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Wichtige Wachstumsfaktoren. Heute: Technologie

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„Ich gehe ‚mal ins Internet“ – Lange nicht mehr gehört, oder? Na, bitte. Was hören wir stattdessen? „Ich google das rasch“, „Das habe ich im Netz gesehen“ oder „Das hat er auf Facebook geschrieben“. Das Internet ist so selbstverständlich wie das Stromnetz geworden. Bevor also nun Leser, die nicht in technologieorientierten Unternehmen arbeiten, abschalten: Bleiben Sie dran, denn der Wachstumsfaktor „Technologie“ betrifft Sie und Ihr Unternehmen auch und es wird sich eher steigern, als dass dieser Trend zurückginge.

Unsere Autos, Waschmaschinen, Kaffeemaschinen sind längst Computer geworden, nahezu jeder läuft mit einem Smartphone herum. Herzlich willkommen in der Selbstverständlichung der Technologie als Lebensbestandteil. Technologieeinsatz, der gestern noch unmöglich in der Geschäftsbeziehung zwischen Unternehmen erschien und der insbesondere auf Ebene der Unternehmensführung eher ignoriert wurde, wird selbstverständlicher. Videokonferenzen? Telekonferenzen? Auf der Tagesordnung. Skype Calls? Dito. Integration von Systemen zweier Partner? Wichtig. Online-(Rückwärts-)Auktionen? Gern genommenes Einkaufsspiel.

Die Frage ist: Wie können wir Technologie nutzen, um die Geschäftsbeziehung zu unseren Kunden zu stärken? Drei Einsatzfelder drängen sich beispielhaft auf:

  • Wie können wir Zeitersparnis schaffen? Zum Beispiel durch ortsunabhängige, bildhafte Kommunikation, Group Meetings, Gemeinschaftlich genutzte Dokumente, Datenbanken usw.
  • Wie können wir wirtschaftliche Produktivitätsvorteile erlangen? Zum Beispiel durch technologische Integration von Prozessen, beginnend bei der Einbindung der Kunden in die Leistungs-Entwicklung, bis hin zur Leistungs-Integration.
  • Welche innovativen Leistungen können wir anbieten? Zum Beispiel produktunterstützende Videos, Real-Time-Kommunikation im Service, Beschleunigung von Reparaturen durch Online-Diagnose, etc.

Seien Sie im Übrigen vorsichtig mit Annahmen. Unsere Annahme, dass unsere Klienten (Unternehmer, Geschäftsführer, Vorstände) keine Videos schauen und führte dazu, dass wir bislang kein solches Leistungsangebot hatten. Nun haben wir eine Videoserie gestartet und wer beschreibt mein Erstaunen, dass erstens die Reaktion äußerst positiv war und dass bisher alle (!) Anmeldungen durch Unternehmenslenker erfolgten? You never know until you know.

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„Five Minutes for Growth“ – Die Mandat Wachstums-Videoserie, Staffel 1 – Ab 13. Januar 2015 wöchentlich ein etwa 5-minütiges Video zu persönlichem und unternehmerischen Wachstum. Eine Episode verpasst? Kein Problem, Links werden bereitgestellt. Das Beste: Wenn Sie sich bis zum 30. November 2014 verbindlich anmelden, sind Sie automatisch kostenfrei für die Telekonferenz „Bewirken statt Bedenken – warum sich nichts ändert, wenn Sie nichts ändern“ als Start für 2015 registriert. Zur Information und Registrierung klicken Sie hier. Die kostenfreie „Episode 0“ gibt es hier zu sehen.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

CEO-Tipp des Monats: Botschaften fokussieren

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CEO-TippMeinungsführerschaft für ein bestimmtes Thema zu erlangen, ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die nicht „en passant“ erledigt werden kann. Meinungsführerschaft entsteht nicht über Nacht und – zugegeben –sie kann auch nicht durch den CEO allein geschaffen werden. Aber: Der CEO steht hier – wie so oft – an der Spitze einer Bewegung, denn will ein Unternehmen auf einem bestimmten Gebiet Meinungsführer sein, oder mit anderen Meinungsführern auf Augenhöhe spielen, ist die Voraussetzung, dass die aus dem Unternehmen gesendeten Botschaften fokussiert sind. Genau diese Fokussierung aber muss durch den CEO erfolgen.

