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Schneller ist besser? Ja, aber …

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In meinen Vorlesungen zu Selbstmanagement habe ich meine Studenten immer gefragt, was wichtiger ist: Effektivität oder Effizienz. Die meisten meinten, Effizienz sei das wichtigere Element. Vermutlich ist dieser Irrtum durch die Annahme geprägt, dass schneller zu sein, reibungslos zu arbeiten, immer gut ist. Es ist aber eine Null-Leistung, günstig Äpfel zu kaufen, wenn man Birnen hätte kaufen sollen. Effizienz ohne Effektivität ist nicht hilfreich.

Geschwindigkeit im Geschäftsleben ist etwas Tolles. Es macht Freude, zu sehen, wenn nutzbringende Routineabläufe immer schneller werden, wenn ein angestrebtes Ergebnis schnell erreicht wird. Aber: Geschwindigkeit ergibt nur bei einer hohen Eingangsqualität Sinn. Wenn Falsches schnell gemacht wird, oder wenn eine mangelnde Eingangsqualität schnell in ein – dann schlechtes – Arbeitsergebnis übersetzt wird, wird mit Zitronen gehandelt.

Wachstum beginnt stets dabei, darüber nachzudenken, das Richtige zu tun und dies dann auch durchzuziehen. Diejenigen Klienten, die mit uns die erfolgreichsten Projekte bestritten haben, haben – nicht zuletzt auf unseren Rat – anfangs auf übertriebene Effizienz bei der Entwicklung und der sich anschließenden Realisierung ihrer Wachstumsstrategie verzichtet. Das Einführen – nebst den damit verbundenen Verhaltensänderungen – war und ist wichtiger, als das strikte Einhalten von Regeln, das effiziente Abarbeiten von Prozessen. Mehr noch: Übermäßige Effizienz in der Strategiearbeit ist oft eine Entschuldigung dafür, nicht handeln zu müssen.

Sie wollen wachsen? Schicken Sie Effizienzbestrebungen in die zweite Reihe. Es gilt, das Richtige, richtig zu machen. In dieser Reihenfolge.

Die richtige Reihenfolge – auch eine strategische Frage, auf die wir auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium Antworten finden wollen. Noch sind wenige der ohnehin strikt limitierten Plätze zu vergeben. Infos hier oder bei mir per Mail.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 115: Führen Sie konsequent

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Mandat WWS LogoIn unseren Projekten zur Schaffung profitablen Wachstums sind Führungsthemen immer wieder ein Bestandteil. Es wird regelhaft nicht, schwach oder inkonsequent geführt. Insbesondere die Inkonsequenz ist es, die in der Organisation zu Irritationen führt. O-Ton eines Projektmitarbeiters vor kurzem dazu: „Ich könnte eigentlich tun, was ich wollte, es hätte ohnehin keine Konsequenzen“. Punkt.

Führung bedarf einer Richtung. Ist die Richtung (Strategie) unklar, kann auch nicht vernünftig geführt werden. Andersherum wird auch ein Schuh daraus: Ist die Strategie klar, gibt es keine Entschuldigung für inkonsequente, richtungsfreie Führung. Daher sorgen wir stets dafür, dass als erstes die Strategie abgeklopft ist. Damit ist dann die Entschuldigungsbasis für schwache Führung entschwunden.

Mangelnde Führungskonsequenz und eine Führungskultur, die zu wünschen übrig lässt, sind wesentliche Wachstumsbremsen. Führung wird an nur wenigen Hochschulen gelehrt, im Unternehmen aber vorausgesetzt. Was sind die Maßstäbe für gute Führung? Wie verhalten sich Führungskräfte, wenn ein guter Freund im Unternehmen einen Fehler gemacht hat im Vergleich zu einer Person, mit der sie nicht bekannt sind? Wird der gleiche Maßstab angesetzt? Sind Konsequenzen bekannt und werden sie eingehalten? Führung macht man nicht nebenbei.

