Zu meinen Studienzeiten bin ich häufig mit einem Freund in naheliegende Klettergebiete im Sauerland oder auch in die Alpen oder nach Frankreich gefahren und wir sind (natürlich am Seil) geklettert. Kletterhallen waren damals noch selten (gab es sie überhaupt schon?) und das Klettern an echten Felsen war noch wesentlich weniger reglementiert als heute. Meine Freunde hatten schon recht bald Kletterschuhe, ich habe mir später auch ein Paar gekauft, weil die Reibung am Fels mit Kletterschuhen doch eindeutig besser ist als mit Sportschuhen. Man hat wesentlich besseren Kontakt zum Stein und kann auch kleine und kleinste Tritte nutzen.

Es gab Zeiten, zu denen es gar keine Kletterschuhe gab – und die Menschen kamen auch auf die Berge und Felsen. Dann wurden die Schuhe erfunden, entwickelt, der Zielgruppe dargeboten und diese hat zugegriffen. Ein Markt entstand. Die Kletterschuhe der einzelnen Marken unterschieden sich in der Materialauswahl, den Farben und natürlich gab es bei jeder Marke unterschiedliche Größen.

Vor kurzer Zeit las ich im Magazin des Deutschen Alpenvereins nun einen Fachbeitrag darüber, für wen welcher Kletterschuh eigentlich der richtige sei und damit waren nicht Marken, sondern Arten von Schuhen gemeint. Die Spreizung des Angebots für unterschiedliche Anwendungsfälle hat stattgefunden und jetzt werden Nischen für unterschiedliche Zielgruppen bedient.

Dies ist ein normaler Vorgang: Ein Produkt wird entwickelt, idealerweise vom Markt angenommen, Wettbewerber springen auf den Zug, irgendwann ist der Markt scheinbar gesättigt, dann werden Produktdifferenzierungen vorgenommen und Zielgruppen noch detaillierter angesprochen und bedient.

Dass dies ein normaler Vorgang ist, ist die eine Sache. Die andere ist die, dass die meisten Unternehmen diese Komplexitätssteigerung nicht oder nur mühsam beherrschen und sie sich das Mitspielen oft teuer erkaufen. Wie viele Produktvarianten gibt es, die nicht auf eine hinreichend große und zahlungswillige Zielgruppe treffen? An wie vielen Varianten wird nur festgehalten, weil man sich nicht traut, sie aus dem Sortiment zu nehmen? Wie viele Versuchungen gibt es, denen immer wieder widerstanden werden muss, weil sie sich massiv negativ auf die Profitabilität auswirken? Wie viele Langsam(st)dreher liegen im Lager? Wie viel Zeit wird für die Bewerbung in unrentablen Nischen ver(sch)wendet?

Wir stehen mit unseren Klienten natürlich für profitables Wachstum, aber das bedeutet nicht, dass jede Differenzierungsidee gleich gut ist. Manche Geschäftssysteme – und das sagen wir unseren Klienten auch sehr deutlich, sofern wir einen Einblick haben – sind nicht so aufgebaut, Komplexität zu beherrschen. Diejenigen, die dies beherrschen, sind den Nachahmern immer im Vorteil.

Wie widerstehen Sie der Versuchung, jedes theoretische Geschäftspotenzial mitnehmen zu wollen? Profitables Wachstum ist mehr als ein Ergebnis, es ist auch eine Denk- und Arbeitshaltung und diese zeigt sich auch in der Beschränkung.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle