich später immer noch. Meine Kollegen, stets interessiert, fragten, welch ein Modell ich denn bestellt habe. Ich: „Brumm statt Summ“. Das „Brumm“ passe auch viel besser zu mir, als das „Summ“, wurde zwinkernd kommentiert.

Ich lasse das mal so stehen. Wobei … Recht haben sie wohl, die Kollegen. „Summ“ passt zumindest ganz sicher nicht zu mir.

Die lustige Einordnung hat mir einmal mehr vor Augen geführt, dass jede Person und jedes Unternehmen für etwas stehen muss, soll Erkennbarkeit gewährleistet sein. Was sagen wir in vielen Strategieprojekten, die wir führen? „Sie wollen mit Ihrem Unternehmen nicht die Beliebig AG sein, also lassen Sie uns die Kontur weiter schärfen.“ Wenn Sie sich diejenigen Unternehmen anschauen, bei denen Sie Produkte kaufen, ganz unabhängig davon, ob es sich um Konsumgüter, Rohstoffe, Investitionsgüter handelt, werden Sie feststellen, dass Sie mit großer Wahrscheinlichkeit ein Bild des Unternehmens haben, eine Kontur erkennen – oder zu erkennen meinen. Dies ist mindestens ein Hilfs-Kaufgrund.

Aber, Augenblick: „Zu erkennen meinen?“ Was bedeutet das?

Es stellt sich die Frage, ob das, was Sie bei Ihren Lieblingsunternehmen als Kontur, als Kern, beschreiben würden auch das ist, was die Unternehmen beabsichtigen. Nein, es ist nicht unerheblich, selbst wenn es zum Kauf führt. Viele Unternehmen haben sich noch gar nicht mit dem Kern, mit der Wertaussage, mit der strategischen Kontur beschäftigt. Viele andere Unternehmen haben alte Ausarbeitungen, die niemand kennt und niemand mit der aktuellen unternehmerischen Absicht abgeglichen hat. Ist ja egal, Hauptsache Umsatz und Ertrag stimmen.

Und wenn sie nicht mehr stimmen, die wirtschaftlichen Leistungsdaten? Dann kommen die großen Fragezeichen. Selbst wenn es noch „läuft“, lässt sich eines feststellen: Unternehmen, die nicht hinreichend präzise an ihrer Strategie, Marke, an der Artikulation des Wertes, den sie schaffen, arbeiten, binden eine Vielzahl ungeeigneter Kunden. Das äußert sich in Preisverhandlungen, in weit auseinanderdriftenden Erwartungen, in der Behandlung von Sonderfällen, im permanenten Ausnahmemodus. Das ist nicht gut.

Erst die strategische Kontur gibt dem Unternehmen Richtung. Ein Unternehmen hat ein Bild draußen im Markt, ob es das will oder nicht. Es ist „Marke“, ob es das will, oder nicht. Überlassen Sie das Konturieren des Unternehmens bloß nicht den Kunden, dies geht regelhaft schief.

Achja, gerade in der aktuell turbulenten Zeit (Spoiler: Zeiten werden immer als turbulent wahrgenommen), wird natürlich oft vorgetragen: Die Arbeitslast, die Unwägbarkeiten, die wasweißdennich-Gründe halten gerade von der erstmaligen oder weiteren strategischen Konturierung ab.

Und wie lange geht das gut? Strategien und Marken wollen gepflegt werden. „Brumm statt Summ“, ich sag’s nur …

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 496: Alle vors Tor!

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 496: Alle vors Tor!

Vor kurzem sprach ich mit einem Klienten, geschäftsführender Gesellschafter eines süddeutschen Unternehmens, über die unbedingte Erfordernis, immer weiter nach vorn zu gehen, immer wieder anzugreifen, immer im Eroberungsmodus zu bleiben – und zwar mit dem Unternehmen als auch persönlich. Wir waren einer Meinung, aber es stellt sich natürlich immer wieder die Frage des „Wohin“, des „Wie“ und des „Warum“.

Klar ist: Wenn zwei komplette Fußballmannschaften sich jeweils geballt vor das eigene Tor stellen, geht das Spiel, unentschieden aus. Man wartet einfach 90 Minuten und nimmt einen Punkt mit nach Hause – wobei vermutlich wegen Spielverweigerung Punkte abgezogen werden würden, was im Business regelhaft zu kurz kommt. Selbst wenn nur eine Mannschaft dies so praktizierte, wäre die Wahrscheinlichkeit gering, dass man ein Tor kassierte – wobei es passieren kann, dass der Gegner doch schlau über die Köpfe der Beteiligten oder durch eine Lücke schießt und dann ist das Theater groß.

In jedem Fall kann man auf diese Weise kein Spiel gewinnen. Selbst wenn man sich auf dem Platz bewegt und nur verteidigt, kassiert man in der Regel irgendwann einen Treffer. Ganz Schlaue werden jetzt sagen: Verteidigen und auf einen Konter lauern. Na-ja.

Als Wachstumsexperte rate ich den von uns beratenen Unternehmen regelhaft zu einer Angriffsstrategie. Das Spiel in die Hand nehmen, hinten klug verteidigen, aber vorne den Wettbewerb massiv stören, das führt eher zum Ziel, ist eigeninitiativ und selbst wenn man mal ein Tor kassiert, halte ich es mit einem ehemaligen Azubi von uns, der sagte: „Du musst nur eins mehr schießen, als Du reinbekommen hast.“

Im Fußball ist es einfach: Richtung und Tor sind bekannt, das Runde muss ins Eckige. Im Business bleiben die Fragen: Wohin? Wie? Warum?

Das „Wohin“ gibt die Strategie vor. Keine Strategie, keine klare Richtung. Die Strategie selbst wird durch die Vision bestimmt, denn diese weist den Weg. Das „Wie“ wird in der Realisierung der Strategie definiert, idealerweise in überschaubaren und anspruchsvollen Realisierungsprojekten, in die der beste Teil der Mannschaft eingebunden wird. Klingt einfach, ist es aber nicht. Es ist harte Arbeit, die wir gern und oft mit unseren Klienten angehen.

Bleibt das „Warum“ und hier liegt oft eine echte Hürde. Es geht dem Unternehmen doch gut. Mir als Mitarbeiter geht es auch gut, das Gehalt kommt regelhaft, das Geld kommt aus dem Automaten, der Strom aus der Steckdose. Läuft doch. Warum also anstrengen?

Ganz einfach: Weil uns, wenn wir das nicht tun, andere überholen werden, die aufgeweckter sind als wir und dann ist Schluss mit der Gemütlichkeit. Wenn der Markt entdeckt hat, dass er uns nicht braucht, weil wir Entwicklungen verschlafen haben, wird es nicht nur einsam, sondern auch teuer und verdammt ungemütlich.

Der Erfolg von heute ist das Resultat von gestern, nicht von heute. Der Erfolg von morgen muss heute geschaffen werden. So einfach ist das.

Bleiben Sie im Eroberungsmodus!

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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