Sorgen Sie für konsequente, gerichtete Führung. Es muss ja nicht gleich so sein, wie bei Steve Jobs, der Bereichsleitern, die mit einem Konflikt untereinander zu ihm kamen, stets gesagt hat: „Lösen Sie es, oder Sie fliegen beide raus.“

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Auf höchstem Niveau: Reservieren Sie sich einen der limitierten Plätze auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon. Diskussionen im kleinen Kreis auf Augenhöhe. Umfassende Informationen zu Referenten und Stimmen von Teilnehmern gibt es hier, oder per E-Mail an mich.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 110: Vergessen Sie das Sägen nicht

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Mandat WWS LogoVielleicht kennen Sie die folgende Geschichte: Ein Spaziergänger trifft im Wald auf einen Waldarbeiter. Der Waldarbeiter müht und müht sich, mit einer ganz offensichtlich stumpfen Säge, einen gefällten Baum in Scheiben zu zerlegen und er kommt und kommt nicht voran. Der Spaziergänger spricht den Waldarbeiter an: „Was tun Sie da?“ Der Waldarbeiter wischt sich mit einem Tuch den Schweiß von der Stirn und entgegnet: „Das sollten Sie sehen: Ich säge.“ Er setzt seine Arbeit fort. Der Spaziergänger lässt nicht locker: „Wäre es nicht besser, Sie schärften die Säge? Die ist doch völlig stumpf!“ Dem Waldarbeiter platzt der Kragen: „Guter Mann, gehen Sie weiter, ich kann nicht schärfen, ich habe zu sägen.“

Klar, der Waldarbeiter sieht nur seine operative Arbeit und anstatt Zeit zu investieren, um dann sein Werkzeug wesentlich effektiver einsetzen zu können, verlässt er sich auf das sichere Terrain: Lieber langsam aber sicher vorankommen, als auf unbestimmte Zeit nichts zu tun, das Werkzeug zu schärfen und dann mit ungewissem Ausgang (vielleicht geht es ja gar nicht schneller?) weiterzumachen. Keine Zeit zu verlieren. Sägen!

Richtig, der Waldarbeiter sollte schärfen. Aber: So wie wir uns auch in Sachen Wachstum weiterentwickeln sollen, Neues lernen sollen, Strategien und Werkzeuge schärfen sollen, müssen wir auch irgendwann einmal an das Sägen denken. Irgendwann ist es genug des Schärfens. Wenn wir nur schärfen, aber nicht sägen, wird es keine Baumstammscheiben geben.

All unseren Klienten, die sich mit uns in Strategieklausuren zurückziehen sagen wir von vorneherein, dass dieser Rückzug, dieses Schärfen, wichtig ist. Aber wir sagen auch – und dafür stehen unsere Wachstumsprojekte mit unseren Klienten nachweislich – dass es irgendwann den Zeitpunkt geben muss, wo es ans Sägen geht – und zwar möglichst flott und gründlich.

Eine gute Woche!

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„Sie realisieren also profitables Wachstum?“

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Start einer Konversation mit einem potenziellen Klienten vor einiger Zeit: „Herr Professor Quelle, ich habe schon einiges von Ihnen gehört, unter anderem auch einen Vortrag von Ihnen. Sie realisieren also profitables Wachstum?“ – Ich: „Nein, SIE realisieren das.“ Pause. Lachen. Es folgt ein lebhaftes Gespräch.

Dieser potenzielle Klient hatte sofort den Unterschied erkannt. Es ist nicht der Berater – und es darf auch nicht der Berater sein -, der die Veränderungen im Unternehmen des Klienten realisiert. Die Schritte müssen aus dem Unternehmen selbst kommen. Wir helfen, neue Wege zu gehen, wir vermitteln erforderliche Fähigkeiten und Fertigkeiten, wir bewahren davor, Schritte zu gehen, die erfahrungsgemäß regelhaft in die Irre führen, wir sehen Dinge, die im Unternehmen nicht gesehen werden (können). Wir begleiten die Realisierung. Aber die Realisierung selbst muss aus der eigenen Kraft erfolgen, anderenfalls ist das Konzept auf Sand gebaut.

Zu viele Berater überschätzen sich regelhaft und zu viele Berater werden in Unternehmen als überbezahlte Sachbearbeiter teilweise über Jahre, Tag für Tag, gehalten. Die Wirkung eines erfahrenen, guten Beraters liegt in der Multiplikation, in der Verstärkung vorhandener Kraft und im Aufbau von Know-how, nicht in der Übernahme von Routinearbeiten. Klienten dürfen nicht von einem Berater abhängig werden.

Wachstumsberatung, wie wir es verstehen, ist der Transfer vom Wissen zum Können.
Aus dem obigen potenziellen Klienten ist damals übrigens ein neuer Mandat-Klient geworden.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Mandat Wachstums-Wochenstart #93: Strategie * Team = Wachstum

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Wir sind soeben zurück von unserer jährlichen Strategietagung, die – wie in den vergangenen Jahren – von Mittwoch Abend bis Samstag Früh ging. Die diesjährige Tagung war vermutlich die beste, die wir je hatten. Fünf wesentliche Fragen kennzeichnen unsere Strategietagungen, die wir so durchführen, wie wir sie auch bei unseren Klienten gestalten und die wir natürlich – wie wir es auch unseren Klienten dringend empfehlen – extern moderieren lassen:

  • Was haben wir im vergangenen Jahr gemeinsam erreicht?
  • Was waren wesentliche Erfolgsmuster auf dem Weg dorthin?
  • Wie sieht ein „cooles Jahr“ 2014 aus?
  • Auf welchem Wege kommen wir dorthin?
  • Wie verfolgen wir den Fortschritt unterjährig?

Nicht nur, dass die Strategietagung einen hervorragenden, präzisen Fahrplan zutage brachte, es hat auch jedes Teammitglied Verantwortung übernommen – wie bereits in 2013. Das ist auch der wesentliche Punkt, den ich zu diesem Wochenstart machen möchte: Eine noch so gute Strategie ist das Papier nicht wert, auf das sie geschrieben wurde, wenn das Team nicht stimmt. Insofern ist die Erfolgsformel Strategie * Team = Wachstum. Ist einer der beiden Faktoren „Null“, ist das Ergebnis auch Null. Arbeiten Sie nur mit Menschen, mit denen Sie gern arbeiten und sorgen Sie dafür, dass sich eine Mannschaft bildet, die sich gegenseitig unterstützt.

Wann findet Ihre Strategietagung statt? Wenn sie schon stattgefunden hat: Wie stellen Sie sicher, dass die Ergebnisse nicht im operativen Geschäft untergehen, sondern tatsächlich realisiert werden?

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Wie strategisch denken Sie?

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Glücklicherweise hat die Anzahl derer, die meinen, „Strategie“ sei Hokuspokus – dies war insbesondere im Mittelstand bis vor einigen Jahren immer noch gängige Meinung – deutlich abgenommen. Immer öfter hören wir, man müsse „strategischer“ denken. Dabei erhält der Begriff mitunter schon inflationäre Züge.

Strategisch zu denken, das bedeutet weitaus mehr, als sich mit dem Wettbewerb und den eigenen Produkten auseinanderzusetzen. Strategisch zu denken, bedeutet auch, sich mit globalen Entwicklungen, gesellschaftlichen Werteveränderungen und technologischen Trends auseinanderzusetzen, um nur drei Dimensionen zu nennen.