Kommunikation nach innen und außen geschieht jeden Tag. Es werden täglich neue oder alte Botschaften gesendet, das „Lautstärkeniveau“ der Sendungen wird immer größer. In vielen Unternehmen wird es Zeit, dass die Botschaften wesentlich gerichteter und auch selektiver gesendet werden. Der CEO beginnt idealerweise mit der internen Kommunikation, um die Botschaften gezielt zu senden, die es zu senden gilt.

Ein Beispiel: Die Projekte-Landschaft des Unternehmens. Heute ist Projekt A mit höchster Priorität ausgestattet, übermorgen ist es Projekt B. Oder: Beide Projekte genießen „höchste Priorität“. Was sollen die Mitarbeiter denken? „Höchste“ ist ein Superlativ, nicht steigerbar, einzigartig. Wie können zwei Projekte höchste Priorität haben? Warum haben zu unterschiedlichen, nahe beieinander liegenden Zeitpunkten zwei unterschiedliche Projekte höchste Priorität, ohne dass sich ein ersichtlicher Grund dafür erweist? Ein Rätsel.

Ein weiteres Beispiel: Ein Unternehmen hat eine Strategie verabschiedet, die damit einhergeht, Experte in einem bestimmten Gebiet zu werden, was auch bedeutet, dass manche alte Zöpfe abgeschnitten, manche bestehende Kunden mittelfristig nicht mehr bedient, manche lang gepflegte Leistungsangebote nicht mehr angeboten werden. Die Botschaften, die der Vertrieb sendet, sind aber andere: Natürlich wollen wir unsere alten Kunden nicht verprellen, natürlich stellen wir Produkt oder Leistung xyz nicht ein, wir machen nur etwas Additives. Die strategische Absicht, Experte zu werden? Wird nicht erwähnt. All das geschieht aus Angst vor Verlust, denn gemeint war etwas anderes.

Als CEO müssen Sie zwingend darauf achten, dass die Botschaften in die Fachbereiche klar sind und dass die Botschaften, die aus den Fachbereichen an Externe, wie Kunden, Lieferanten, Banken, Anteilseigner, gerichtet werden, dem entsprechen, was Sie verabschiedet haben. Eine wesentliche Hilfestellung dabei ist es, dass Sie sich mit Ihren Kollegen in der Unternehmensführung sehr klar darüber werden, welche Konsequenzen eine gewisse Entscheidung hat und welche Botschaften Sie senden (und welche Sie auch richtigerweise nicht senden) wollen. Sie brauchen ein ganz klares Bild auf Ebene der Unternehmensführung, um die Mannschaft zu adressieren und Sie brauchen einen klaren Plan, um Welt außerhalb des Unternehmens zu adressieren, wobei dieser Plan Botschaft, Zielgruppe und Zeitplan enthalten muss. Letztendlich ist auch niemandem gedient, wenn Botschaften das Unternehmen zu früh verlassen.

Seien Sie sich nicht zu fein, dasselbe gegebenenfalls auch mehrfach, stets mit den gleichen Worten zu wiederholen. Man kommt sich mitunter dabei seltsam vor, aber die Wiederholung ist die Basis für das Verständnis. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter daran arbeiten, Konsequenzen aus den Botschaften abzuleiten, bewerten Sie das Erarbeitete. Denken Sie daran: Die Kraft des Wachstums kommt aus dem Fokussieren, nicht aus dem Zerstreuen.

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© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 132: Vorsicht vor Pseudo-Wachstum

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Mandat Wachstums-Wochenstart„Wir müssen den Marktanteil steigern!“, „Das Produkt muss stärker in den Markt gedrückt werden!“, „Wir brauchen mehr Mitarbeiter!“ – Dies alles sind Pseudo-Wachstumsforderungen und sie sind sämtlich nicht geeignet, profitables Wachstum zu erzeugen.

Wachstumsintelligenz, dies ist das Schlüsselwort. Wenn wir Unternehmen in Wachstumsfragen beraten, kommen wir immer wieder darauf zurück. Die „Warum“-Frage hilft dabei sehr. Schauen wir auf die drei obigen Forderungen:

1. „Wir müssen den Marktanteil steigern!“ Warum? Man versucht immer wieder, mir weiszumachen, dass z. B. im Oligopol der Marktanteil entscheidend sei. Das ist Unsinn, denn wenn der Marktanteil nicht rentabel ist, hilft es auch im Oligopol nicht. Wenn ein Unternehmen sich einen Markt „kauft“, dann benötigt es eine Strategie, wie es diesen Markt später mit höheren Preisen oder hochwertigen Produkten bearbeitet, sonst hat es mit Zitronen gehandelt. Diese Strategie muss es vorher geben und dass sie meist nicht aufgeht, wurde beliebig oft bewiesen. Wachstumsintelligenz bedeutet, Rentabilität vor Marktanteil zu stellen.

