Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum – Seite 20

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 187: Die Menschen machen den Unterschied

23. November 2015/in Persönliches Wachstum

Vor einigen Wochen habe ich mich furchtbar über Germanwings geärgert, denn exakt 30 Minuten vor Abflug meines Fluges nach Dortmund war am Germanwings-Checkin-Schalter in München niemand mehr zu sehen – weit und breit. Ich hatte alle Puffer verbraucht, war aber noch pünktlich (auf mehreren Uhren). Alle Versuche, doch noch auf die Maschine zu kommen, Vielflieger-Status, Business-Class-Ticket, schlugen fehl. Das „Problem“ sei mein Koffer, sagte man mir. Nein, das Problem war, dass die Mitarbeiter eigenständig die Regeln gebrochen haben. Ich durfte dann an einem Lufthansa-Schalter auf den nächsten Flug einchecken (komisch, dann hätten sie mich auch noch auf den regulären Flug einchecken können, oder?), so dass die dreieinhalb Stunden Wartezeit wenigstens in der Lounge stattfanden. Ich war überaus wütend und hatte keinen Raum, wo ich meinem Ärger Luft verschaffen konnte. Ich versuchte es mit Essen, was leidlich half.

Schließlich, im Flugzeug, ich saß bereits, sprach mich jemand an, den ich schon seit fast zehn Jahren nicht mehr gesehen habe. Wir begrüßten uns, tauschten uns kurz aus, lachten und begegneten uns am Kofferband in Dortmund wieder. Gemeinsam gingen wir zum Ausgang. Diese kurze Begegnung, der kurze vergnügliche Austausch, hat mich den ganzen Ärger fast vergessen lassen. Meine Frau und ich waren uns wieder einmal einig: Alles ist für irgendetwas gut.

Es sind die Menschen, die den Unterschied machen.

Dazu gehören übrigens auch die Mitarbeiter von Air Berlin in Hamburg, die mich vor etwas mehr als einem Jahr, als ich wirklich zu spät war, nach der Cut-Off-Zeit noch nebst Koffer auf den Flug genommen haben. Sie hätten das nicht tun müssen, haben sich aber bemüht, ohne, dass ich über einen Vielflieger-Status bei der Airline verfüge. Ich war sehr dankbar dafür.

Seien Sie positiv egoistisch: Suchen Sie sich für Ihre privaten und Ihre beruflichen Kontakte nur die Menschen aus, mit denen sich ein positiver Austausch ergibt. Doch, das geht! (Und wenn es mal nicht geht, verrate ich in einem der nächsten Wachstums-Wochenstarts einen Trick.)

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CEO-Tipp des Monats November 2015: Strategie & Führung – Leistungen miteinander verabreden … und einhalten

4. November 2015/in CEO Tipp des Monats

Natürlich werden in Ihrem Unternehmen Leistungen zwischen Beteiligten verabredet. Es gibt entweder formale Zielgespräche, die sich auf einen spezifischen Zeitraum beziehen, oder es gibt ad-hoc Ziele, die spontan vereinbart werden und deren Erreichen man miteinander verabredet oder es gibt „SLAs“, Service Level Agreements, also Schnittstellen- bzw. Leistungsvereinbarungen zwischen Fachbereichen oder einen Mix aus alledem. Die Frage ist also nicht: Wird etwas miteinander verabredet? Wird etwas eingehalten? Oder doch?
Vier Dimensionen erleben wir in Beratungsmandaten. Eine ist ideal, die drei anderen sind es nicht:

Ideal: Es wird etwas zwischen zwei oder mehr Beteiligten (oder auch Bereichen) miteinander verabredet, die Verabredung wird eingehalten, alles ist bestens. Ziel erreicht.
Es wird einseitig angenommen, man hätte etwas miteinander verabredet, aber die andere Seite gibt vor, davon nichts zu wissen oder sie weiß tatsächlich nichts davon. Das Ergebnis ist das Gleiche: Ziel inhaltlich oder zeitlich verfehlt.
Beide Seiten bejahen, etwas miteinander verabredet zu haben, aber man hat Unterschiedliches unter der Verabredung verstanden. Ergebnis: Ziel inhaltlich oder zeitlich verfehlt.
Beide Seiten bejahen, etwas miteinander verabredet zu haben, beide haben auch das gleiche Verständnis über den verabredeten Gegenstand, das vereinbarte Ziel, aber es wird nicht erreicht. Verantwortlich gemacht werden stets andere, idealerweise äußere Rahmenbedingungen. Ziel verfehlt, Ursache weggeschoben.

