Zusammenarbeit – Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 398: Arbeiten Sie nur mit starken Partnern

9. Dezember 2019/in Wachstums-Wochenstart

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 398: Arbeiten Sie nur mit starken Partnern

Wir bei Mandat mögen es, mit starken Partnern zu arbeiten, insbesondere wenn es um Dienstleister geht. Alle Agenturen und Berater, die uns wirklich weitergebracht haben, sind und waren solche starken Partner. Was sie auszeichnet? Sie haben ein gesundes Selbstbewusstsein ohne den Anflug von Arroganz, entwickeln sich beständig weiter und beraten stets im Interesse des Klienten, so objektiv wie möglich, weil sie in der Lage sind, die eigenen persönlichen Präferenzen und die eigene persönliche oder unternehmerische Situation auszublenden. Dies ist wichtig, denn was für den einen richtig und gut sein mag, muss nicht richtig und gut für den anderen sein. Außerdem tun diese Partner das, was sie anderen raten, in großen Teilen auch. Practice what you preach.

Ich bin vor einiger Zeit aus einer Facebook-Gruppe herausgeflogen, weil ich mir erlaubt habe, der Administratorin zu sagen, dass ich gerne vorgewarnt oder mindestens informiert würde, wenn einer meiner Beiträge gelöscht wird. Das war der Fall, weil ich mir Mühe gemacht habe, etwas zu einem Sachverhalt zu schreiben, über den schon jemand anderes geschrieben hatte, was mir verborgen geblieben war. Die Antwort der Administratorin? In ihrer Funktion müsse sie Entscheidungen treffen und sie würde mich jetzt löschen, weil man keine Querulanten brauche. Ich habe mich köstlich amüsiert, als ich ihren Beruf las: Hundeverhaltenstherapeutin. Hätte sie mal bei sich begonnen.

Es gibt weitere Beispiele: Da ist der Business-Coach, der sich bei seinen Klienten zum Therapeuten aufschwingt, gänzlich unerbeten, ungefragt und vor allem ungelernt. Oder der Unternehmensberater, der selber völlig unerfolgreich dahinkreucht und seinen Klienten trotzdem erklären möchte, wie diese erfolgreicher werden. Wie steht es um den Anlageberater, der auf die Frage, ob er denn auch kräftig in die empfohlene Anlage investiert hätte und wenn ja, warum er noch einer wirtschaftlichen Tätigkeit nachgehen müsse, hilflos herumstottert?

Nein, wir lernen nicht von den Schwachen, auch wenn diese mitunter bequemere Berater sind. Wir lernen von den Starken, die uns fordern und die ihr Handwerk beherrschen und die vieles von dem, was sie uns raten, schon ausprobiert haben ohne dies zum Allgemeingültigen erhoben zu haben.

Durchforsten Sie Ihr Beraterportfolio. Werfen Sie diejenigen, die nicht Ihr bestes Interesse im Sinn haben und nur aus ihrer Sicht argumentieren, einfach heraus. Konzentrieren Sie sich auf die Starken, die bringen Sie weiter.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

Die Frage der Woche: „Glauben Sie, dass es am Jahresende schwieriger ist, Gespräche mit Entscheidern über neue Geschäftsmöglichkeiten zu führen, als zu anderen Zeiten im Jahr?“ Um an der Umfrage teilzunehmen klicken Sie einfach auf: Wachstumsfrage der Woche

In der letzten Woche haben wir gefragt „Sind Sie der Meinung, dass Führungskräfte Mitarbeiter motivieren müssen?“ Ihre Antwort: „Ja“ sagten 31 % und „Nein“ denken 69 %. Viele von Ihnen schrieben, dass sie die Motivationen aber kennen und kanalisieren sollten. Das Zauberwort lautet: Verantwortung.

Um jeden Montagmorgen automatisch mit einem Wachstumsimpuls in eine erfolgreiche Woche zu starten, registrieren Sie sich für unseren kostenfreien Mandat Wachstums-Wochenstart in unserem Onlineshop: Wachstums-Wochenstart abonnieren

Mandat Managementberatung: Prokura für Vollberg und Vollberg

3. August 2018/in Ankündigungen, Berichte

Die Mandat Managementberatung, Dortmund hat zwei erfahrene Senior-Berater zu Prokuristen berufen. Zum 1. August 2018 wurden Linda Vollberg und Fabian Vollberg mit Gesamtprokura ausgestattet. Beide Senior-Berater sind seit acht Jahren bei Mandat und haben ihre Expertise und ihre Wirksamkeit in Beratungsmandaten vielfältig unter Beweis gestellt.

„Ich freue mich sehr, dass wir mit Linda und Fabian Vollberg zwei Berater zu Prokuristen bestellt haben, die über eine erhebliche Expertise verfügen, von Klienten stark nachgefragt und wesentliche Säulen der Mandat-Entwicklung sind“, freut sich der geschäftsführende Gesellschafter, Professor Dr. Guido Quelle, über die Verantwortungserweiterung.

Lesen Sie hier die komplette Pressemitteilung.

Was zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen steht, Teil 4: Geringes Interesse an Menschen und Prozessen

28. Mai 2014/in Best Practices, Private Equity

Dies ist bereits der vierte Teil unserer fünfteiligen Serie zu Verbesserungsmöglichkeiten im Verhältnis zwischen Private Equity Gesellschaften und „ihren“ Unternehmen. Heute geht es um das von uns oft beobachtete geringe Interesse an Menschen und Abläufen.

Haben wir in der vorherigen Folge 3 auch konstatieren können, dass es gut ist, wenn sich Private Equity Gesellschaften und ihre Unternehmen sich nicht gegenseitig in die Kompetenzen fallen, ist festzuhalten, dass in vielen von uns beobachteten Fällen ein „Mehr“ an Interesse seitens der Private Equity Verantwortlichen an den konkreten handelnden Personen – durchaus auch auf der ausführenden Ebene – verbunden mit einem höheren Interesse an Abläufen und Ablaufdetails dem Verhältnis zwischen beiden Parteien gut getan hätte bzw. noch gut täte.

Es sind häufig die Signale, die gesendet werden. Wenn ein neuer Investor – und dabei ist es gänzlich unerheblich, ob dies ein Private Equity Fonds oder ein strategischer Investor ist – sich für die Details interessiert, ohne sich einzumischen, wenn er versucht, das Modell über dessen Rentabilität und das mögliche „Leveraging“ hinaus auch inhaltlich zu verstehen, steigt die Akzeptanz des Investors im Unternehmen rapide. Dieses symbolische Element ist nicht zu unterschätzen, denn es bildet eine Basis für das Vertauensfundament. Erfolgreiche Investoren investieren über die Due Diligence hinaus kräftig Zeit, um das System mehr zu verstehen – wie gesagt: Weniger, um danach „mitzureden“, sondern eher, um zu zeigen: „Ihr seid uns wichtig.“

Dies lässt sich mit Zahlen kaum unterfüttern. In unseren Projekten fördern wir den inhaltlichen Austausch regelmäßig, wenn es zu unserem Beratungsmandat gehört.

Was zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen steht, Teil 3: Unklare Rollen, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten

21. Mai 2014/in Best Practices, Private Equity

In der dritten Folge unserer kleinen Reihe über Hürden in der Beziehung zwischen Private Equity-Gesellschaften und den von ihnen übernommenen Unternehmen fokussieren wir uns auf Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, die nicht immer hinreichend geklärt sind und allfällig Anlass für Irritationen im Miteinander geben.

Für ein Unternehmen tritt durch die Übernahme durch einen Private Equity-Fonds eine völlig neue Situation ein. Unsicherheit ist am Platze, möglicherweise geht es um die eigene Position, Erwartungen sind unklar, oder schlimmer: Sie sind vermeintlich klar, aber nicht ausgesprochen. Was darf das Management eigentlich noch?

Häufig werden die Vertreter der Private Equity-Gesellschaft in den übernommenen Unternehmen so wahrgenommen, als wollten Erstgenannte die besseren Geschäftsexperten sein. Manchmal ist die Wahrnehmung unbegründet, aber zu häufig ist das Auftreten der Private Equity Partner und deren Mitarbeiter durchaus geeignet genau für diese Annahme Nahrung zu bieten. Eine große Gefahr, denn das Unternehmen wird sich mit Gegenreaktionen darauf einstellen und es entsteht eine gänzlich vermeidbare konfrontative Situation. Die Gefahr drückt sich auf die operativen Ergebnisse, wenn jeder dem anderen zu beweisen versucht, dass er Recht hat und der andere Unrecht und dass überdies der jeweils andere Schuld an einer eingetretenen Misere ist. Müßig.

Unser Rat, um solche Situationen gar nicht erst eintreten zu lassen, ist, dass sich jeder auf das konzentrieren möge, was er am besten kann: Die Unternehmen müssen die Fachexperten bleiben, auch dann, wenn der Beirat durch hochkompetente Mitglieder besetzt ist. Die Private Equity-Gesellschaften müssen ihre Katalysatorfunktion in Sachen Netzwerk, Finanzen, generelle Wachstumsstrategie (z. B. Buy-and-build) einbringen und dem Management exzellente Fragen stellen. Das Wachstum im Unternehmen obliegt nämlich dem Management, nicht der Private Equity-Gesellschaft.

Durch diese – idealerweise durch einen neutralen Dritten geführte – Rollenklärung, die – gleich zu Beginn der neuen Beziehung – auch die detaillierte Definition von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen beinhalten muss, werden Wachstumsbremsen gezielt gelöst.

CEO-Tipp des Monats April 2014: Die Unternehmensführung als Team – wirklich notwendig?

9. April 2014/in CEO Tipp des Monats

Machen wir es kurz: die Antwort auf die obige Frage im Titel lautet „Nein!“ Dies war die Kurzversion dieses Beitrags.

Nun zur Langversion: Der Begriff „Team“ ist vermutlich einer der am meisten strapazierten Begriffe, wenn es um Zusammenarbeit, Projekte, Interaktion geht. Das Strategieteam, dass Buchhaltungsteam, das Projektteam, wir alle sind ein Team, alle haben sich lieb. Abgesehen davon, dass die permanente Überdehnung des Begriffes „Team“ ganz und gar nicht dienlich ist, schlägt der Begriff im Rahmen der Unternehmensführung mitunter ausgesprochen seltsame Kapriolen. So fordert mancher Management-Autor, dass die Unternehmensführung ein Team sein müsse und sich auch als solches zu zeigen habe. Die Frage, die bisher nicht beantwortet wurde, lautet: Wozu?

Ein Team ist eine kleine Gruppe von Menschen, die, oft zeitlich begrenzt, miteinander auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten und sich gegenseitig bei der Erreichung dieses Ziels unterstützen. Dies ist zwar keine wissenschaftlich exakte und auch keine vollständige Definition des Begriffs „Team“, aber nehmen wir sie einmal als Arbeitsdefinition. Nun kann man argumentieren, dass gerade junge Unternehmen, die von zwei oder drei Menschen gegründet werden, in der Unternehmensführung einen hohen Teamcharakter aufweisen. Gründungen entstehen nicht selten aus privaten und freundschaftlichen Beziehungen heraus und gerade in der Anfangsphase solcher Start-Ups befindet sich in der Unternehmensführung durchaus ein Team.

Soviel zur Ausnahme. Nun zur Regel: In der Regel sind Unternehmensführungen über die Jahre hinweg gewachsen, nicht selten arbeitet ein CEO nur wenige Jahre mit den anderen Mitgliedern der Unternehmensführung zusammen. Mitunter ist es auch der CEO, der von einem Unternehmen zum anderen wechselt. In der Unternehmensspitze finden sich üblicherweise gereifte Charaktere, die bereits individuelle erfolgreiche Karrierepfade gegangen sind und klare Vorstellungen davon haben, was sie in dem Unternehmen, in der Unternehmensführung, gestalten wollen. Selbstverständlich muss es Absprachen innerhalb der Unternehmensführung geben und selbstverständlich schadet es auch nicht, wenn die einzelnen Mitglieder der Unternehmensführung ein Interesse daran haben, dass die jeweils anderen Mitglieder erfolgreich sind. Häufig aber hat diese Sorge um den Erfolg des Anderen ihre Grenze – und dagegen ist auch nichts einzuwenden.

Weder muss sich der CEO darum übermäßig kümmern, dass aus der Unternehmensführung ein Team wird, noch müssen die anderen Mitglieder der Unternehmensführung hier übermäßige Energie verschwenden. Viel wichtiger ist es, dass sich die Unternehmensführung auf eine gemeinsame Arbeitsweise verabredet, gemeinsame Führungsprinzipien im Unternehmen lebt und dafür Sorge trägt, dass verabredete Arbeitsresultate auch eingehalten werden. Wenn dies auf einem gemeinsamen Wertefundament ruht, ist dem erfolgreichen Arbeiten einer Unternehmensführung als „Arbeitsgruppe“ nichts in den Weg gestellt. Wenn es dem CEO gelingt, die Animositäten, die mitunter in Unternehmensführungs-Gremien vorzufinden sind, einzudämmen, wenn es dem CEO überdies gelingt, das Interesse an den Erfolgen der anderen Mitglieder der Unternehmensführung zu erhöhen, wenn es ihm auf diese Weise gelingt, die Energien in die richtige Richtung, nämlich in Richtung Wachstum, zu richten, hat er einen guten Job gemacht. Klassisches Teambuilding auf Unternehmensführungs-Ebene ist meist weder nötig, noch hilfreich.

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

Mandat Growthletter Nr. 88 „Zusammenarbeit“ erschienen

8. April 2014/in Ankündigungen

Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Wachstumsfokus: „Zusammenarbeit“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

CEO-Tipp des Monats
Strategie & Führung
Marke
Organisationsentwicklung
Internationales Marken-Kolloquium
Vorträge & Veröffentlichungen
Mandat Intern

Der Mandat Growthletter kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden: Anmeldung

Geduldete Geschäftsschädigung

6. September 2013/in Strategie & Führung

In der Pause eines Arbeitstreffens zu einem Wachstumsprojekt fragte mich vor kurzem ein Projektteam-Mitglied, was er tun solle, da er zwei Mitarbeiter in seinem Bereich habe, die sich nicht ausstehen könnten und von denen mindestens einer verweigerte, mit dem anderen zu arbeiten, was aber erforderlich sei, insbesondere auch, weil es um einen Know-how-Transfer ginge. Ich stellte einige Fragen und machte einige Vorschläge, was man in solchen Fällen tun könne, aber die Führungskraft betonte stets, sie hätte all dies schon getan.

Es gibt zwei Möglichkeiten:

Entweder, die Führungskraft hat sich nicht selbst genug reflektiert, das falsche Vorgehen gewählt, geht von falschen Annahmen aus, oder es gibt doch einige Dinge, welche die Führungskraft – obwohl sie meint, sie hätte alles getan – sehr wohl noch tun könnte. In diesem Fall beziehen sich mindestens einige erforderliche Handlungsaspekte auf die Führungskraft.
Oder es wurde wirklich alles versucht, um die Situation zu retten und einer der beiden Mitarbeiter (oder gar beide) wollen wirklich nicht miteinander arbeiten. Wenn hier kein triftiger Grund vorliegt, der sich in einem krassen Fehlverhalten (wie z. B. durch Mobbing, Gewaltanwendung, Diebstahl, o. ä.) von einem der beiden Mitarbeiter äußert, ist dies eine Geschäftsschädigung und die Führungkraft sollte entweder einen (falls ein ursächlich Verantwortlicher ausmachbar ist) oder beide Mitarbeiter freisetzen. Ansonsten duldet sie diese Geschäftsschädigung und gehört ebenfalls von ihren Pflichten entbunden.

Ich finde die Methode, die Steve Jobs angewendet hat (jemand aus Steve Jobs‘ Umfeld hat mir einmal versichert, dass dies wirklich so stattgefunden hat), sehr wirksam: „Entweder Ihr beide regelt das, oder Ihr fliegt beide raus.“

Schlagwortarchiv für: Zusammenarbeit