Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 583: Einfach sprechen

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Meine Frau und ich unterhielten uns kürzlich beim Frühstück über eine mögliche Veranstaltung – diesmal nicht geschäftlich, sondern in der Freizeit –, die ich andenke und zu der ich eine Wissenschaftlerin einladen möchte, um einem bestimmten Kreis ein bestimmtes, sehr wichtiges Thema nahezubringen. Wir kamen schnell überein, dass es vermutlich wenig hilfreich ist, nur jemanden aus der Wissenschaft einzuladen, weil die Gefahr besteht, dass das ohne Zweifel vorhandene große Wissen nicht hinreichend verständlich für jedermann transportiert würde. Also war schnell klar: Auch ein Praktiker muss hinzu, der das Theoretische direkt während der Veranstaltung ins Anwendbare übersetzt.

Einfach zu sprechen, ohne Dinge zu bagatellisieren oder zu verkürzen, ohne herablassend zu sein, ohne ins Umgangssprachliche abzudriften, dies fällt umso schwerer, je mehr wir uns in einem Umfeld bewegen, innerhalb dessen wir uns besonders gut auskennen. Wir merken gar nicht mehr, dass wir Dinge sagen, die andere vielleicht nicht verstehen. Viele von uns werden das von Ärzten kennen, die mit Fachbegriffen nur so um sich werfen. Der Patient sitzt und staunt und viele trauen sich nicht, nachzufragen. Meist ist das keine Absicht des Arztes, schon gar keine böse Absicht, sondern es ist einfach ein selbstverständlicher Sprachgebrauch, es ist wie der Gebrauch der eigenen Muttersprache im Heimatland. Auch diese nutzen wir nicht bewusst, sondern selbstverständlich.

Nicht anders verhält es sich in den zahllosen Wissenschaftsdisziplinen. Es wird über viele Jahre ein Vokabular gelernt, das sich „verselbstverständlicht“. Dasselbe gilt auch für uns in der Beratung, auch wir haben einen teilweise eigenen Wortschatz. Man ist sich der Tatsache, dass man möglicherweise Dinge artikuliert, die das Gegenüber nicht versteht, nicht mehr bewusst.

Genau da liegt der viel zitierte Hase im Pfeffer: Es geht um Bewusstsein, um Klarheit. Bei Mandat sprechen wir immer wieder darüber, dass auch wir, die wir zigtausend Arbeitstreffen gestaltet, Hunderte Wachstumsprojekte geführt, Hunderte Strategieprojekte geleitet haben, einen bestimmten Teilwortschatz haben, den andere nicht verstehen. Viele trauen sich nicht, bestimmte Begriffe, die wir selbstverständlich verwenden, zu hinterfragen, selbst Unternehmenslenker sind dort manchmal zurückhaltend, weil sie sich keine vermeintliche Blöße geben wollen. Also? Also müssen wir uns darüber bewusst sein und möglichst klar und verständlich sprechen. Einfach, eben. Nein, nicht unzulässig simpel. Aber einfach.

Sehr oft wurde ich schon darauf angesprochen, dass ich meist eine einfache Sprache wähle. Ich nehme das als Kompliment und sage stets „Danke, ich gebe mir Mühe, kompliziert sollen es andere machen“. Nicht, dass ich nicht auch die komplizierte Seite unserer Sprache wählen könnte, mit lauter energiefressenden Substantiven, wissenschaftlichen Begriffen und so fort. Aber ich möchte mir Mühe geben, sodass es leichtfällt, unsere Botschaften zu verstehen. Möchte es jemand kompliziert haben? Gern, ist für mich einfacher. Wir arbeiten aber lieber weiter daran, dass das, was wir sagen, auch ankommt.

Hier kommt noch ein Tipp: Wenn jemand in Ihren Meetings, egal ob Mitarbeiter, Lieferant, Kunde, weiß der Himmel wer, fortwährend kompliziert spricht, dann kann das auch Nichtwissen oder Herumreden bedeuten. Fühlen Sie der Person auf den Zahn.

Sollte ich die Veranstaltung, um die es eingangs ging, durchführen, werde ich berichten.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 582: Die Indifferenzzone

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Vor ziemlich genau zehn Jahren hatten wir bei Mandat eine Idee: Wir wollten ein Instrument erstellen, das es Unternehmen ermöglicht, eine Diagnose ihrer Wachstumssituation, Wachstumsposition und Wachstumsaussicht vorzunehmen und wir wollten enorm viel von unserem Know-how in dieses Instrument „packen“. Entstanden ist, wie es vielen von Ihnen bekannt ist, der „Mandat Growth Indicator®“. Wir kürzen ihn „MGI“ ab.

Ich möchte nicht zu weit ausholen, für das Verständnis ist es aber wichtig, dass es unterschiedliche Tiefenschärfen gibt – warum sollten wir Dinge auch anders tun, als wir es unseren Klienten empfehlen, wenn wir über deren Produkte und Leistungen sprechen?

Den höchsten Detaillierungsgrad erhalten Unternehmen durch von uns geführte Interviews und eine nachfolgende Analyse. Die Interviews dauern zwei Tage, sind straff getaktet und folgen im Wesentlichen einem Fragebogen. Die Analyse benötigt allerlei Arbeit und Know-how, angesichts der vielen qualitativen Informationen. Im Debriefing mit der Geschäftsführung des Unternehmens nach etwa zwei Wochen hören wir immer wieder: „Wie haben Sie denn das in so kurzer Zeit herausgefunden? Das trifft den Kern sehr gut.“

Da diese Variante natürlich honorarpflichtig ist, wir aber auch noch einfachere Varianten anbieten wollten, gab und gibt es gestraffte Versionen. Es gab einen traditionellen Fragebogen, den wir auswerteten, es gibt eine „Restart“-Variante und aktuell erfährt unser honorar- und gebührenfreies Online-Assessment, dem man eine honorarpflichtige Kurz-Analyse beifügen kann, aber nicht muss, den größten Zuspruch.

Die meisten Unternehmen, in denen die Fragen ehrlich beantwortet werden, landen in der Auswertung in der sogenannten „Indifferenzzone“, manche rücken näher an die darüber gelegene „Potenzialzone“, manche unten an die „Risikozone“ heran und natürlich gibt es auch Ausreißer nach oben und unten. Aber das Gros befindet sich in der „Indifferenzzone“ – zumindest bei ehrlicher Antwort.

Ja, können Sie nun sagen: Klar, die Unternehmen sind wahrscheinlich nicht erfolgreich. Oh doch, sie sind es meist sehr wohl. Aber Sie hören es von uns immer wieder: Gegenwärtiger Erfolg ist das Ergebnis der Vergangenheit und zukünftiger Erfolg eine Funktion des gegenwärtigen Handelns. Dass sich selbst erfolgreiche Unternehmen nicht automatisch in der Potenzialzone, der Hochpotenzialzone, der Transformationszone oder gar in der Kategorie „Wachstums-Star“ befinden, ist natürlich der Einschätzung durch die Teilnehmer geschuldet, aber auch der Tatsache, dass viele der Fragen auf die Zukunft abzielen und diesbezüglich besteht oft eine gewisse Unsicherheit.

Unmittelbar nach strategischer Arbeit (egal, ob sie mit oder ohne uns stattgefunden hat) und weiterer Fokussierung auf das Wesentliche sind die Ergebnisse übrigens in der Regel wesentlich besser. Im Übrigen: Auch wir landen nicht ganz oben, als „Wachstums-Star“, so ehrlich wollen wir sein. Auch wir haben Hausaufgaben, auch wir lernen immer noch aus unseren eigenen Fragen. Gut so.