2. „Das Produkt muss stärker in den Markt gedrückt werden!“ Warum? Wachstumsintelligenz bedeutet, dass das Produkt einen Sog erzeugt, dann braucht man keinen Druck zu machen. Also denken Sie andersherum: Wie können wir das Produkt so attraktiv gestalten und entsprechend in Szene setzen, dass unsere (potenziellen) Kunden es uns aus den Händen reißen?

3. „Wir brauchen mehr Mitarbeiter!“ Warum? Warum schauen wir nicht erst einmal, was wir weglassen können und dann, was wir schneller, besser einfacher  machen können? Wachstumsintelligenz bedeutet, mit weniger Aufwand mehr zu schaffen.

Welche Forderungen finden Sie in Ihrem Unternehmen, die Sie radikal in Frage stellen können? Schützen Sie sich vor Pseudo Wachstum, gehen Sie einen Schritt in Richtung Wachstumsintelligenz.

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„Five Minutes for Growth“ – Die Mandat Wachstums-Videoserie, Staffel 1 – Ab 13. Januar 2015 wöchentlich ein etwa 5-minütiges Video zu persönlichem und unternehmerischen Wachstum. Eine Episode verpasst? Kein Problem, Links werden bereitgestellt. Das Beste: Wenn Sie sich bis zum 30. November 2014 verbindlich anmelden, sind Sie automatisch kostenfrei für die Telekonferenz „Bewirken statt Bedenken – warum sich nichts ändert, wenn Sie nichts ändern“ als Start für 2015 registriert. Zur Information und Registrierung klicken Sie hier. Die kostenfreie „Episode 0“ gibt es hier zu sehen.

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Wichtige Wachstumsfaktoren. Heute: Berechenbarkeit

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Heute „Hü!“, morgen „Hott!“, was will der Kunde denn nun? Viele Unternehmen wünschen sich eine höhere Berechenbarkeit der Kundenbedarfe, Kundenansprüche, des Kundenverhaltens. Verabschieden Sie sich von diesem Wunsch, er wird nicht mehr in Erfüllung gehen. Gehen Sie davon aus, dass Sie mit einer steigenden Volatilität, mit schnelleren Bedarfsänderungen und mit einer sinkenden Berechenbarkeit auf Kundenseite zu rechnen haben.

Dabei hat Berechenbarkeit zwei Seiten. Während wir davon ausgehen müssen, dass die Berechenbarkeit auf Kundenseite abnimmt, müssen wir auf der anderen Seite in unseren Unternehmen Vorsorge dafür treffen, dass unsere Berechenbarkeit als Unternehmen steigt, das also die Verlässlichkeit, die Antwortzeiten, das Servicelevel sich stetig positiv weiterentwickeln. Sinkender Berechenbarkeit auf der einen Seite ist steigende Berechenbarkeit auf der anderen Seite gegenüberzusetzen. Ein anspruchsvoller Spagat.

In unseren Beratungsprojekten zur Gestaltung gesunden, profitablen Wachstums achten wir stets darauf, dass die Strategie und die daraus abgeleiteten Prozesse nebst der ausführenden Organisation so gestaltet sind, dass sie dem Spagat gerecht werden. Wir achten gemeinsam mit unseren Klienten darauf, dass das Unternehmen sich nicht auf ein trügerisches „Grundrauschen“ – sprich einen berechenbaren Umsatz, der „ja immer da war“ – verlässt, sondern dass es in der Lage ist, so schnell wie möglich wirtschaftlich angemessen auf eintretende Volatilität zu reagieren. Eine gewisse Prozessflexibilität ist dabei unumgänglich – was zugegebenermaßen manche Organisation, die damit beschäftigt ist, sich selbst zu verwalten, überfordert. Gleichermaßen achten wir gemeinsam darauf, dass die Berechenbarkeit der Leistung gegeben ist und bleibt. „Versprich nur, was Du halten kannst.“

Wie berechenbar sind Ihre Prozesse? Wie sehr sind Sie auf berechenbares Kundenverhalten angewiesen? Wann haben Sie das letzte Mal in der Führung darüber nachgedacht? Welche Beschlüsse haben Sie daraus abgeleitet? Was davon haben Sie realisiert? Mit welchen Resultaten?

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Wieder gewachsen – erfolgreicher Power-Tag 2014

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Zum zweiten Mal veranstalteten wir den „Power-Tag“ für Beratende Ingenieure und wieder war er von hohem Wachstumserfolg der Teilnehmer geprägt. Nicht nur, dass sich die meisten der Teilnehmer bereits aus dem Vorjahr kannten, auch die Erfolge, die seit Oktober 2013 eingefahren wurden, konnten sich sehen lassen. Im Hyatt-Hotel, Köln, kämpften wir uns alle gemeinsam durch spannende Wachstumsfragen. Der „heiße Stuhl“ war ebenso dabei, wie gemeinsame Erörterungen über professionelles und persönliches Wachstum.

Hier die „Graduates“:

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Hinten v.l.n.r.: Thomas Kellmann, Linda Vollberg, Jens Gürtler, Heinz-Erich Rader, Thomas Becker, Holger Potthoff, Christian Wieg, Justin Hoerster, Stefan Zimmermann, Sabine Tönnes, Otto-Ewald Marek, Marc Hoffmann.
Vorne v.l.n.r.: Ralf Stieghorst, Guido Quelle, Markus Becker, Jens Schopphoven.

Foto: Sabine Tönnes.

Die Teilnehmer waren sich einig: Es muss wieder einen Power-Tag geben! So sei es: Es wird der 28. Oktober 2015, wieder in Köln. Wir haben bereits 14 Anmeldungen.

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Wichtige Wachstumsfaktoren. Heute: Geschwindigkeit

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Auch wenn manche Protagonisten Dinge wie „Entschleunigung“, „Die Entdeckung der Langsamkeit“, usw. propagieren, ist nicht von der Hand zu weisen, dass Geschwindigkeit für das unternehmerische Wachstum immer wichtiger wird. Mag man für sich privat die Entschleunigung entdecken, geschäftlich funktioniert das maximal im Restaurant oder in der Tourismusbranche. Oder wollen Sie das Angebot für die Reparatur Ihres Fahrzeugs, Ihres Fensters, Ihrer Waschmaschine möglichst langsam haben? Wohl nicht.

Wie aber kann der wachsenden Geschwindigkeit, der zunehmenden Ungeduld und der steigenden Intoleranz von mangelhaftem Servicegrad durch die Kunden, der sich gefühlt stetig verstärkenden Anforderung, schneller, höher, weiter zu sein, begegnet werden, ohne dass sich das Unternehmen (und mit ihm die Eigentümer, das Management, die Mitarbeiter) wie ein Kreisel um die eigene Achse dreht?

Die Betrachtung dieser drei Aspekte hilft:

  1. Fokus: Was ist wirklich wichtig? Was können wir konsequent weglassen, weil es keinen Wert schöpft? Allein die Beantwortung dieser schwierigen Frage löst einen wachstumsbezogenen Denkprozess aus, denn die Antwort bedingt klare Entscheidungen.
  2. Perfektion: Konsequenter Verzicht auf Perfektion – es sei denn, Sie sind für die Gesundheit von Mensch oder Tier verantwortlich. In kaufmännischen Bereichen ist die Anforderung an Perfektion objektiv nicht gegeben. Perfektion wird vielmehr als Entschuldigung für das Nicht-Fertig-Werden bemüht.
  3. Bedarf: Was brauchen unsere Kunden wirklich? Nicht: „Was würden wir wollen, das unsere Kunden es benötigen?“, sondern „Was brauchen unsere Kunden wirklich?“, diese Frage gilt es, zu beantworten. Häufig drehen sich Unternehmen im Kreis, arbeiten Tag und Nacht und stellen gar nicht fest, dass sie just am Bedarf vorbei arbeiten.

Natürlich gibt es noch jede Menge anderer Fragen, die es zu beantworten gilt, zum Beispiel die, wie die existierenden Prozesse tatsächlich schneller gemacht werden können, was aus unserer Beratungserfahrung heraus immer möglich ist. Die drei obigen Aspekte aber, gilt es zunächst zu beantowrten, denn woran sollen sich die Prozesse sonst ausrichten?

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Vorlesungsstart und musterhaftes Studentenverhalten

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Wintersemester – Vorlesungszeit. Ich werde in zwei Tagen, am 30. Oktober, meine Vorlesung „Strategieberatung“ in diesem Wintersemester starten, wie in den vergangenen Jahren auch an der SRH Hochschule für Logistik und Wirtschaft in Hamm. Vorbereitend und vorhersagend lassen sich folgende Muster im Studentenverhalten erkennen (ich verzichte auf den Begriff „Studierende“, er mag politisch korrekt sein, aber ist künstlich und sprachlich falsch):

  • 50% der Studenten reagieren pünktlich auf fristgesetzte E-Mails oder vorab vereinbarte Verabredungen.
  • 20% reagieren zu spät.
  • 30% reagieren gar nicht.

So habe ich es auch in diesem Wintersemester schon wieder erlebt.

  • 30 % der Studenten nehmen an jeder Vorlesungseinheit von mir (oder meinen Professorenkollegen) teil
  • 30% sind nur dann nicht da, wenn sie krank waren oder einen ernsten Grund hatten.
  • Insgesamt nehmen also etwa 60% nur dann nicht teil, wenn sie wirklich ernsthaft verhindert sind. Immerhin.
  • 40% kommen regelhaft zu spät, haben wichtige „Tennistrainerstunden“, wurden „vom Streik“ ausgebremst, usw.

Ein bis zwei Studenten werden eine exzellente Prüfung ablegen, weil sie Top vorbereitet sind, stets mitgearbeitet haben, sich nach vorne trauen, Fragen stellen.
So werde ich es wieder erleben, alles andere wäre eine Überraschung.

Wollen wir einmal über Wachstum reden? Zu persönlichen Wachstumsvoraussetzungen gehören Disziplin, Verlässlichkeit, Verbindlichkeit, Wille, Übernahme von Verantwortung für das eigene Handeln. Wenn ich etwas zusage, muss ich es einhalten, oder rechtzeitig Bescheid sagen und mit meinem Gesprächspartner – auf meine Initiative hin – eine Alternative finden. Wenn ich irgendwo sein will, muss ich Puffer einplanen; wenn Streiks, Schnee, Regen, Stau herrschen, weiß ich das vorher. Die Verantwortung auf andere abzuwälzen, ist unlauter, man könnte auch sagen billig, inakzeptabel allemal.

Hier ist die Prognose: Bei mehr als drei Viertel der Studenten wird sich das Verhaltensmuster – positiv wie negativ – in die berufliche Zukunft fortpflanzen. Wohl dem, der sein eigenes Wachstum in die Hand nimmt.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 131: Was tut Ihr Vertrieb gerade für Ihr Wachstum?

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Mandat Wachstums-WochenstartWas tut Ihr Vertrieb gerade, jetzt, in diesem Moment für das Wachstum Ihres Unternehmens? Wenn Sie selbst Vertriebsverantwortliche(r) sind: Was tun Sie konkret nachdem Sie diesen Wachstums-Wochenstart gelesen haben?

Ich stelle in meinen zahllosen Gesprächen mit Inhabern, Geschäftsführern, Vorständen fest, dass die Zufriedenheit mit der Vertriebsleistung vielfach sinkt. Natürlich kann ich keine repräsentative Beurteilung abgeben, aber gefühlt steigt die Erwartung an den Vertrieb und es sinkt die Zufriedenheit.

Eines vorausgeschickt: Ich schätze den Vertrieb sehr, habe zahlreiche Vertriebsprojekte geleitet und begleitet, Vertrieb ist die wichtigste Einheit im Unternehmen, denn hier soll das Wachstum entstehen. Dies vorausgeschickt, kommt jetzt das ABER, gestützt durch meine Beobachtung: Vertrieb hasst Struktur, Vertrieb schätzt Veränderungen nicht besonders, Vertrieb und Verbindlichkeit sind wie Plus- und Minuspol, Vertrieb ist groß im Fordern, Vertrieb tendiert zu einer Silo-Organisation.

Wenn wir einen Moment annehmen, dass das gerade Genannte wenigstens in Teilen zutrifft, wie passt dies dann zu den steigenden Anforderungen an den Vertrieb? Wie passt dies dazu, dass gerade im Vertrieb eine erhebliche Anpassung an neue Gegebenheiten stattfinden muss? Wie passt dies dazu, dass der Vertrieb der Zukunft in vielen Teilen anders aussehen wird als der Vertrieb heute und dass die Zukunft darauf wartet, heute, in der Gegenwart, gestaltet zu werden?

Was tut Ihr Vertrieb in diesem Moment? Beklagt er sich darüber, dass alles so furchtbar schwierig (geworden) ist oder arbeitet er an den Kundenbeziehungen? Tut er das, was er immer tut und getan hat, oder entwickelt er sich zukunftsgerichtet weiter? Sie müssen sich die Frage „Wohin wollen wir unseren Vertrieb entwickeln?“ zwingend stellen – und beantworten –, wenn Sie Wachstum sicherstellen wollen. Setzen Sie nicht darauf, dass es „schon wird“. Es wird nicht. Nicht von allein.

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Sie wollen sich Ihr Wachstum ersparen? Vergessen Sie es.

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„Die Kosten müssen runter, das EBIT(DA) muss stimmen.“ Mag sein, aber Wachstum entsteht dadurch noch lange nicht. Nichts gegen eine gesunde Kostenstruktur, denn selbstverständlich soll der hart erarbeitete Umsatz nicht an unnötigen Kosten verbrennen, aber bevor Ihr Unternehmen in einen rigiden Sparkurs geht, machen Sie sich klar, dass dies einer Wachstumskultur nicht zuträglich ist. Bleibt die Kostensichtung und -reduzierung auf Ebene der Sachkosten, mag dies noch mit wenigen Emotionen behaftet sein (wobei das Downgrading der Dienstwagen um eine Klasse schon eine Revolution auslösen kann), aber sobald es an die Personalkosten geht, ist die Unruhe vorprogrammiert. Wachstum? Fehlanzeige.

Wachstum bedingt eine Kultur des Nach-Vorne-Sehens. Wachstum bedeutet, neue Märkte zu erobern, bestehenden Kunden neue Leistungen anzubieten, Innovationen zu entwickeln, in die Zukunft zu schauen – ohne die Gegenwart aus dem Auge zu verlieren. Cost cutting ist genau das Gegenteil davon. Kostensenkungen sind im Turnaround notwendig und sollen möglichst schnell und umfassend erfolgen, aber die Frage, die wachstumsintelligente Unternehmen sich stellen – und auf die wir gemeinsam mit unseren Klienten regelhaft Antworten erarbeiten – ist, wie ein Turnaround konsequent vermieden werden kann. Die Antwort liegt auf der Hand: Durch Kosten-Angemessenheit und durch konsequente Wachstumssicht.

Wachstum lässt sich nicht ersparen – dies ist in doppelter Hinsicht richtig: 1.: Ohne Wachstum kommt ein Unternehmen nicht voran und 2.: Mit Kostensenkung ist noch niemand gewachsen. Wachstum beginnt oben: Im Kopf, bei der Unternehmensführung, beim Umsatz.

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Sie wachsen nicht persönlich? Wie soll Ihr Unternehmen dann wachsen?

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Man könnte die Überschrift noch ausdehnen: Sie wachsen nicht? Ihre Mitarbeiter wachsen nicht? Wie soll Ihr Unternehmen dann wachsen?

Wachstumparolen werden allerorten ausgegeben, bei denjenigen Unternehmen, deren Geschäftsjahr das Kalenderjahr ist, findet dies insbesondere gern im Spätsommer / Herbst statt, wenn es an die Planung geht. „Wir müssen wachsen!“ – „Jawoll, zu Befehl!“ Keine Ahnung, wohin, keine Ahnung, warum das eingeplante Wachstum nicht schon im ablaufenden Jahr stattgefunden hat und was uns berechtigt, jetzt Wachstum zu planen, aber wir machen das einfach.

Persönliches Wachstum? Das muss doch nicht geplant werden. Oder doch? Ich stelle in unseren Beratungsprojekten und aus der Erfahrung in der Zusammenarbeit mit 160 Unternehmen und Organisationen fest, dass diejenigen Unternehmenslenker, die sich selber gezielt weiterentwickeln, die also selbst für ihr eigenes, persönliches Wachstum sorgen, eine wesentlich bessere Unternehmensperformance zeigen, als diejenigen, die dies nicht tun. Diejenigen Unternehmen, die regelhaft darauf setzen, dass auch ihre Mitarbeiter sich gezielt weiterentwickeln (also abseits des Seminartourismus), die Schritt für Schritt mehr Verantwortung – fachlich oder führungsbezogen – erhalten, die sich ihren Stärken, Neigungen und Präferenzen gemäß entwickeln können, schneiden ebenfalls wesentlich besser ab, als diejenigen Unternehmen, die sich profan für Geschäftswachstum entscheiden.

Wenn Sie nicht wachsen, kann auch Ihr Unternehmen nicht wachsen. Beginnen Sie bei sich selbst, bevor Sie das nächste Mal fordern, das Unternehmen solle gefälligst um 10 Prozent wachsen.

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