  • Wie sehr beeinflusst zum Beispiel die Tatsache, dass Frauen zunehmend in verantwortungsvolleren Führungspositionen zu finden sein werden, Ihre Strategie?
  • Wie ist es um die zu beobachtende Werteveränderung der Akzeptanz einer abnehmenden Privatsphäre im Hinblick auf Ihre Strategie bestellt?
  • Oder mit der zunehmenden Kaufkraft in Ländern, die weit außerhalb Europas liegen?
  • Wie steht es um den Einfluss des dramatischen Preisverfalls von Technologie auf Ihre Strategie – seit kurzem ist zum Beispiel ein 3-D-Drucker für 699 Euro erhältlich?

Ich könnte noch Dutzende weitere Fragen stellen – und das tue ich auch in Strategieklausuren mit unseren Klienten. Wir sprechen dann sehr treflich darüber und diskutieren über Annahmen und deren Implikationen.

Sie meinen, all dies beeinflusse Ihre Strategie nicht und sie sollten sich lieber um die lokalen Hausaufgaben kümmern? Prima, dann wundern Sie sich aber nicht, wenn Sie mit Lichtgeschwindigkeit von denen überholt werden, die sich regelhaft in der Unternehmensführung solchen und anderen Fragen stellen. Haben die Antworten auf Fragen des obigen Kalibers immer sofort eine Implikation? Nein, aber sie bringen das Unternehmen unmittelbar in eine neue Denkdimension. Den eigenen Hof zu kehren hält ihn vielleicht rein, aber vielleicht ist es mittelfristig der falsche Hof.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Strategie: Was haben Hertie, Schlecker, Praktiker gemeinsam?

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„Sie sind insolvent“ ist zu flach. Lassen Sie uns nach dem gemeinsamen Grund fahnden: Es mangelte allen drei Händlern an einer wirksamen Strategie. Eine weitere Gemeinsamkeit: Es wurden Discount-Versuche unternommen, ohne Discount zu beherrschen.

Der Hertie-Relaunch – aus „Karstadt“ und „Karstadt Kompakt“ entstanden – versuchte sich in der Mitte, zielte sogar öffentlich auf die „gehobene Mitte“, was gründlichst misslang – trotz einer in einer gewissen Zielgruppe noch starken Marke. In der Mitte lässt es sich trotz aller Unkenrufe, die im übrigen schon seit 50 oder mehr Jahren erschallen, sehr wohl gut leben, das sehen wir in vielen Fällen. Man muss es nur richtig tun. Hertie hat eine ganze Menge falsch gemacht, begonnen bei der Nicht-Einhaltung selbst auferlegter strategischer Eckpfeiler.

Wenn man versucht, sich nur über Discount-Ansätze zu positionieren, funktioniert es nicht. Discount muss man leben, wie Peter Pohlmann, Gründer von Poco, mir in einem Gespräch einmal treffend sagte. Vor allem aber muss man Discount weiterentwickeln, was Schlecker beispielsweise trefflich versäumt hat. Discount hat seine Relevanz, aber nicht, wenn man den Einkauf als Strafe empfindet. Nicht, wenn man denkt „am liebsten ginge ich gar nicht dorthin, aber ich muss auf jeden Fall schleunigst wieder raus“. Discount funktioniert nur dann, wenn er smart genug gestaltet ist, dass dort Menschen kaufen, die rechnen müssen und Menschen, die rechnen wollen – ein wesentlicher Unterschied!

Über den Praktiker-Untergang und dessen Gründe habe ich genug geschrieben – übrigens mit nennenswerter Reaktion, bis hin zu persönlichen E-Mails. Seit etwa sieben Jahren spreche ich davon, dass Praktiker eine Strategie benötigt, weil das Unternehmen keine Strategie hatte. Das Unternehmen war ein Paradebeispiel für ein strategiefreies Durchmogeln durch den Markt. Zu spät, schade. Jetzt ist auch noch Max Bahr in den Strudel gezogen worden. Wiederum schade, ich hätte der Hellweg-Gruppe diese Wachstumsinitiative gegönnt. RBS hat offenbar mit der Mietbürgschaft zu hoch gepokert.

