Wachstumsirrtümer – Mandat Managementberatung GmbH

Der Umsatz-Hype: Ein Wachstumsirrtum

14. August 2013/in Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Aktuell sehr prominent bei Siemens beweist sich wieder einmal der Wachtumsirrtum, man könne ein Unternehmen mittels eines Umsatzziels allein gesund wachsen lassen. Die Forderung des geschassten Siemens CEOs Peter Löscher nach 100 Milliarden Umsatz hat bei Siemens an manchen Stellen bestenfalls nichts, an vielen Stellen Chaos ausgelöst. Dabei ist Siemens nur ein besonders prominentes Beispiel für diesen Irrtum. Der Irrtum selbst hat in vielen Unternehmen seine Anhänger, unabhängig von der Größe der Unternehmen.

Zwei wesentliche Faktoren sind es, die in die Irre führen:

Umsatz allein ist nicht aussagefähig. Wird nur ein Umsatzziel ausgegeben, besteht die Gefahr, dass unrentabler Umsatz generiert wird. Dies kann zum Beispiel durch überhöhte Rabatte oder unrentable Zukäufe geschehen. Jeder, der schon einmal die Auswirkung eines umsatzprovisionierten Vertriebs erlebt hat, wird von den horrenden Auswirkungen ebenso berichten können, wie diejenigen, die erlebt haben, wie wegen der Notwendigkeit einer „Wachstums-Story“ ohne Sinn und Verstand Unternehmen zusammengekauft wurden. Desaströs.
Umsatz (und auch Gewinn) ist kein Motivator. Abgesehen davon, dass extrinsische Motivation ohnehin nicht funktioniert, ist Umsatz (oder auch Gewinn) eines Unternehmens besonders ungeeignet, Kräfte zu entwickeln, die gesundes Wachstum schaffen. Mitarbeiter sind interessiert an Gestaltungsmöglichkeiten, Inhalten, Sinn, Zusammenarbeit – selbstverständlich unter der Berücksichtigung eines angemessenen Einkommens, aber das Ausrufen eines Umsatzziels ohne die Beantwortung der Frage „Was ist für mich drin?“ ist Ausdruck hilfloser Unternehmensführung.

Man kann es drehen und wenden, wie man möchte: Wachstum ist nicht allein über wirtschaftliche Messgrößen definierbar. Ich sage ausdrücklich nicht, dass wirtschaftliche Messgrößen unsinnig sind, aber sie müssen angereichert werden durch eine gute Antwort auf die folgende Frage: „Warum?“

Erst dann kommt man in den Bereich der Wachstumsintelligenz, erst dann wird profitables Wachstum wirklich möglich.

Nur ein Tor mehr schießen – von Kosten und Umsatz

29. Mai 2013/in Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen, Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen, Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen, Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen, Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen, Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen

Einer unserer ehemaligen Azubis sagte einmal, die Anzahl der kassierten Tore in einem Fußballspiel sei eigentlich relativ egal, solange man ein Tor mehr schießt, als man selbst kassiert hat. Stimmt. Dies passt auch ausgezeichnet zum Thema „Wachstum“: Man darf Kosten verursachen. Solange der Umsatz die Kosten übersteigt, bleibt Cash übrig – ich schreibe bewusst nicht „Gewinn“, weil sonst irgendwer mich darauf hinweisen würde, dass Abschreibungen das Ergebnis doch noch verhageln können, obwohl sie keine operativen Kosten sind, aber Sie wissen, was ich sagen möchte.

Diejenigen Unternehmer und Manager, die sich darauf fokussieren, vorne, beim Kunden, Umsatz zu generieren – und zwar bitte profitablen Umsatz – anstatt sich krampfhaft damit auseinanderzusetzen, wie man ausschließlich Kosten senken könne, sind regelhaft erfolgreicher als die Kostenfokussierer. Natürlich ist es leichter, sich auf die Kosten zu konzentrieren, denn dabei müssen wir uns nur mit uns selbst beschäftigen und nicht mit dem unberechenbaren Kunden. Und natürlich müssen die Kosten angemessen sein und dürfen nicht durch die Decke gehen. Aber – und dies ist ein starkes „Aber“: Zukunft und Wachstum entstehen durch hohen, bezahlten Wert, durch Kundennutzen, nicht durch geringe Kosten.

Unternehmen werden nicht durch durch Abbau, sondern durch Aufbau attraktiv; Nicht durch „weg von“ etwas, sondern durch „hin zu“ etwas. Das werden einige Unternehmen noch schmerzhaft erfahren, wenn wir auf die Vollbeschäftigung zulaufen.

Die persönliche Sicht: Abmahnungen

15. März 2013/in

Das Landgericht Regensburg hat mit Urteil vom 31. Januar 2013, Az. 1 HK O 1884/12 bestätigt, dass

Eine Facebookseite ein Impressum haben muss und
es nicht missbräuchlich ist, innerhalb einer Woche über 180 Facebookseiten wegen Impressumsfehlern abzumahnen.

Ersteres finde ich in Ordnung. Letzteres finde ich nicht in Ordnung.

Wenn das deutsche Recht eine Abmahnwelle der genannten Größenordnung zulässt, ist diese Lücke schnellstens zu schließen. Für jeden denkbaren Unsinn wird ein Gesetz erarbeitet. Das Verbieten von Massenabmahnungen, die ganz offensichtlich keinem erkennbaren Sinn dienen, wäre ein guter Grund für ein Gesetz.

Die persönliche Sicht „Extra“: Der Wahnsinn der EU-Kommission

1. März 2013/in Guidos persönliche Sicht, Guidos persönliche Sicht, Guidos persönliche Sicht

Das ist nun wirklich der letzte erforderliche Beweis dafür, dass die EU-Kommission ein Moloch ist, der nicht versteht, worauf es ankommt und der den Kompetenzbeweis noch nicht angetreten hat: Die Feinstaubwerte in Dortmund werden massiv überschritten und die EU-Kommission hat das gerügt. So weit, so gut. Schlimmer aber: Die Kommission hat auch sogleich Vorschläge (in Wirklichkeit haben diese Vorschläge schon nahezu Weisungscharakter) parat:

Parkgebühren erhöhen.
Schärferes Tempolimit einführen.
Strengere Umweltzonen ausweisen.
Mehr als 10 Jahre alte Autos aus dem Verkehr ziehen.

Das ist nun wirklich das Dümmste, was mir in den letzten Monaten begegnet ist. Wo leben wir denn? Besser: In welcher geistigen Irrealität lebt die EU-Kommission denn?

Parkgebühren zu erhöhen trifft zwei Gruppen: Den Einzelhandel – und das massiv – und diejenigen Menschen, die ohnehin sparen müssen. Ein Fehltritt.
Ein schärferes Tempolimit einzuführen hilft nicht, wie die Vergangenheit gezeigt hat. Doch: Dem Kämmerer, der bereits heute 10 Millionen Euro jährlich in Dortmund aus Strafmandaten erhält. Dass Städte überhaupt auf Verkehrsvergehen angewiesen sind, also einen Nutzen aus der Übertretung von Regeln ziehen, ist eine Doppelzüngigkeit, die ihresgleichen sucht.
Etwas, das nachweisbar nichts bringt, wie die vielbeschworenen Umweltzonen, wird nicht dadurch besser, dass man es vermehrt.
Mehr als 10 Jahre alte Autos per Anweisung aus dem Verkehr zu ziehen ist nun wirklich der Gipfel der Dummheit. Es ist ökologischer Unsinn und wirtschaftliche Bodenlosigkeit obendrein. Warum nicht gleich alle mehr als fünf Jahre alten Autos verschrotten?

Ich bin über einen solchen unglaublich dummen Vorschlag empört, entsetzt und von der Qualität der Vorschlagenden erneut enttäuscht. Mit dieser Kommission können wir einpacken. Die USA, China, Indien wird’s freuen. Sie wollen Europa zugrunde richten? Nur weiter so.

Die persönliche Sicht: Der Schuldige ist immer draußen

18. Mai 2012/in Guidos persönliche Sicht

Letztlich konnte der aufmerksame Zuhörer am Radio wieder einmal nur staunen. Ein Unternehmen verkündete die aktuellen – nicht besonders erfreulichen – Geschäftszahlen und der Vorstandsvorsitzende hatte auch direkt die Schuldigen für diese Zahlen parat. Schuld waren …

… der Wettbewerb
… der Umweltschutz
… die Rohstoffpreise

Erstaunlich, dass nicht auch die Kunden hinzukamen, die einfach nicht klug genug waren, bei dem Unternehmen zu kaufen. Auch das Wetter kam als Schuldiger nicht in Frage – bei einem Modeunternehmen, das nicht die versprochenen Zahlen abliefert, wird das Wetter sehr gern genommen.

Sicherheitshalber wurde aber direkt ein „Strategieprojekt“ präsentiert, das dem Unternehmen dabei helfen soll, wieder auf Spur zu kommen. Kern der „Strategie“: Die Trennung von einigen tausend Mitarbeitern – idealerweise sozialverträglich, natürlich. Das nenne ich einmal eine gelungene Wachstumsidee.

Nichts gegen erforderliche Sanierungen und natürlich kann jedes Unternehmen in eine Lage kommen, die eine Sanierung nahe legt, aber gewachsen wird dadurch nicht. Auch wenn der Profit wieder wächst, ist ein Unternehmen, das sich diesen Profit abspart, nicht gewachsen. Wachstum beginnt oben: Beim Umsatz.

Und, bitte, beginnen wir erst gar nicht damit, den Schuldigen ständig außen zu suchen. Damit wird die Handlungsfreiheit nämlich bemerkenswert eingeschränkt. Schauen wir zuerst innen. Da gibt es genug zu tun.

Ihr Guido Quelle

Die persönliche Sicht: Von zertifizierten Coaches und anderem Unsinn

30. März 2012/in Persönliches Wachstum

Alle paar Tage stolpere ich über eine Annonce, die verheißungsvoll verspricht, jemanden in seiner Ausbildung zum „zertifizierten Coach“ zu begleiten. Die Annoncen sind von unterschiedlicher Professionalität und Tonalität, von langweilig-scheinwissenschaftlich bis hin zu marktschreierisch-unglaubwürdig und werden von unterschiedlichsten Anbietern lanciert.

Was, bitte, ist ein „zertifizierter Coach“? Und wer, bitte, braucht so etwas? Mehr noch: Wer legt überhaupt die Standards für einen „zertifizierten Coach“ fest? Eine Gruppe aus „Über-Coaches“? Wer zertifiziert diese Gruppe?

Immer, wenn es um irgendetwas Zertifikate geht, liegt der Verdacht nahe, dass vor allem diejenigen davon profitieren sollen, die das Zertifikat ausstellen. Das ist bei „zertifizierten Coaches“ nicht anders als zu Beginn der Ära der Qualitätsmanagement-Systeme nach ISO, als es vielfach nur darum ging, den Audit-Gesellschaften Geschäft zu verschaffen, weil es manchen nämlich völlig egal war, ob sich die auditierten Unternehmen auch tatsächlich nach den Verfahren richteten und einen Vorteil davon hatten; Hauptsache, das Audit wurde bestanden (und bezahlt). Heute hat sich das glücklicherweise – nach teilweise massiver Beschwerde – verbessert.

Bei „zertifizierten Coaches“ aber geht es nicht um Unternehmen, sondern um Personen. Und es geht nicht um konkret abrufbare Prozesse, sondern um eine hochindividuelle Beratung. Hier nutzt es nichts, Methodenwissen abzufragen, Analysefähigkeiten zu benoten oder Allgemeinplätze zu besetzen. Ein wirksamer Executive Coach muss persönliche Fähigkeiten besitzen, die sich der methodischen Prüfung entziehen. Er muss erfahren sein, muss Beratungserfahrung haben. Ein Coach, der keine Managementberatungs-Erfahrung hat, kann kein guter Coach sein, denn „Coaching“ ist eine Untermenge von „Consulting“.

Ich bin „CMC“ (Certified Management Consultant). Dies ist eine Zertifizierung, die nur ein sehr kleiner Teil aller Managementberater weltweit erhält. Hat mich je jemand darauf angesprochen? Nein. Warum auch? Wir nutzen dies natürlich in unserer Außendarstellung, aber mit der Qualität meiner oder unserer Arbeit hat das nichts, nichts, rein gar nichts zu tun.

Klienten sind erwachsen. Sie entscheiden nicht auf Basis eines Zertifikates. Sie entscheiden auf Basis der Fähigkeiten, die wir als Berater in die geschäftliche Beziehung einbringen. Insbesondere wenn wir als Executive Coaches arbeiten, wäre ein Zertifikat das Allerletzte, was unsere Klienten von uns verlangen würden.

Weder macht ein Führerschein aus einem schlechten einen guten Fahrer, noch macht ein Zertifikat aus einem schlechten einen guten Coach. Weg mit der Augenwischerei. Wer Zertifikate fordert, scheut nur den Aufwand der persönlichen Auseinandersetzung mit dem Detail. Oder er sitzt in der Personalabteilung. Aber das kommt häufig auf dasselbe hinaus.

Ihr Guido Quelle

Absatzwachstum? Ja, aber bitte nicht mit Verlust.

14. Februar 2012/in

Sie wissen, dass wir hier immer wieder über Wachstumsirrtümer und Wachstumsbremsen sprechen. Eine dieser fundamentalen Bremsen ist der Verkauf verlustträchtiger Produkte.

Sie meinen, das findet nicht mehr statt? Weit gefehlt. Immer wieder erleben wir, dass in den Geschäftsjahresplanungen von Unternehmen bestimmte Produktmengen auftauchen, die auf den ersten Blick gut aussehen, weil sie inhaltlich in das in einem bestimmten Geschäftsjahr zu forcierende Produktspektrum passen mögen und weil sie auch einen gewissen Umsatz bescheren. Doch damit ist noch kein Wort über die Rentabilität der Produkte ausgesagt.

Schaut man hinter die Kulissen – hier in die Vollkosten- oder zumindest in die Deckungsbeitragsrechnung – sieht die Sache häufig gänzlich anders aus, denn nicht selten werden bestimmte Produkte gefördert, obwohl jedes einzelne Produkt regelhaft Verluste beschert.

Ein wenig erinnert dies an die Vergangenheit bei Volkswagen, als jeder gebaute und verkaufte VW Golf einen Verlust erzeugte. Hier gilt es – und VW hat das getan – Einhalt zu gebieten. Auch das Argument, dass es strategisch notwendig sei, mit einem bestimmten Produkt am Markt Präsenz zu zeigen, selbst, wenn es Verluste produziert, trägt nicht.

Produkte und Leistungen müssen Gewinn erzeugen. Wer Produkte und Leistungen anbietet, die Verluste produzieren, schadet seinem Unternehmen und überdies ist dies ein starker Indikator für eine schwache Marke.

Sprechen Sie einmal mit Ihrem Vertrieb, hier sind mitunter unerschöpfte Wissenspotenziale verborgen …

Ihr Guido Quelle

„Du schaffst das schon“ – ein Wachstumsirrtum

26. Januar 2012/in

Vor kurzem bin ich wieder einmal auf einen Wachstumsirrtum gestoßen, der mir schon mehrfach begegnete – und der Ihnen auch nicht fremd vorkommen wird: Ich sprach intensiv mit dem Chef des weltweiten Vertriebs eines produzierenden Unternehmens über ein mögliches gemeinsames Projekt, das vor allem zum Ziel hat, eine bestimmte Vertriebsregion wieder auf Wachstum zu trimmen. Selbstverständlich war die Geschäftsführung auch involviert, handelte es sich doch um ein größeres Vorhaben, das ohne Support der Geschäftsführung Gefahr laufen würde, im Sande zu verlaufen.

Im Zuge unserer Gespräche stellte sich heraus, dass zwischen Vertriebs- und Geschäftsführung sehr wohl Einigkeit über die Erfordernis eines Projektes (mit oder ohne uns) und auch Einigkeit über die zu hebenden Potenziale bestand, dass die Geschäftsführung aber davon ausging, dass ein hoher Anteil des zu hebenden Potenzials ohnehin zu heben wäre und somit schon in die Geschäftsjahresplanung eingeflossen war.

Auf welche wundersame Weise das Potenzial gehoben werden sollte? Unklar. Wer das Potenzial heben sollte? Ebenfalls unklar. Was anders gemacht werden müsste, damit das Potenzial gehoben werden könnte? Nicht besprochen. Aber das geplante Geschäftsergebnis zum Jahresende sieht gut aus.

Einer der größten Wachstumsirrtümer ist, dass bei Planungsprozessen davon ausgegangen wird, dass es „schon irgendwie gehen“ würde. „Du schaffst das schon“, hören dann Mitarbeiter gerne von Vorgesetzten, begleitet von einem aufmunternden Schulterklopfen.

Das Problem: Es ist mitnichten so, dass das Aufschreiben irgendwelcher Zahlen und das Aussprechen eines „Du schaffst das schon“ irgendetwas bewegt. Mehr noch: Man muss sich ja die Frage stellen, warum – in diesem Fall – die Vertriebsmannschaft das „Du-schaffst-das-schon-Potenzial“ nicht bereits im abgelaufenen Jahr realisiert hat. In der Hängematte gelegen hat die Mannschaft vermutlich nicht.

Um Veränderungen, Verbesserungen, Wachstum zu erzielen, bedarf es eines sich stets entwickelnden, verändernden Vorgehens. Es bedarf möglicherweise neuer Fertigkeiten und Fähigkeiten – die durch Training und Disziplin erworben werden können – und es bedarf des Willens – der nicht durch Training und nicht durch gutes Zureden erzeugt werden kann. Es handelt sich hierbei ausdrücklich um eine UND-Verknüpfung. Kein „Du schaffst das schon“ wird jemanden dazu bewegen, sich zu verändern und Fähigkeiten entstehen auch mit noch so gut gemeinten Aufmunterungen nicht.

Das Einzige, was Veränderungen und Wachstum bewirkt, ist das kontinuierliche, disziplinierte Tun. Es ist das tägliche Arbeiten an den zuvor beschlossenen richtigen Dingen mit den richtigen Leuten und den richtigen Methoden. „Du schaffst das schon“ ist unzureichend. Führungskräfte sind zwingend gefordert, sich auf die Arbeitsebene zu bewegen, um mit Ihrer Mannschaft zu identifizieren, welche Steine auf dem Weg zum Ziel aus dem Weg zu räumen sind. Ich spreche nicht davon, dass Führungskräfte die operative Arbeit machen sollen, aber wozu, wenn nicht um Steine zu erkennen und aus dem Weg zu räumen, sind sie sonst da?

Ihr Guido Quelle

Prüfen Sie Ihre Annahmen – Welchen Irrtümern sitzen Sie auf?

21. November 2011/in Methodik

Gut, wir wissen, die Erde ist nicht flach. Und inzwischen wissen wir auch, dass Spinat nicht mehr Eisen enthält, als – sagen wir – Kakao. Wir sind uns auch darüber einig, dass die Geschichte mit der Spinne in der Yuccapalme einfach nur eine erfundene Geschichte ist, die ihre Runde um die ganze Welt gemacht hat.

Aber was ist, wenn es darum geht, mit Mythen aufzuräumen, die nicht so sehr auf der Hand liegen? Wie ist es zum Beispiel mit den vielen Dutzend (oder sogar mehr) Worten, die die Eskimos für „Schnee“ haben? Falsch. Oder mit der These, dass wir nur einen Bruchteil unserer Hirnkapazitäten nutzen? Leider auch falsch. Oder, dass wir einfach aufhören könnten, zu wachsen und alles wäre gut? Auch das ist nicht bewiesen, im Gegenteil: Wachstum hat bisher immer für Prosperität gesorgt. Stillstand nicht.

Sie haben Entscheidungen von bemerkenswerter Tragweite in Ihren Unternehmen zu treffen. Sorgen Sie dafür, dass Sie Ihre Annahmen nicht auf Zweit- oder Drittquellen fußen. Es ist wie in einer guten wissenschaftlichen Arbeit: Suchen Sie die Originalquelle, die Ihre Annahme stützt – oder widerlegt -, wenn Sie wirklich wichtige Entscheidungen zu treffen haben. Zu häufig geben sich Unternehmen mit landläufig Bekanntem unhinterfragt zufrieden.

Sorgen Sie dafür, dass bei neuen Projekten stets auch die Annahmen genannt – und dokumentiert (!) – werden, die dem Projektanlass zugrunde liegen. Wenn sich herausstellt, dass Annahmen vage oder widerlegbar sind, ist möglicherweise der Projektgrund gar nicht mehr gegeben.

Prüfen Sie also Ihre Annahmen. Es lohnt sich.

Ihr Guido Quelle

Why Lufthansa Errs

15. November 2011/in Marke, Unternehmen, Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen

Lufthansa is a good airline. Lufthansa provides solid service, the technical level of the aircrafts is high, the crews are well trained and educated – no need to complain.

Lufthansa is always aiming for profit. There’s nothing bad about it, we would advise them to do so, and this profit mentality is one reason why Lufthansa recently stopped its engagement in British airline BMI which was a smart step since Lufthansa didn’t manage to integrate BMI properly – for various reasons.

However, since prices for air transportation are consistently under pressure, Lufthansa now introduced something that I call at least “dangerous.“ The Lufthansa group (Lufthansa, Austrian Airlines, Brussels Airlines, and Swiss) charges passengers who book and pay with a credit card an „Optional Payment Charge (OPC)“: Five up to 18 Euro are being added to the bill if the passenger chooses to pay with a credit card – even if it is a Lufthansa credit card.

This is not just ridiculous, it is dangerous for the brand, because it shows that the brand “Lufthansa“ doesn’t seem to be strong enough to generate more profit from the core business. Unbundling is fine as long as we are talking about unbundling core services. Adding a fee for a common process, like paying with a credit card is one, is just an indicator for helplessness.

Ladies and Gentlemen at Lufthansa: This doesn’t work. Even if you are adding a few Euro to the bottom line that way, even if other airlines will follow this bad practice, even if your shareholders will honor the increased profitability: This is shortsighted and it shows that you apparently need some really good ideas to grow.

You cannot grow by fooling your customer. You sure can grow by increasing the attractiveness of your brand. If you need some ideas how to do that, ask Singapore Airlines. And before you call them, why don’t you have a look at the awards, Singapore Airlines won month after month over the last couple of years being the most awarded airline. Do you get the idea?

Yours,
Guido Quelle

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