Schlagwortarchiv für: Strategie

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 648: Der Ferrari am Baumarkt

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Ein Samstagabend auf dem Parkplatz eines Baumarkts. Auf dem Weg zurück zum Auto fällt mein Blick sofort auf einen Ferrari, der schräg hinter unserem Auto steht. Rot, natürlich. Ein Ferrari. Auf dem Baumarktparkplatz. Herrlich. Vermutlich musste der Fahrer noch rasch zwei, drei Rollen Tesa kaufen, mehr passt ja nicht rein, in den Flitzer.

Ein tolles Auto. Ich mag die Marke sehr, finde die Autos großartig, aus professioneller Sicht auch die Markenentwicklung und -kontur. Auch die stets gepflegte, klare Trennung zwischen Lamborghini und Ferrari hat mich schon immer fasziniert. Meist gilt: Entweder Du entscheidest Dich für einen Ferrari oder für einen Lambo. Hier ist in Sachen Markenführung einiges richtig gemacht worden.

So strahlt der rote Flitzer, ein Spider, offen, in der Sonne. Seine Prominenz wird dadurch verstärkt, dass an diesem Samstagabend natürlich nicht mehr so viele Autos auf dem Parkplatz stehen.

Zwei Jungs, vielleicht 15, 16 Jahre alt, kommen mit ihren E-Scootern zum Auto, zücken die Smartphones, vergewissern sich kurz, dass ich nicht der Fahrer des Fahrzeugs bin, sondern zu unserem Multivan gehe und fotografieren den Flitzer dann ausgiebig. Für die beiden ist es ein Tageshighlight, das sieht man an ihren glücklichen Gesichtern. Ich freue mich mit ihnen, steige in unseren Bus und fahre heim. Die beiden bleiben noch ein bisschen bei dem roten Straßenflitzer.

Soweit die Situation, nun zum Thema „Strategie“. Die beiden Jungs haben einen Ferrari erkannt und fotografiert. Warum? Nein, nicht wegen der Farbe allein – wobei das Rot natürlich prominent ist. Sie haben ihn fotografiert, weil er etwas Besonderes ist. Etwas sehr Besonderes. Testen wir ein wenig: Hätten die beiden einen Mercedes-AMG S63 oder gar einen Maybach fotografiert? Vermutlich nicht, obwohl es eine vergleichbare Preisklasse und Motorklasse ist. Ach, Sie meinen, das seien zu sehr Alltagsfahrzeuge? Ok. Hätten die beiden einen Porsche Targa fotografiert? Ah, auch zu gewöhnlich. Ok. Einen Trabant? Sehr selten sind sie geworden. Aha, zu billig?

Tja? Warum haben die beiden den Ferrari fotografiert? Hier sind Erklärungsangebote: Ferrari hat um die Marke eine Legende gebaut. Viele Promis fahren Ferrari. Ferrari ist teuer, vollkommen unsinnig in der Vernunftargumentation, laut, immer ein wenig schrill und nicht jeder bekommt einen. Ferrari ist Emotion pur.

Nein, nein, lassen Sie uns nicht in die Themen „Ist das denn noch zeitgemäß“, „das wird sich alles ändern, weil, die Jugend‘ (ich liebe ja Pauschalisierungen ja) sich nicht mehr für Autos interessiert“, „ja, aber der CO2-Verbrauch“, „wer braucht denn sowas“ und andere Nebengeräuschorte abdriften. Wir bleiben beim Thema. Die beiden haben den Ferrari fotografiert (und hätten auch einen Lamborghini fotografiert), weil Ferrari in Sachen Markenaufbau, -entwicklung und -führung sehr vieles richtig gemacht hat.

Und jetzt kommt’s: Das können Sie auch. Unsere Klienten, mit denen wir das Thema „Marke“ angehen, sei es Schärfung und Konturierung der Marke, Neupositionierung der Marke, Weiterentwicklung der Marke oder gar Aufbau einer Marke, beweisen dies Tag für Tag im Wettbewerb. Richtig, nur wenige Marken sind „Ferrari-Marken“, aber darum geht es doch auch gar nicht. Es geht auch nicht ums Foto. Es geht darum, dass möglichst viele sagen: „Natürlich musst Du bei [Marke] kaufen, alles andere kannst Du Dir sparen.“

Wie steht es um Ihre Markenkontur?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 636: Zu kompliziert

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Definitionen nicht messbarer Dinge sind fast immer verwirrend. Ich erinnere mich noch sehr gut, als ich mich seinerzeit im Rahmen der Erarbeitung meiner Dissertation daran versuchte, eine allgemeingültige Definition von „Strategie“ zu finden, denn schließlich war ich im Begriff, meine wissenschaftliche Arbeit zu Marktsegment-Strategien zu verfassen. Der Begriff „Strategie“ war also ein zentraler Begriff. Ich war auch sehr sicher, eine gute Definition zu finden und diese weiter zu verwenden.