Dies waren nur drei Beispiele. Über Karstadt und seine derzeit zweifelhafte Existenzberechtigung mit der bestehenden Strategie, Neckermann oder Quelle haben wir noch gar nicht gesprochen.

Ausgewählte Lektionen aus dieser nüchternen Gemeinsamkeit?

1. Eine Strategie „Discount“ darf sich nicht auf den Preis beschränken. Ohne Prozesse, ohne „Mindset“ kein Discount.
2. Im Handel muss die beschlossene Positionierung quasi täglich am POS, im Marktauftritt, in der Ansprache der Kunden auf ihre tatsächliche Umsetzung hin geprüft werden.
3. Stehenbleiben ist keine Option. Das Weiterentwickeln muss Teil des Strategieprozesses sein.

Was sind Ihre Erkenntnisse?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Mandat Wachstums-Wochenstart #81: Das große Bild

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Wohin geht Ihre Branche? Wie werden externe Faktoren Ihre Branche verändern, wie werden diese Faktoren die Art, wie Sie arbeiten, verändern? Alle sprechen über den demographischen Wandel, der reduziert wird auf „wir werden alle älter und es werden mehr Ältere“. das ist aber zu kurz gesprungen, denn die „Jüngeren“, die nachkommen, haben mitunter gänzlich andere Anforderungen, Vorstellungen, ein anderes Wertegerüst, als Ihre heutigen Kunden. Dies sind aber Ihre zukünfitgen Kunden. Wie reagieren Sie darauf? Frauenquote, Frauen in Führungspositionen: Wie gehen Sie damit um? Vereinbarkeit von Familie und Beruf: Wie beeinflusst das Ihr Unternehmen direkt (Mitarbeiter) und indirekt (Kunden)? Welche technologischen Entwicklungen nehmen Sie an? Wie beeinflusst das Ihr Geschäft?

Zu häufig wird das Wort „Strategie“ in den Mund genommen und es wird isoliert über die Entwicklung eines Unternehmens gesprochen, ohne die beeinflussenden Faktoren „gesellschaftlicher Wandel“, „moralischer Wandel“, „technologischer Wandel“ und weitere in Betracht zu ziehen. Hier ist mein Rat: Ziehen Sie in Ihrer nächsten Strategieklausur das Bild größer auf und schreiben Sie nicht einfach das fort, was derzeit stattfindet. Anderenfalls werden Sie von denjenigen überholt, die das große Bild vor Augen haben und Entwicklungen antizipieren – oder sogar gestalten.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumschancen im Commodity-Markt nutzen. Beispiel: Freenet

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Wie häufig hören Sie, dass Dinge nicht funktionieren können, dass das Wettbewerbsumfeld schwierig sei, weil das Produkt austauschbar ist, dass andere etwas besser können, oder dass andere etwas auch schon probiert hätten – ohne Erfolg?

Auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium am 12. und 13. September 2013 im Kloster Seeon machte Christoph Vilanek, Vorsitzender des Vorstandes der freenet AG deutlich, dass man gerade im Commodity-Markt gut beraten ist, nach Wachstumspotenzialen zu suchen. Die Tatsache, dass eine SIM-Karte austauschbar und ein Telefonprovider ein austauschbares, nicht anfassbares Gut anbietet, ist das eine. Das andere ist, was jener Provider daraus macht. Freenet zum Beispiel ist auf dem Weg zum Anbieter von „Digital Lifestyle“ und das sehr konsequent. Ein uneitler Umgang mit Produkten ist dabei ebenso wichtig wie die Akzeptanz der Tatsache, dass gering bepreiste Produkte und Leistungen dann Sinn ergeben, wenn viele sie kaufen. Ganz nebenbei räumte Vilanek auch mit der Frage auf, ob man als Provider „mobilcom-debitel“ einen neuen Namen benötigte. Nein, so die Antwort, denn es käme nicht auf den Namen an. Mercedes-Benz, Rolls Royce und Hennes & Mauritz funktionierten schließlich auch.