Über den ersten Fall brauchen wir eigentlich nicht zu reden. Aber tun wir es trotzdem: Wenn Sie entdecken, dass zwischen zwei Parteien (von denen Sie eine sein können) anspruchsvolle Ziele und Leistungen verabredet und regelhaft eingehalten werden, suchen Sie den Grund. Jawohl, richtig verstanden: Suchen Sie den Grund, die Ursache, das Muster für den Erfolg. Zu häufig kümmern wir uns um Ursachen für Misserfolg, suchen Sie auch mit mindestens der gleichen Energie nach den Ursachen für den Erfolg. Oft sind diese Ursachen multiplizierbar. Begehen Sie nicht den Fehler, bei Zielerreichen direkt die Messlatte höher zu schrauben. Schauen Sie erst einmal, ob die gleiche anspruchsvolle Leistung regelhaft erreicht wird. Danach können Sie immer noch anspruchsvollere Ziele setzen, aber: Nur bei entsprechender Verbesserung der Fähigkeiten der Beteiligten. Wie im Sport gilt: Es muss besser trainiert werden, um ein neues Leistungsniveau zu erreichen. Zu viele CEOs schrauben die Ziele immer höher ohne im Unternehmen bessere Ausbildung, bessere Expertise zu schaffen. Ein Kardinalfehler.

Die Fälle 2 und 3 sind oft Ursache mangelnder Exaktheit der Absprache. Achten Sie darauf, dass Vereinbarungen zwischen Beteiligten verbindlich getroffen werden, dass man sich über Inhalte austauscht und, jawohl, dass wichtige Absprachen auch schriftlich getroffen werden, idealerweise nicht als Einzelfall, sondern als Regelfall. Bedeutet das einen Mehraufwand? Mag sein, aber es hilft, dem vierten Fall vorzubeugen, denn das Abschieben auf „andere“, auf Dritte ist etwas, das Sie als CEO gar nicht gebrauchen können.

Wenn Sie eine Kultur des Verabredens und Einhaltens von Leistungsversprechen in Ihrem Unternehmen schaffen wollen, dürfen Sie dies natürlich nicht für jeden Detailfall tun und Sie müssen im Übrigen auch mit Rückschlägen umgehen, denn nicht alles klappt unmittelbar. À propos „Versprechen“: Ich habe einmal ein Vertriebsprojekt initiiert und begleitet, in dem der Vertriebschef mit jedem Mitglied seiner Mannschaft persönliche Versprechen verabredet hat. Der Mitarbeiter verspricht eine Leistung, der Vertriebschef eine Gegenleistung, zu der – Achtung, oft als selbstverständlich abgehakt, ist es aber nicht – auch das Gehalt gehört. Nicht schlecht. Und wir wissen ja: Versprechen, Versprechen darf man nicht brechen.

Wie steht es um den Grad der Einhaltung von Versprechen bei Ihnen?

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Mandat Growthletter® Nr. 107 „Leistung verabreden“ erschienen

3. November 2015/in Ankündigungen

Die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters® ist erschienen. Wachstumsfokus: „Leistung verabreden“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2,5 MB)
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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 183: Keine Zeit

26. Oktober 2015/in Persönliches Wachstum, Persönliches Wachstum

Vor kurzem hat irgendeine (wohl windige) Personalberatung auf LinkedIn folgendes gepostet: „Name a country without an ‚A,‘ bet you can’t.“ Ich schüttelte den Kopf, las nochmal und die meinten das ernst. Hallo? Belgium, Luxembourg, Sweden, Peru, Mexico, sollen wir fortsetzen? Wahrscheinlich wollten die nur Traffic generieren. Das, was mich aber wirklich fasziniert hat, war, dass zu dem Zeitpunkt, als ich das las, bereits knapp 13.000 Kommentare (nicht Likes, echte Kommentare!) verfasst worden waren. Wahnsinn, oder? Manche schrieben eines oder mehrere Länder ohne „A“ auf, manche meinten, das wäre eine denkbar idiotische Aufgabe, die schon gar nicht auf LinkedIn als Business-Netzwerk gehörte, und so weiter. Dreizehntausend! Unfassbar.

Auf LinkedIn bekommt man eine Nachricht, wenn jemand einen Post, den man auch kommentiert hat, wiederum kommentiert hat. Der Erste wird sich bedanken über die 13.000 Nachrichten.

Und jetzt zum Kernthema, denn dies hier gehört zu den meist genutzten Floskeln seit Jahren: „Ich habe keine Zeit.“ Falsch. Natürlich haben wir Zeit – und zwar alle gleich viel pro Tag: 24 Stunden. Die Frage ist, gemäß welcher Prioritäten setzen wir diese Zeit ein? Um unser Geschäft voranzubringen, in uns zu investieren und uns gezielt weiterzuenwickeln, etwas mit unserer Familie und unseren Freunden zu unternehmen, unsere Hobbies weiter zu verfolgen, oder um auf LinkedIn, Facebook, sonstwo irgendwelchem Schwachsinn zu folgen, Länder ohne A zu suchen und danach zigtausend Nachrichten zu bekommen?

Sie entscheiden. Aber sagen Sie nicht, Sie hätten „keine Zeit“.
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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 182: Entscheidungsdilemma

19. Oktober 2015/in Strategie & Führung

Viele Unternehmen, die ich kenne, leiden unter einem Entscheidungsdilemma. Nein, nicht, was Sie vielleicht denken mögen. Ich meine nicht, dass nicht entschieden wird – das wäre allerdings auch einmal ein Thema für den Wachstums-Wochenstart – ich stelle fest, dass getroffene Entscheidungen wieder in Frage gestellt werden.

Kennen Sie das? Sie ringen in irgendeinem Kreis um eine Entscheidung, unterschiedliche Meinungen wollen gehört, unterschiedliche Erkenntnisse und Fakten gewürdigt werden, aber vor allem geht es darum, eine Entscheidung zu treffen, auch, wenn sie vielleicht noch nicht auf totaler Sicherheit beruht, denn so etwas wie „totale Sicherheit“ gibt es ohnehin nicht. Am Ende des Meetings hat man sich zu einer Entscheidung durchgerungen, man geht guter Dinge auseinander und nimmt berechtigt an, die Sache sei erledigt.

Denkste. Einige Tage später wird die Entscheidung von irgendwem hinterfragt. Wohlgemerkt: Es hat sich noch nichts in Sachen Umsetzung getan. Und das Hinterfragen findet auch nicht auf Basis neuer Erkenntnisse statt, sondern jemand kommt bei Ihnen vorbei und will nochmal seine Meinung vortragen, die er aber schon vorgetragen hat. Nichts Neues, reines Im-Kreis-Drehen. Jetzt heißt es, zu handeln: Ist es egal, dass die Person nicht an Bord ist, oder müssen Sie noch einmal eine Überzeugungsschleife drehen? In jedem Fall kostet es wertvolle Zeit.

In vielen Klientenunternehmen haben wir das Prinzip etabliert, dass Entscheidungen nur dann revidiert werden dürfen, wenn neue Erkenntnisse vorliegen, wenn neue Argumente vorliegen, die das Revidieren rechtfertigen. Bis dahin haben sich alle an die Entscheidung zu halten. Wenn aber neue wesentliche (!) Erkenntnisse – also bitte keine Scheinerkenntnisse – vorliegen, wird auch die Entscheidung noch einmal hinterfragt. Diese klare Regel hat schon viele Wachstumsinitiativen beschleunigt und dem Wettbewerb ein Schnippchen geschlagen.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 181: The Fitzwilliam-Hotel, Dublin – Es sind oft die Kleinigkeiten

12. Oktober 2015/in Best Practices

In Dublin zu unserem Herbstmeeting des Global Growth Circles angekommen, beziehe ich mein wirklich nettes Zimmer, 5. Stock, Dachterrasse, Sonne, alles fein. Nur der Kühlschrank lässt sich nicht öffnen. Wenige Minuten nach meinem Anruf bei der Rezeption zur „Kühlschranktüröffnung“ – ich bin gerade wieder auf der Terrasse – steht ein junger Mann vor der Tür, der das Problem elektronisch löst. Zurück auf die Terrasse. Kurz darauf klopft es und es werden durch einen anderen Mitarbeiter Wasserflaschen und Schoko-Trüffel nebst einer Willkommensnachricht hereingebracht. Etwa 90 Minuten später folgt eine kleine Aufmerksamkeit mit Käse, Brot und Trauben, nett drapiert. Ein Pessimist würde jetzt sagen: „Ich komme vor lauter Menschen, die hier hereinwollen, nicht zum Arbeiten draußen“. Ich sage: „Exakt das, was mir jetzt Freude macht“ und genieße.

Natürlich habe ich einen meiner vierundzwanzigtausend verfügbaren Adapter von deutschem 230-Volt-Stecker auf irisches Stromsystem zu Hause vergessen. Der Concierge: „Natürlich haben wir einen Adapter für Sie. Er kostet keine Gebühren, auch keinen Pfand, aber bitte geben Sie ihn bei Abreise zurück.“ Das habe ich auch schon anders erlebt.

Es sind oft die Kleinigkeiten, die den Unterschied machen. Ich habe hier in Dublin auch schon im Four Seasons gewohnt. Ein gutes Hotel, gewiss, aber an dieses Aufmerksamkeitsniveau wie hier im Fitzwilliam-Hotel kann ich mich nicht erinnern.

Welche wenig aufwändigen, aber gleichwohl wirksamen Aufmerksamkeiten haben Sie für Ihre Kunden im Routineprogramm?

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CEO-Tipp des Monats Oktober 2015: Wichtiges wiederholen und die Anzahl der Botschaften verringern

7. Oktober 2015/in CEO Tipp des Monats

Die Aufgabe, wichtige Unternehmensentwicklungen zu kommunizieren, kommt dem CEO zu und oft beklagen sich Unternehmenslenker bei uns, dass ihre Botschaften nicht anzukommen scheinen. Die Erneuerung einer (Unternehmens- oder Produkt-) Marke, die neue Wachstumsstrategie, die Tatsache, dass man sich auf bestimmte Produkt- oder Leistungsspektren konzentrieren wird, die Hintergründe einer Unternehmensübernahme, was auch immer: Immer wieder hören wir von „unseren“ CEOs, sie seien falsch oder ersatzweise auch gar nicht verstanden worden, denn die Mitarbeiter würden „einfach nicht mitziehen“.

Auf der anderen Seite – der Seite der Mitarbeiter – dasselbe Bild, nur spiegelbildlich: Nie würde man erfahren, was tatsächlich vor sich ginge, jeden Tag würde ein neues Thema als „besonders wichtig“ gesetzt, es gebe ohnehin nur die Prioritäten „sehr wichtig“, „besonders wichtig“ und „sofort zu erledigen“, E-Mails ohne Ende, aber kein persönliches Wort, Widersprüche allerorten. Die Botschaften der Unternehmensführung kommen regelhaft nicht an.

In fast jedem Veränderungsprojekt, das wir begleiten, fragen wir, was man „eigentlich mal“ tun müsse. In jedem dieser Fälle haben wir – ohne darauf hingearbeitet zu haben – irgendwann den Beitrag „Information und Kommunikation verbessern“ notiert. Die Ursache für diesen Wunsch liegt dabei nicht in noch mehr Information und noch mehr Kommunikation. Es wird nämlich heute schon kommuniziert, was das Zeug hält: E-Mails, Meetings, Konferenzen, Telefonate, Skype-Calls, Telekonferenzen, was auch immer. Es wird nur nicht gezielt genug kommuniziert. Und es wird nicht genug wiederholt.

Wie bitte? Nicht genug wiederholt? Man soll doch wohl annehmen dürfen, dass Mitarbeiter sich merken können, wenn der CEO etwas sagt. Eine hehre Annahme. Die Wirklichkeit sieht aber so aus, dass tagein tagaus Botschaften auf Mitarbeiter einströmen, deren schiere Menge kaum beherrschbar scheint, deren Implikationen auf das operative Handeln der Mitarbeiter nicht hinreichend durchdacht sind und deren Inhalt mitunter widersprüchlich ist. Der Grund dafür: Zu viele Botschaften, mangelnde Prioritäten und mangelnde Wiederholung.

Wir arbeiten aktuell an verschiedenen strategischen Wachstumsprojekten und wir bitten unsere Auftraggeber, stets Inhaber, Geschäftsführer oder Vorstände, in größeren Unternehmen fast immer die Vorsitzenden der Unternehmensführung, immer, ihre Botschaften im Hinblick auf unsere Zusammenarbeit zu fokussieren und die Inhalte beliebig häufig, auch mit den gleichen Worten, auch wenn es die gleichen Adressaten sind, zu wiederholen. Besser, die Mitarbeiter sagen „Jetzt sagt er (sie) es schon zum sechsten Mal, ich kann es nicht mehr hören“ als dass die Mitarbeiter fragen „Was ist das denn für ein Thema?“

Verringern Sie als CEO die Anzahl Ihrer Botschaften, sorgen Sie dafür, dass sie überschneidungsfrei sind und – auch wenn sie sich dabei merkwürdig vorkommen – wiederholen Sie wichtige Botschaften. Wir sagen immer sinnbildlich, dass Wichtiges sieben Mal gegenüber denselben Adressaten gesagt werden muss, um verinnerlicht zu werden. Nageln Sie uns auf die „Sieben“ nicht fest, aber die Erfahrung zeigt, dass Wiederholung des Gleichen und Richtigen eine hohe Wirkung auf das beabsichtigte Resultat hat. Das gesendete Signal ist nämlich: „Oh, er (sie) meint es ernst!“

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Mandat Growthletter® Nr. 106 „Botschaft vermitteln“ erschienen

6. Oktober 2015/in Ankündigungen

Die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters® ist erschienen. Wachstumsfokus: „Botschaft vermitteln“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2,5 MB)
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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 180: Hubraum statt Spoiler

5. Oktober 2015/in Wachstums-Wochenstart, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

In den 1970er/80er Jahren, als Auto-Aufkleber aller Art mächtig en vogue waren, hat mich einer dieser Aufkleber besonders angesprochen und ich muss heute noch darüber lachen, denn es ist so viel Wahres daran: „Hubraum statt Spoiler“ – man könnte einen ganzen Vortrag daraus machen und während ich dies schreibe, beschließe ich, das zu tun …

Hubraum statt Spoiler, ganz herrlich. Ich meine, alles hat seinen Sinn. Ein Spoiler ist für Windschnittigkeit oder Abtrieb bzw. Andruck durchaus vernünftig, aber alles an seinem Platz. Ein 75 PS Kleinwagen benötigt vielleicht nicht zwingend zusätzliche Abtriebskilos auf der Hinterachse (bei Frontantrieb überdies nicht sooo hilfreich). Gut, es schadet niemandem, aber ordentlicher Hubraum ist durch wenig zu ersetzen – jajaja, ich weiß, durch einen der Treibstoffökonomie geschuldeten Turbo, aber ein paar Liter mehr Hubraum bei entsprechender Ausnutzung desselben sind nie schlecht für die Performance.

Es sind mehr kleine als große Hunde, die unsere (großen) Hunde hysterisch ankäffen – nichts gegen kleine Hunde, aber es ist ein Muster – dafür tragen sie ein Schleifchen. Es sind oft genug die PS-schwachen Kleinwagen, die sich an der Ampel im Berufsverkehr ein Rennen (naja) zu liefern versuchen. Es helfen keine Schleifchen im Haar der Hunde gegen das Kläffen und es helfen keine Spoiler für Performance bei 75 PS.

Im Unternehmen ist es genauso, wenn es um Wachstum geht. Hubraum statt Spoiler: Sorgen Sie für einen hubraumstarken Wachstumsmotor, bevor Sie Spoiler an eine Karossiere kleben, die sich im Schneckentempo von der Startlinie entfernt. Kümmern Sie sich um Ihren Antrieb, nicht um optische Äußerlichkeiten. Hubraum statt Spoiler. Wenn Leistung aus dem Kern kommt, hängt man auch locker die mit dem Spoiler ab. Überlassen Sie die Spoiler-Montage lieber Ihrem Wettbewerb.

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Das 12. Internationale Marken-Kolloquium war ein voller Erfolg. Wollen Sie 2016 dabei sein? 13. Internationales Marken-Kolloquium im Kloster Seeon am 15. und 16. September 2016. Sichern Sie sich bereits heute einen der streng limitierten Plätze für 2016 durch eine E-Mail an mich.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 179: Die Task-Force als Entscheidungsverschieber

28. September 2015/in Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Den hier kennen wir alle: „Wenn ich nicht mehr weiter weiß, gründ‘ ich einen Arbeitskreis“. Die Variante davon, die sich zwar nicht reimt, aber vielleicht noch trefflicher ist: „Wenn ich sicherstellen will, dass eine Entscheidung spät oder gar nicht fällt, gründe ich eine Task-Force“.

Task-Forces sind ein Quasi-Garant für das Verschieben wichtiger Entscheidungen, das nicht selten in „Erledigung durch Zeitablauf“ mündet. Dabei klingt „Task-Force“ eigentlich prima. Man denkt an eine hochagile Truppe, die, mit allen unternehmerischen Wachstumsfinessen ausgestattet, einen Gegenstand schnellstmöglich beleuchtet, alle Facetten berücksichtigt und eine messerscharfe, wohl durchdachte, unbestechliche, alle wesentlichen Interessen berücksichtigende, die Zukunft prägende Entscheidung empfiehlt. Eine Truppe, die im Dschungel der unternehmerischen Unsicherheit alles wegschneidet, was den Blick für das Wesentliche trübt und die – erschöpft aber glücklich – am Ende ihrer Mission vor ihrem Chef steht und ein brilliantes Ergebnis vorweist.

Vergessen Sie es. Die meisten Task-Forces sind in Wirklichkeit Arbeitskreise und genauso lahm, wie die Entscheidungsfindung ohne sie wäre. Alle Mitglieder haben ein operatives Geschäft zu verantworten, für dessen Erfolg und Misserfolg sie belohnt oder bestraft werden und das immer vorgeht und die meisten Teilnehmer mir bekannter Task-Forces haben weder spezifische Lösungsmethoden erlernt noch werden sie durch identische Ziele geeint.

Es können viel mehr unternehmerische Entscheidungen ohne Einbezug weiterer Personen – und zwar fundiert! – getroffen werden, als man meint. Der größte Engpass? Nein, nicht mangelnde Methodik, das ist Engpass Nummer Drei. Engpass Nummer Eins ist die Angst vor dem Fehler, die Entscheidungen verzögert. Wachstumsintelligente Unternehmen wissen das und entscheiden schneller als ihr Wettbewerb, denn Fehler können ausgemerzt werden, verpasste Gelegenheiten aber kommen nicht wieder.

Ah, Sie haben mitgezählt und wollen wissen, was Engpass Nummer Zwei ist? Das Ego. Mehr dazu? Mail an mich.

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Das 12. Internationale Marken-Kolloquium war ein voller Erfolg. Wollen Sie 2016 dabei sein? 13. Internationales Marken-Kolloquium im Kloster Seeon am 15. und 16. September 2016. Sichern Sie sich bereits heute einen der streng limitierten Plätze für 2016 durch eine E-Mail an mich.

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