Und? „Pustekuchen“, hätte der erstaunte Beobachter gesagt. Ich fand nicht eine, sondern buchstäblich Aberdutzende kluger Definitionen. Das Gute daran: Ich hatte enorm viele Quellen, die ich zitieren konnte, was den einigen Hundert Quellen – ja, damals zitierte man noch, die Älteren von Ihnen werden sich erinnern – einige weitere hinzufügte. Das weniger Gute: Ich hatte keine verlässliche Basis, keine allgemeingültige Definition.

Gleiches widerfuhr mir mit dem Begriff „Vision“: Lauter Begriffseinordnungen, die, je nach Quelle, plausibel erschienen oder eben nicht.

Sehr klar wurde daraus eine Chance, denn nun war ich gefordert, meine eigene Definition zu entwickeln und genau das tat ich. Sie sehen mir nach und werden es befürworten, dass ich in diesem Wochenstart nicht den genauen Wortlaut wiedergebe, überdies hat sich manches in den letzten zwanzig Jahren auch weiterentwickelt, aber diese Eigendefinition hat mir und auch insgesamt uns bei Mandat und damit unseren Klienten sehr geholfen.

Wobei? Bei der „Entmystifizierung“, wie ich es manchmal auch in Vorträgen vor Unternehmenslenkern nenne. Ich habe nämlich festgestellt, dass im Beratungsgeschäft viel Aufhebens um Methoden und Begrifflichkeiten gemacht wird, was eher der Selbstdarstellung der Berater als den Klienten hilft. Bei uns gilt: Die Methode muss sich dem Ziel unterordnen und so verwenden wir heute – grob – folgende Definitionen:

Eine Vision ist ein möglichst konkretes Bild einer höchst erstrebenswerten Zukunft, die vielleicht nie erreicht wird. Sie ist der Fixpunkt, an dem sich unser Handeln ausrichtet und für den wir morgens aufstehen. Sie wird übrigens nicht basisdemokratisch im Unternehmen erarbeitet, sondern von den Eigentümern oder ihren Vertretern vorgegeben.

Unter Strategie verstehen wir die schriftlich festgelegte, konzeptionelle und mit Umsetzungsaktivitäten versehene Verbindung von einem präzise beschriebenen „Heute“ zur Vision, dem „Morgen“.

Wir verzichten auf „Mission“, weil es unserer Erfahrung zufolge die Dinge verkompliziert, ohne additiven Nutzen. Dafür setzen wir sehr stark auf den Markenkern, der das Innere des Unternehmens beschreibt und aus dem sich das Handeln – in jeder Abteilung! – ableiten lässt und wir ermuntern unsere Klienten zur Erarbeitung einer Wertaussage, die Aufschluss darüber gibt, was das Unternehmen tut und wie es Kunden hinterher besser geht als vorher. Unsere Wertaussage, zum Beispiel: „Wir unterstützen Unternehmen dabei, profitabel zu wachsen.“

Mehr brauchen unsere Klienten und wir nicht. Wichtig wird die Umsetzung und davor scheuen zahlreiche Unternehmen zurück; lieber ergehen sie sich in komplizierten, konzeptionellen, intellektuell bereichernden, aber keinen Kunden glücklich machenden Erörterungen. Für gesundes profitables Wachstum steht aber der – Vorsicht, altes Wort – Kundennutzen im Vordergrund.

Wie schaut’s bei Ihnen aus? Kompliziert oder lieber wirksam?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 596: Keine Zeit

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Die Lage auf der A45 aus Frankfurt nach Norden oder von Dortmund nach Süden ist misslich: Die große Autobahnbrücke bei Lüdenscheid ist seit diesem Frühjahr verschwunden, gesprengt. Auf dem Rückweg von einem geschäftlichen Termin in Rheinland-Pfalz führte das Navigationssystem mich dennoch überraschend über die A45 nach Hause, denn alle anderen Möglichkeiten hätten neunzig Minuten länger gedauert. Ok, Augen zu und durch, einfach rollen lassen.

Auch auf der Landstraße bei Lüdenscheid war am Freitagnachmittag ordentlich Betrieb und so fuhr ich einen Bogen über Werdohl, Iserlohn, Schwerte nach Hause. Das Wetter war prima, Dachfenster auf, Musik an, Landstraßencruising. Ich fuhr an Dutzenden mittelständischen Betrieben vorbei, wie so üblich im Sieger- und Sauerland. Vor allem metallverarbeitende Betriebe, aber auch Logistikunternehmen, Automobilzulieferer, Händler waren es, die mir ins Auge fielen. Ich dachte daran, dass hinter den Türen und Wänden der Unternehmen viele Mitarbeiter, viele Unternehmenslenker gerade damit beschäftigt waren, die Wirtschaft weiter voranzubringen, für ihr Unternehmen zu sorgen, für die Familien, die auf den Erfolg des Unternehmens angewiesen sind, dass alle dafür sorgten, Kunden glücklich zu machen.

Die Unternehmenslenker im Mittelstand sind meist, je nach Größe des Unternehmens noch wesentlich in den direkten Wertschöpfungsprozess eingebunden. In einigen Unternehmen ist das erforderlich, in anderen weniger, aber viele Lenker wollen das so. Ein damit verbundener Engpass ist der Zeitengpass. Ein Satz, den wir immer häufiger hören ist: „Ich habe keine Zeit“, alternativ auch „Wir haben keine Zeit“.

Doch, Sie haben. 24 Stunden, jeden Tag. Wer sagt „Ich habe keine Zeit“ meint in Wirklichkeit „Ich möchte (oder werde) mir keine Zeit für dieses Thema nehmen.“ Zeit ist eine Frage von Prioritäten und sich keine Zeit für bestimmte Dinge zu nehmen, kann sich rächen.

Der Satz „Ich habe keine Zeit für Strategie“ ist selten zu vernehmen, aber der Kalender, Ihr Kalender, ist unbestechlich: Wie viel Zeit wird bei Ihnen und in Ihrem Unternehmen für strategische Überlegungen, strategische Weiterentwicklung, strategische Positionierung, künftige Produkte, Kunden der Zukunft, insgesamt für aktive Zukunftsgestaltung wirklich investiert? Wie viel Zeit geht in operative Themen? Nein, nein, die sind nicht unwichtig, aber ohne Strategie wird man zum Spielball, Sie und ich wissen das ganz genau.

Wir stellen immer wieder fest, dass es in den Unternehmen, die wir sehen, meist allerlei strategische Elemente gibt, aber wer führt sie zusammen, hält sie aktuell, erarbeitet die Konsequenzen daraus mit den Mitarbeitern? Wer sorgt für den Strategieprozess? Wer sorgt für eine gesunde Zukunft?

Und so fuhr ich durch das Sauerland und dachte bei jedem Betrieb, an dem ich vorbeifuhr: „Hoffentlich nehmen sie sich dort drinnen auch Zeit. Zeit für die Weiterentwicklung. Zeit für Strategie. Zeit für die Zukunft.“

Heute werde ich einmal im Wochenstart werblich, weil es wirklich ums Ganze geht, gerade jetzt, jawohl, gerade in dieser Zeit: Wenn Sie meinen, dass es wieder einmal an der Zeit wäre, an die Strategie zu gehen, an Ihre Strategie, die Unternehmensstrategie, die Unternehmerstrategie; wenn Sie meinen, es sei wieder einmal an der Reihe, die Zukunft strukturiert zu beleuchten, dann sprechen Sie mich an und wir nehmen uns Zeit.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 542: „Natürlich haben wir eine Strategie“

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 542: Natürlich haben wir eine Strategie

Vor einigen Monaten sprach mich ein Unternehmer, der ein sehr erfolgreiches Unternehmen mit etwa 100 Mitarbeitern und sehr ambitionierten Wachstumsabsichten führt – Verdoppelung bis hin zu Verdreifachung der Unternehmensgröße (und des Gewinns) in den nächsten sieben bis zehn Jahren – über ein mögliches Beratungsmandat. Die Wachstumsabsichten waren meiner Einschätzung zufolge durchaus nicht unrealistisch und wir sprachen natürlich über die Themen Vision, Strategie, Realisierung.

„Haben Sie eine Unternehmerstrategie?“, fragte ich. Ja, die habe er. Wir sprachen über Elemente seiner Unternehmerstrategie und kamen darauf, dass es sich eher um Absichten handelte, aber immerhin.

„Haben Sie auch eine Unternehmensstrategie?“, war meine nächste Frage. Ja, auch die habe er. Sie sei zwar schon einige Jahre alt, aber im Grunde noch sehr nah an dem, was er strategisch sähe. Nun ist eine Strategie ja durch eine gewisse Langfristigkeit gekennzeichnet, daher war ich nicht irritiert über die Tatsache, dass die Strategie schon einige Jahre alt war.

„Haben Sie Strategien für die einzelnen Marktsegmente entwickelt?“, meine übliche nächste Frage. Hier musste der Unternehmer passen, dieser Arbeit hatte sich das Unternehmen noch nicht gestellt.

Nach meinen drei „digitalen“ Fragen – ein „Ja“ oder „Nein“ ist erst einmal ausreichend, erörterten wir die Sachlage tiefer. Ob die Strategie im Unternehmen bekannt sei und wie er sie kommuniziert habe, wollte ich wissen. Es ergab sich ein gewisses Wehklagen, denn in der Tat sei die Strategie bei den Mitarbeitern nicht hinreichend bekannt, obwohl sie so trefflich sei und er wundere sich immer wieder darüber, dass viele Dinge nicht so umgesetzt würden, wie es in der Strategie festgelegt sei.

„Wie haben Sie die Strategie denn nun in die Mannschaft gebracht?“, fragte ich. „Na, ich habe sie an zentraler Stelle ausgelegt“, entgegnete der Unternehmer. „Ausgelegt?“ – „Ja, an zentraler Stelle, man geht jeden Tag dort vorbei.“

Wir sprechen hier über einen erfolgreichen Unternehmer, der fest von der Richtigkeit seines Handelns überzeugt war und ist – sonst hätte er ja anders gehandelt. Der Unternehmer war zutiefst betroffen und nahm es fast schon persönlich, dass seine Strategie nicht so bekannt war.

Einmal abgesehen davon, dass es meist nicht genügt, auf der Ebene der Unternehmensstrategie zu verbleiben, es sei denn, das Unternehmen bedient nur ein Marktsegment, ist es natürlich nicht damit getan, eine Strategie (allein oder im allerengsten Kreis) zu entwickeln und sie dann „auszulegen“. Alle Klienten, die mit uns arbeiten wissen, wieviel Wert wir darauf legen und wieviel Zeit wir gemeinsam darauf einsetzen, die Strategie mit Leben zu erfüllen.

„Natürlich haben wir eine Strategie“ ist also – mathematisch gesprochen – notwendig, aber nicht hinreichend. Strategien scheiterten in der harten Realität, nicht auf dem Papier. Ich glaube, wir bei Mandat haben alle Fehler, die man machen kann, inzwischen gesehen. So können unsere Klienten diese vermeiden.

Fragen Sie sich heute: Wo stockt unsere strategische Absicht in der Realität und wie können wir dies ändern?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

 

 

 

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© 2022, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 538: „Straßenverkehrsamt und Strategie“

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 538: Straßenverkehrsamt und Strategie

Bei einem gemütlichen Grillabend auf unserer Terrasse sprachen wir mit unseren Freunden Simone und Michael wie immer über alle Mögliche. Natürlich waren auch die Energiekrise und die Energiewende Themen, die wir diskutierten. Irgendwann im Verlauf des Abends kamen wir auf Umwegen zum Thema „Besuche auf einem Amt“, der mangelhaften Digitalisierung im öffentlichen Dienst und ich erinnerte mich daran, dass der Eintrag unseres Reisemobils seinerzeit auf Grund der vielen Unterlagen beim Straßenverkehrsamt enorm lang dauerte.

Daraufhin Michael: „Warum gibt es eigentlich ein Straßenverkehrsamt?“ Auf der Zunge lag mir eine Begründung, aber je mehr wir sprachen, desto überflüssiger erschien zumindest der Ast der Zulassungsstelle. Es stimmt, die Frage ist berechtigt. Die Versicherung benötigt ohnehin alle Daten, könnte diese Aufgabe übernehmen und auf einen Zentralrechner für die hoheitlichen Verkehrsthemen spielen. Bei einem Versicherungswechsel würden alle Daten an den neuen Versicherer übertragen. Die Zulassungsstelle hat inhaltlich ausgedient.

Will man den Versicherungen die Aufgabe nicht anlasten, könnte es komplett online gehen. Ein Artikel im Handelsblatt vom 06.09.2007 (sic!) beruft sich auf eine Projektgruppe der Bundesregierung und der Länder, die davon ausgeht, dass „spätestens“ im Jahr 2013 (sic!) „die Fahrt zur Zulassungsstelle überflüssig werden“ soll. Nun, schauen wir nach, es ist 15 Jahre später, wir schreiben das Jahr 2022. Bis heute, so ist in einem Beitrag vom 16.06.2021 beim ADAC zu lesen, bieten „nur etwa zwei Drittel der Zulassungsstellen ein umfassendes Angebot zur Online-Zulassung in ihren Internetportalen an.“

Wir haben es hier mit zwei Themen zu tun: Erstens mit der mangelhaften Digitalisierung, zweitens mit der berechtigten Frage, warum es ein Amt oder eine nennenswerte Stelle im Amt gibt, die es gar nicht (mehr) geben müsste.

Insbesondere die grundsätzliche zweite Frage ist eine strategische Frage, die mit inhaltlichen, aber auch stark mit organisatorischen Konsequenzen und damit mit der Frage nach Macht und Bedeutung verbunden ist. Fragen wir die Verantwortlichen im Straßenverkehrsamt, werden sie nicht unmittelbar auf die Idee kommen, sich (oder die Zulassungsstelle) abzuschaffen. Genau diese Grundsätzlichkeit treibt uns in strategischen Diskussionen mit unseren Klienten um. Wir müssen Grundsätzliches in Frage stellen, um strategisch voran zu kommen, um Treppenstufen in der Entwicklung des Unternehmens zu gehen und nicht nur maximal lineares Wachstum zu erzeugen. Dafür bedarf es des Mutes der Unternehmerinnen und Unternehmer, die hinreichend oft so im Tagesgeschäft eingebunden sind, dass sie sich nicht oder nicht mehr an die grundsätzlichen Fragen heranbegeben. Wir können diese Erörterungen forcieren, weil wir es als Dritte leichter haben, auch Grundsätzliches fraglich zu stellen.

Das Gute ist doch: Solange die Diskussion im geschlossenen Raum stattfindet, hat sie keine unmittelbaren Konsequenzen. Viele der grundsätzlich fraglichen Themen erweisen sich als zu wenig effektiv, als zu kompliziert in der Realisierung, als emotional schwierig. Aber für diejenigen grundsätzlichen Themen, die verändert werden, lohnt die Diskussion darüber. Wichtig ist es dann, von der Überlegung auch ins Tun zu kommen. Auch dabei helfen wir.

Wir lernen: Mit guten Freunden, mit denen man über viele Themen sprechen kann, kann auch ein Grillabend (unerwartet) zu einem Wochenstart führen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

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Neues Buch von Prof. Dr. Guido Quelle: „Wachstumsgedanken II“ liefert 250 Impulse für profitables Wachstum

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Wachstumsgedanken II – 250 Impulse zum Lesen, Denken, Handeln

  • Neues Buch bündelt Wachstums-Wochenstarts 251 bis 500
  • Kompendium mit vielen Handlungsimpulsen für Unternehmen ist ab sofort bestellbar

Er ist seit 2012 zur willkommenen Morgenlektüre in vielen Unternehmen avanciert: Der Wachstums-Wochenstart der Mandat Managementberatung GmbH, verfasst von Mandat-Geschäftsführer und -Mehrheitsgesellschafter Prof. Dr. Guido Quelle, versandt als E-Mail-Newsletter an über 3.700 Abonnenten. Allwöchentlich am Montag regt der „Wochenstart“, wie er von den Lesern genannt wird, dazu an, wertvolle Impulse aus Themenfeldern wie „persönliches Wachstum“, „Selbstmanagement“, „Strategie“ oder „Führung“ in die eigene Unternehmenspraxis umzusetzen. Viele Mandat-Klienten und Netzwerkpartner wurden seitdem zu Fans der Wachstums-Wochenstarts, die positive Resonanz mündete bereits 2017 im Buch „Wachstumsgedanken I“, das die ersten 250 Wochenstarts bündelt.

Nun, fünf Jahre und 250 Wochenstarts später, stellt Quelle den nächsten Band vor. „Nach dem großen Erfolg unserer ,Wachstumsgedanken I‘ freuen wir uns, mit dem zweiten Band die Wachstums-Wochenstarts Nummer 251 bis 500 gebündelt aufzulegen. Jeder im Wochenstart aufgegriffene Impuls entstand aus Erlebnissen, Begegnungen, Erfahrungen und Gesprächen und liefert eine Quintessenz, die den Lesern eine Anregung sein soll“, so der Autor. Meist sind die Abonnenten Mitglieder der Unternehmensführung und viele stellen die Erkenntnisse in ihrem Führungskreis vor. Gegliedert in sieben Kapitel und Themenschwerpunkte regt Guido Quelle auch in seinem neuen Buch zum Lesen, Denken und vor allem Handeln an. Titel wie „Rechts und links der Straße“, „Die vier ,M‘ der Strategie“ oder „Der Wert der Sympathie“ machen neugierig und laden dazu ein, sich in spannende Gedanken zu vertiefen – und daraus einen Handlungsimpuls für das eigene Unternehmen und zuweilen auch das eigene Leben abzuleiten.

Wer sich über das Abo der digitalen Wachstums-Wochenstarts hinaus eine zusammenhängende Publikation wünscht, kann die „Wachstumsgedanken II“ ab sofort (ISBN: 9783754356883)  bestellen.

„Wachstumsgedanken II“ ist verfügbar – direkt über den Mandat-Onlineshop.

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 522: Brumm statt Summ

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 522: Brumm statt Summ

Wenn Sie meinen Wochenstart regelhaft verfolgen, haben Sie mitbekommen, dass ich ein neues Auto bestellt habe. Ich habe auch ernsthaft über einen reinen „Stromer“ nachgedacht, denn zwei Modelle finde ich sehr interessant, habe mich aber noch einmal für ein Fahrzeug mit Verbrenner entschieden, stromern kann ich später immer noch. Meine Kollegen, stets interessiert, fragten, welch ein Modell ich denn bestellt habe. Ich: „Brumm statt Summ“. Das „Brumm“ passe auch viel besser zu mir, als das „Summ“, wurde zwinkernd kommentiert.

Ich lasse das mal so stehen. Wobei … Recht haben sie wohl, die Kollegen. „Summ“ passt zumindest ganz sicher nicht zu mir.

Die lustige Einordnung hat mir einmal mehr vor Augen geführt, dass jede Person und jedes Unternehmen für etwas stehen muss, soll Erkennbarkeit gewährleistet sein. Was sagen wir in vielen Strategieprojekten, die wir führen? „Sie wollen mit Ihrem Unternehmen nicht die Beliebig AG sein, also lassen Sie uns die Kontur weiter schärfen.“ Wenn Sie sich diejenigen Unternehmen anschauen, bei denen Sie Produkte kaufen, ganz unabhängig davon, ob es sich um Konsumgüter, Rohstoffe, Investitionsgüter handelt, werden Sie feststellen, dass Sie mit großer Wahrscheinlichkeit ein Bild des Unternehmens haben, eine Kontur erkennen – oder zu erkennen meinen. Dies ist mindestens ein Hilfs-Kaufgrund.

Aber, Augenblick: „Zu erkennen meinen?“ Was bedeutet das?

Es stellt sich die Frage, ob das, was Sie bei Ihren Lieblingsunternehmen als Kontur, als Kern, beschreiben würden auch das ist, was die Unternehmen beabsichtigen. Nein, es ist nicht unerheblich, selbst wenn es zum Kauf führt. Viele Unternehmen haben sich noch gar nicht mit dem Kern, mit der Wertaussage, mit der strategischen Kontur beschäftigt. Viele andere Unternehmen haben alte Ausarbeitungen, die niemand kennt und niemand mit der aktuellen unternehmerischen Absicht abgeglichen hat. Ist ja egal, Hauptsache Umsatz und Ertrag stimmen.

Und wenn sie nicht mehr stimmen, die wirtschaftlichen Leistungsdaten? Dann kommen die großen Fragezeichen. Selbst wenn es noch „läuft“, lässt sich eines feststellen: Unternehmen, die nicht hinreichend präzise an ihrer Strategie, Marke, an der Artikulation des Wertes, den sie schaffen, arbeiten, binden eine Vielzahl ungeeigneter Kunden. Das äußert sich in Preisverhandlungen, in weit auseinanderdriftenden Erwartungen, in der Behandlung von Sonderfällen, im permanenten Ausnahmemodus. Das ist nicht gut.

Erst die strategische Kontur gibt dem Unternehmen Richtung. Ein Unternehmen hat ein Bild draußen im Markt, ob es das will oder nicht. Es ist „Marke“, ob es das will, oder nicht. Überlassen Sie das Konturieren des Unternehmens bloß nicht den Kunden, dies geht regelhaft schief.

Achja, gerade in der aktuell turbulenten Zeit (Spoiler: Zeiten werden immer als turbulent wahrgenommen), wird natürlich oft vorgetragen: Die Arbeitslast, die Unwägbarkeiten, die wasweißdennich-Gründe halten gerade von der erstmaligen oder weiteren strategischen Konturierung ab.

Und wie lange geht das gut? Strategien und Marken wollen gepflegt werden. „Brumm statt Summ“, ich sag’s nur …

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 496: Alle vors Tor!

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 496: Alle vors Tor!

Vor kurzem sprach ich mit einem Klienten, geschäftsführender Gesellschafter eines süddeutschen Unternehmens, über die unbedingte Erfordernis, immer weiter nach vorn zu gehen, immer wieder anzugreifen, immer im Eroberungsmodus zu bleiben – und zwar mit dem Unternehmen als auch persönlich. Wir waren einer Meinung, aber es stellt sich natürlich immer wieder die Frage des „Wohin“, des „Wie“ und des „Warum“.

Klar ist: Wenn zwei komplette Fußballmannschaften sich jeweils geballt vor das eigene Tor stellen, geht das Spiel, unentschieden aus. Man wartet einfach 90 Minuten und nimmt einen Punkt mit nach Hause – wobei vermutlich wegen Spielverweigerung Punkte abgezogen werden würden, was im Business regelhaft zu kurz kommt. Selbst wenn nur eine Mannschaft dies so praktizierte, wäre die Wahrscheinlichkeit gering, dass man ein Tor kassierte – wobei es passieren kann, dass der Gegner doch schlau über die Köpfe der Beteiligten oder durch eine Lücke schießt und dann ist das Theater groß.

In jedem Fall kann man auf diese Weise kein Spiel gewinnen. Selbst wenn man sich auf dem Platz bewegt und nur verteidigt, kassiert man in der Regel irgendwann einen Treffer. Ganz Schlaue werden jetzt sagen: Verteidigen und auf einen Konter lauern. Na-ja.

Als Wachstumsexperte rate ich den von uns beratenen Unternehmen regelhaft zu einer Angriffsstrategie. Das Spiel in die Hand nehmen, hinten klug verteidigen, aber vorne den Wettbewerb massiv stören, das führt eher zum Ziel, ist eigeninitiativ und selbst wenn man mal ein Tor kassiert, halte ich es mit einem ehemaligen Azubi von uns, der sagte: „Du musst nur eins mehr schießen, als Du reinbekommen hast.“

Im Fußball ist es einfach: Richtung und Tor sind bekannt, das Runde muss ins Eckige. Im Business bleiben die Fragen: Wohin? Wie? Warum?

Das „Wohin“ gibt die Strategie vor. Keine Strategie, keine klare Richtung. Die Strategie selbst wird durch die Vision bestimmt, denn diese weist den Weg. Das „Wie“ wird in der Realisierung der Strategie definiert, idealerweise in überschaubaren und anspruchsvollen Realisierungsprojekten, in die der beste Teil der Mannschaft eingebunden wird. Klingt einfach, ist es aber nicht. Es ist harte Arbeit, die wir gern und oft mit unseren Klienten angehen.

Bleibt das „Warum“ und hier liegt oft eine echte Hürde. Es geht dem Unternehmen doch gut. Mir als Mitarbeiter geht es auch gut, das Gehalt kommt regelhaft, das Geld kommt aus dem Automaten, der Strom aus der Steckdose. Läuft doch. Warum also anstrengen?

Ganz einfach: Weil uns, wenn wir das nicht tun, andere überholen werden, die aufgeweckter sind als wir und dann ist Schluss mit der Gemütlichkeit. Wenn der Markt entdeckt hat, dass er uns nicht braucht, weil wir Entwicklungen verschlafen haben, wird es nicht nur einsam, sondern auch teuer und verdammt ungemütlich.

Der Erfolg von heute ist das Resultat von gestern, nicht von heute. Der Erfolg von morgen muss heute geschaffen werden. So einfach ist das.

Bleiben Sie im Eroberungsmodus!

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 477: Nach Corona

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 477: Nach Corona

Haben Sie schon ein „Nach-Corona-Meeting“ geplant? Das war eine Frage in meinem Editorial der Juni 2021-Ausgabe des Mandat Growthletters. Und? Haben Sie? Oder haben Sie es sogar schon durchgeführt?

Unser „Nach Corona-Meeting“ wird am Donnerstag stattfinden. Der Kreis: Mandat-Geschäftsführung. Wir werden uns zunächst zu Dritt darüber verständigen, was wir nun, angesichts der absehbaren Entwicklung von der Pandemie zu einem zunehmend endemischen Phänomen, taktisch und strategisch tun werden. Um dies zu verabreden, gehört als erstes unsere Strategie auf den Tisch, denn entweder müssen unsere Beschlüsse sich ja aus der Strategie ableiten, oder wir stellen fest, dass Ergänzungen der Strategie oder Änderungen an der Strategie erforderlich sind.

Fragen, die uns beschäftigen werden, sind: Haben wir in der Pandemie Dinge entdeckt, die es unseren Klienten erlauben, noch werthaltiger von unserer Arbeit zu profitieren? Haben wir Formate entdeckt, die weniger Aufwand und gleichen oder höheren Nutzen bieten? Haben wir Leistungen entdeckt, die vorher nicht „denkbar“ oder nicht akzeptabel erschienen? Haben wir erstrebenswerte und weniger erstrebenswerte Formen der Zusammenarbeit entdeckt, die wir beibehalten oder sofort wieder eliminieren wollen? Was bedeutet die Pandemie (und die auf Zeit absehbare Wahrscheinlichkeit einer erneuten Pandemie) für unsere Unternehmenszukunft?

Wir werden uns darüber verständigen, was wir erneuern wollen, was wir ausbauen wollen, was wir behalten wollen und was wir eliminieren wollen.

All das entlang unserer Strategie. Denn dafür ist sie ja da, nicht um Papier zu belasten, oder Bildschirmpixel zu füllen.

Sollten Sie das „Nach-Corona-Meeting“ noch nicht geplant haben, tun Sie es jetzt. Sollten Sie es schon durchgeführt haben, implementieren Sie die Schlüsse daraus. Wenn Sie in der Unternehmensführung Einigkeit erzielt haben, binden Sie die Mannschaft ein. Diskutieren und entscheiden Sie. Leiten Sie alles aus der Strategie ab, damit Sie kongruent sind.

Sollten Sie keine fundierte, nachlesbare, dokumentierte, nachvollziehbare Strategie haben, ist es an der Zeit, das dringend zu ändern. Unsere Klienten genießen immer wieder die Klarheit, die aus der mit uns erarbeiteten Strategie entsteht und die Schnelligkeit, mit der Dinge, die zwischen Unternehmensführung und Fachexperten in der Mitarbeiterschaft errungen werden, umgesetzt werden können. Kongruent, verständlich, verbindlich. Resultat: Wettbewerbsvorteile.

Und diejenigen, die das „Nach-Corona-Meeting“ schon hatten, dürfen mir gern darüber berichten.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 466: Buzzword-Bingo

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Mandat Wachstums-Wochenstar® Nr. 466: Buzzword-Bingo

Diejenigen, die uns schon länger kennen, wissen: Wir sind Freunde klarer Worte, wir sind der Überzeugung, dass das Leben zu kurz dafür ist, um den heißen Brei zu reden und wir können Buzzwords, also Modeworte, die eigentlich Worthülsen sind und hinreichend häufig alten Wein in neuen Schläuchen darstellen, nicht ausstehen.

Neulich hatte ich einen Austausch mit jemandem auf Twitter und wir haben uns gegenseitig Buzzwords zugerufen, das war sehr lustig. Wir hätten „Buzzword-Bingo“ spielen können und immer gewonnen. Sie möchten wissen, welche Buzzwords (ich habe leider kein schöneres deutsches Wort dafür zur Hand) bei uns recht weit oben stehen? Bitteschön:

  • Agilität: Alter Hut, eine Selbstverständlichkeit.
  • VUCA: Gibt’s schon seit Jahrhunderten, in jeder Generation, heißt jetzt nur so. Fragen Sie Ihre Eltern oder Großeltern.
  • Resilienz: Was, bitte soll daran neu sein? Junge, Junge, da fühle ich mich wirklich veralbert.
  • Design Thinking: Beim Ziel beginnen und den Kunden, den Nutzer in den Fokus stellen? Wow. Machen wir seit unserer Gründung 1989, hieß damals nur nicht so.

Jetzt, der Hammer, mein derzeitiges, unerreichtes, konkurrenzloses Ober-Buzzword …

  • Purpose.

Ich sage nichts dazu. Doch: Furchtbarer Schwulst.

Bitte schreiben Sie mir nicht, warum das doch tolle Worte sind, dass das Kind einen Namen haben muss und so fort. Es kostet Sie unnötig Zeit des Schreibens und mich Zeit des Lesens. Wir brauchen keine neuen Buzzwords, wir brauchen keine Beratermethoden, die uns beschäftigen, statt Output zu leisten. Wir brauchen in Bezug auf das Schaffen gesunden profitablen Wachstums gedankliche Klarheit, den klaren Fokus auf das Ergebnis und den kürzesten, nicht den beschäftigungsintensivsten oder intellektuell anreicherndsten Weg dorthin.

Das Nutzen von Buzzwords ist eine Ausrede. Es ist Zeichen dafür, das Wesentliche zu verwischen. Es ist aber unsere unternehmerische Aufgabe, das Wesentliche herauszuarbeiten. Fragen wie: „Was steckt hinter …“ (setzen Sie ein Buzzword ein) sind zielführend. Aber „Wie können wir jetzt unseren Purpose entdecken?“ ist schlicht die falsche Frage.

Ich lehre an der International School of Management das Fach „Strategisches Management“. Wer sich mit dem Thema methodisch beschäftigt, stellt fest, dass die Grundsätze des Strategischen Managements heute noch gelten und die Probleme mit Methoden von „früher“ oft besser gelöst werden können, als mit Wischiwaschi von heute. Nein, das ist nicht das Festhalten an vermeintlich Altem, sondern das ist das Fokussieren auf das Ergebnis.

Also: Lassen Sie uns gemeinsam weiter auf den Punkt kommen und lassen Sie nicht zu, dass uns Beratermoden in die Irre führen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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