Auch die Sichtweise auf Fakten ist entscheidend. 47 Prozent der Deutschen haben ein Smartphone. Eine gewaltige Zahl. Vilaneks Sicht: 53 Prozent der Deutschen haben KEIN Smartphone. Ein gewaltiges Potenzial.

In unseren Beratungsmandaten hinterfragen wir häufig traditionelle Geschäftsmodelle im Hinblick auf ihre Wachstumspotenziale. Nicht selten stellen wir fest, dass die Organisation über die Jahre Verhaltensweisen gelernt hat, die sie erst einmal kritisch in Frage stellen muss, will sie weiter wachsen. Dies aber setzt eine gewisse „innere Opposition“ voraus, denn es bedeutet, sich mit der Tatsache auseinanderzusetzen, dass das, was die Organisation zum derzeitigen Erfolg gebracht hat, vermutlich nicht das sein wird, was die Organisation zu ihrem künftigen Erfolg führen wird. Ein Umbruch im Denken, der starke Führung voraussetzt.

In eigener Sache: Das 11. Internationale Marken-Kolloquium wird am 18. und 19. September 2014 wie immer im Kloster Seeon im Chiemgau stattfinden. Erneut werden Vorstände, Geschäftsführer, Unternehmer und seniorige Markenverantwortliche zusammenkommen, um im vertrauten und vertraulichen Rahmen über Marke, Strategie, Führung, Wachstum zu sprechen. Eine Dokumentation der Veranstaltung gibt es nicht, um den Referenten zu ermöglichen, auch Dinge zu besprechen, die nicht für die große Öffentlichkeit bestimmt sind. Mehr zum Internationalen Marken-Kolloquium finden Sie hier. Der Really-Early-Bird-Tarif für 2014 ist noch bis 30. November 2013 verfügbar. Wir erlauben uns, den Teilnehmerkreis zu limitieren.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart #77: Neues Geschäft

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Welches neue Geschäft nehmen Sie an? Jedes? Oder nur ausgewählte Geschäfte? Wonach wählen Sie aus? Nach Kunde, Auftragsart, Rentabilität, Auslastung, Strategiekompatibilität des neuen Geschäftes?

Wir haben festgestellt, dass Unternehmen Aufträge zu unreflektiert annehmen und sich und ihrem Wachstum damit oft genug selbst im Weg stehen. Wer jeden Auftrag annimmt, muss schlicht verzweifelt sein oder er reflektiert nicht genug. Nein, auch im Turn-Around darf man nicht jeden Auftrag annehmen – vielleicht sogar gerade im Turn-Around nicht. Es wird zwar hinreichend häufig gesagt, man solle dann nehmen, was man bekommt, aber Falsches wird auch durch mehrfaches Wiederholen nicht richtiger.

Aber auch im Wachstumsprozess wird zu häufig Geschäft angenommen, das man lieber hätte liegen lassen sollen. Zu wenig wird darüber gesprochen, welche Geschäfte man prinzipiell annimmt und welche nicht. Zu häufig gibt die Rentabilität das Annehmen vor, zu selten sind Strategiekompatibilität und profitables Wachstum Treiber des Annehmens oder Ablehnens von Geschäften.

Machen Sie sich klar, welche Art von Aufträgen Sie annehmen und welche Sie künftig ablehnen. Um sicher zu werden, müssen Sie eine Wachstums-Landkarte anfertigen, die Ihnen ermöglicht, auch Ihren Mitarbeitern klar zu machen, in welche Richtung Sie wollen und warum Sie welchen Weg gehen. Vergessen Sie dabei nicht, auch Ihre Belohnungs- und Sanktionierungssysteme zu überprüfen, denn aus welchem Grund sollte ein Vertriebsmitarbeiter einen Auftrag ablehnen, für den er Provision bekommt?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH