Für all diejenigen von Ihnen, die mit einer Vision eine esoterische Unnötigkeit verbinden, deren Nutzen folglich höchst fraglich ist, deren Erarbeitung über Gebühr lange dauert und die massenhaft Ressourcen des Unternehmens bindet: Falsch. Eine Vision ist wichtig, um der Strategie eine Richtung zu geben und die Erarbeitung einer Vision ist weder eine basisdemokratische Veranstaltung noch eine never-ending-story.

Wenn wir mit unseren Klienten an deren erfolgreicher Wachstumsstrategie arbeiten, fragen wir stets nach der Vision. Eine Vision ist dabei unserem pragmatischen Verständnis zufolge ein möglichst konkretes Bild einer erstrebenswerten Zukunft, das möglicherweise nie ganz erreicht wird. Das Bild, das eine Vision vermittelt, ist ein attraktives Bild, auch für die Mitarbeiter. Eine Vision interessiert die Kunden üblicherweise nicht, sie ist aber geeignet, Energie innen zu bündeln und der Strategie eine Richtung zu geben.

Eine Vision ist für Ihre Unternehmensstrategie ebenso wichtig, wie ein Fahrtziel für ein Navigationssystem. Niemand wird auf die Idee kommen, sich in sein Auto zu setzen und der Spracherkennung des Navigationssystems zu sagen „Fahre mich irgendwo hin, Hauptsache weg von hier“. Das Navi würde – je nach System – antworten. „Wie bitte? Ich habe Sie nicht verstanden!“ oder „Bitte wiederholen Sie das Ziel“. Genau dieses „Fahre mich weg von hier“ geschieht aber beliebig häufig in Unternehmen, selbst dann, wenn es eine sogenannte Strategie gibt. „Weg von heute“ ist aber keine Richtung, denn „weg von heute“ ist überall hin. Man ist also überall richtig unterwegs, wenn man nur „weg von“ etwas will. „Weg von“ ist keine Kunst.

Die Kunst besteht in der Formulierung des „hin zu etwas“ und genau dies ist der Wert einer Vision. Da wir uns auf der strategischen Ebene befinden, müssen wir zur Kenntnis nehmen, dass die Richtung – entgegen dem Navi-Beispiel oben – etwas vage ist, denn vor die Ziele hat die strategische Arbeit die grobe Richtung gesetzt und genau diese wird durch die Vision vorgegeben.

Natürlich ist es in einem inhabergeführten Familienunternehmen gleich welcher Größenordnung einfacher, eine langfristige Vision zu erarbeiten, denn Unternehmer haben meist eine längere Verweildauer an der Spitze ihres Unternehmens als angestellte Manager. Aber befreit das einen angestellten CEO aus der Pflicht, eine Vision für „sein“ Unternehmen zu erarbeiten? Mitnichten! Vielmehr ist es eine der hoheitlichen Aufgaben des CEOs, sein Unternehmensführungsteam dabei ins Boot zu holen.

Setzen Sie eine der nächsten Geschäftsführungs- oder Vorstandsklausuren dazu an, die Vision Ihres Unternehmens gemäß der obigen Arbeitsdefinition zu verabschieden. Keine Zahlen, Daten Fakten; nur ein erstrebenswertes Zukunftsbild. Wofür will das Unternehmen stehen? Sie werden sehen, dass bereits der Diskussionsprozess das gegenseitige Verständnis massiv fördert und dass er auch dazu führt, die Strategie auf den Prüfstand zu stellen, soll diese doch dazu dienen, die Vision, also das Zukunftsbild, zu erreichen. Ist die Vision dann perfekt? Nein, aber der Prozess ist damit abgeschlossen. Kein Einbezug der gesamten Organisation, das Controlling kann auch daheim bleiben, nur die Unternehmensführung erarbeitet diese Vision und gleicht sie im Nachgang mit den Eigentümern ab – gegebenenfalls auch mit der Hauptversammlung, wenn es denn sein muss. Dann beginnt das Vermitteln der Vision in die Organisation. Fertig. Kein Hexenwerk, keine Basisdemokratie, keine Schnörkel. Nur ein konkretes Bild einer erstrebenswerten Zukunft. Das ist es, was zieht. Die Zahlen kommen später.

© 2016, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
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