Liebe Unternehmenslenker: Wenn Sie nun neugierig sind, machen Sie gern den gebühren- und honorarfreien Test. Ich verspreche Ihnen, dass bereits die Fragen Sie weiterbringen werden. Hier ist der Link – und sollten Sie dann in der Indifferenzzone landen (oder sogar darunter): Raus da, ab nach oben! https://mandat.de/de/wachstums-know-how/mandat-growth-indicator/online-assessment/

Auf gesundes Wachstum und eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 581: Sogenannte Experten

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Einige Beratungsmandate übernehme ich persönlich. Jedesmal entscheide ich sehr selektiv, welche Mandate dies sind und ein Entscheidungselement ist die Frage der Expertise. In Sachen „Strategie“ habe ich bei Mandat die umfangreichste Erfahrung und daher sind strategische Mandate oft bei mir angesiedelt. Auch persönliche strategische Beratungen von Unternehmenslenkern gehören oft dazu.

In einem der Beratungsgespräche mit dem geschäftsführenden Gesellschafter eines Familienunternehmens kamen wir kürzlich auf das Thema der Expertise und wir waren uns einig darüber, dass echte Experten unbedingt eingebunden werden sollten, denn sie bringen neue Erkenntnisse ein, helfen idealerweise bei der Implementierung der aus den Erkenntnissen stammenden Ableitungen und sparen Zeit. Viel Zeit. Warum? Weil man sich nicht alles selbst erarbeiten muss.

Ich bin ein großer Freund davon, echte Experten und Vordenker einzubeziehen und das nicht nur, weil auch wir als Experten und Vordenker für das Schaffen von profitablem Wachstum bezeichnet werden. Schon immer habe ich es geliebt, externe Experten und Vordenker hinzuzuziehen, um Weiterentwicklung zu tanken. Sie kennen das auch: Dinge, an denen wir als „interessierte Laien“ basteln, fallen Experten leicht. Vordenker heißen Vordenker, weil sie eine Sache substanziell vorausdenken.

Ich liebe es, von Besseren zu lernen. Sie auch? Nein, nein, das ist gar nicht selbstverständlich. Ich kenne auch genügend Menschen, die sagen, sie wüssten schon alles und das üblicherweise besser als andere. Das stimmt nur meist nicht.

Auf diesem Weg kommen wir zu den „sogenannten Experten“. Das sind nicht nur diejenigen, die in der Pandemie plötzlich Experten für Virologie oder im Zuge des Angriffskriegs auf die Ukraine Militärexperten wurden, sondern auch diejenigen, die plötzlich Inflationsexperten oder auch – wie mancher sogenannte Philosoph – schlicht Experten für alles sind. Ich drehe jedesmal durch, wenn Laien behaupten, sie seien Experten oder gar Vordenker, nur weil sie einen Fachartikel zum Thema gelesen haben.

Auch an aktuellen Wirtschaftsthemen erkennen wir echte und vermeintliche Expertise. Beispiel: Apple. Erinnern Sie sich noch an Steve Jobs und sein charismatisches, sehr eigensinniges Führen? An seine faszinierende Bühnenpräsenz? An die Aura, die ihn umgab? Ich hatte vor Jahren Gelegenheit, mit jemandem zu sprechen, der mit Jobs gearbeitet hat und ich fragte, ob das, was man in der tollen Biografie von Isaacson las, wahr sei. Sie antwortete: „Jawohl, das allermeiste. Steve war so.“

Erinnern Sie sich noch daran, wie die sogenannten Experten unkten, dass Apple untergehen werde, als Steve Jobs viel zu früh verstarb? Nun, das ist nicht der Fall. Fast 12 Jahre später schreibt Scherbaum in der FAZ: „Apple bleibt eine Geldmaschine“. Bitteschön. Dankeschön. Tim Cook hat einen Riesenjob gemacht und die sogenannten Experten waren mächtig auf dem Holzweg. Darf ich höflich anmerken, dass wir bei Mandat ganz anderer Ansicht waren? Wir haben uns vielleicht ein wenig intensiver mit dem Thema auseinandergesetzt, berufsbedingt.

Kehren Sie den sogenannten Experten den Rücken und wenden Sie sich den echten Experten zu. Es spart Zeit, Geld und Nerven.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 580: Die zweite Reihe

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Jawohl, der Mittelstand wird immer moderner, auch in Sachen „Führung“. Wobei „moderner“ nicht unbedingt „besser“ heißen muss, aber das lassen wir heute einmal außen vor. War der Mittelstand, waren die Familienunternehmen früher eher patriarchalisch geführt – der Chef sagt, was zu tun ist, sieht das heute meist völlig anders aus.

Natürlich hat die „anweisungsorientierte Unternehmensführung“ auch ihre guten Seiten für die Mitarbeiter. Man führt aus, was angewiesen wird und wenn’s schiefgeht, kann man sich entspannt zurücklehnen, denn man hat ja nur gemacht, was gesagt wurde. Wie sagte die geschäftsführende Gesellschafterin eines unserer Klientenunternehmen seinerzeit sarkastisch angesichts dieser gewohnt rezeptiven Haltung einiger ihrer Mitarbeiter? „Fertig, Chef. Die Fenster sind gestrichen. Was machen wir eigentlich mit den Rahmen?“

Aber: Angesichts der steigenden Komplexität und angesichts der nachrückenden Unternehmer- und Führungsgenerationen ist das Führungsprinzip „Ansage“ auf dem Rückzug. Wir beobachten sogar, einen Überschwung in die andere Richtung, was auch nicht sonderlich wünschenswert ist. Mitunter werden nämlich aus fälschlich übertriebenen Konsens-, Mitnahme-, Einbindungs-, Harmonie- oder sonstigen Gründen wichtige Entscheidungen zerredet, verzögert, nicht getroffen. Es gilt also, einen gesunden Weg zu finden, der situativ zu wählen ist. Es gilt, sensibel zu sein: Wer muss eigentlich für eine Entscheidung eingebunden werden? Hinweis: Nein, es sind nicht „alle Führungskräfte“, nicht „alle aus dem entsprechenden Bereich“ und es sind schon gar nicht „alle“. Zweiter Hinweis: Nein, man hat nie alle erforderlichen Informationen zur Hand und das ist auch gar nicht nötig.

Nun zur zweiten Reihe, zur zweiten Führungsebene, also zu der Ebene unterhalb der Geschäftsführung oder des Vorstands: Vielfach wird beklagt, dass hier Geschwindigkeit verloren ginge, dass Entscheidungen nicht umgesetzt würden und so fort. Es ist hinter vorgehaltener Hand nicht selten die Rede von „Lehmschicht“, „Lähmschicht“, von Undurchlässigkeit, von der „Radfahrmentalität“: nach oben buckeln, nach unten treten.

Wir haben durch die Hunderte von uns geführten Wachstumsinitiativen eine wesentlich differenziertere Sicht. Erstens gibt es „die zweite Ebene“ gar nicht, denn die Menschen sind individuell. Zweitens sind es meist nur wenige (oft ist es nur eine Person), die den Eindruck entstehen lassen, die zweite Reihe würde nicht die Leistung bringen, die sie sollte. Drittens gibt es fast immer einen oder gar zwei Rohdiamanten, die nicht genug gefördert werden – und zwar gleich, welchen Alters.

Diese Rohdiamanten gilt es, zu stärken. Jawohl, Sie kennen uns: Nicht die Schwächen ausbügeln, sondern die Stärken stärken, das führt zu Wachstum.

Wer sind Ihre „Besten aus der zweiten Reihe“? Wie erkennen Sie sie? Wie bilden Sie sie weiter? Wie fördern Sie sie? Wie stellen Sie sicher, dass die Besten aus der zweiten Reihe nicht nur bei Ihnen bleiben, sondern andere mitziehen?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

PS: In Sachen „Die Besten aus der zweiten Reihe“ werden wir demnächst noch von uns hören lassen. Wenn Sie das Thema generell interessiert, antworten Sie einfach auf diesen Wochenstart.