CEO-Tipp des Monats März 2013: Wie Sie an der Spitze das Tempo halten

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An der Spitze ist es einsam, das hat jeder Sprecher oder Vorsitzende der Geschäftsführung, jeder Vorsitzende des Vorstandes, jeder Aufsichtsratsvorsitzende schon erlebt. Im Übrigen gilt dies für Damen und Herren gleichermaßen, selbstverständlich. Ist man als Ressort-Geschäftsführer, als Ressortvorstand, als Mitglied des Aufsichts-, Bei- oder Verwaltungsrates noch eine von mehreren Personen, endet dies mit der Übernahme der Spitzenposition augenblicklich. Die Rolle ändert sich, frühere Kollegen sind zwar faktisch noch immer „Kollegen”, denn der Aufsichtsrat beruft den Vorstand, die Gesellschafter berufen die Geschäftsführung, die Hauptversammlung bestimmt den Aufsichtsrat, aber die exponierte Position ist doch etwas Besonderes. Ein CEO muss bedachter vorgehen und er darf mit Fug und Recht damit rechnen, dass an seinem Stuhl gesägt wird – und das gleich an mehreren Beinen parallel.

Nicht wenige CEOs berichten uns, dass sie zwischen zehn und dreißig Prozent ihrer Zeit mit politischem Taktieren, teilweise sogar mit Absicherung verbringen müssen, wollen sie nicht durch gewollte oder ungewollte Aktionen aus dem Umfeld Gefahr laufen, dass Inhalte oder gar die eigene Person ungerechtfertigt torpediert werden. Ein Unding, bedenkt man, dass die Zeit, über die wir verfügen können, neben unserer Gesundheit unser höchstes Gut ist.

Entsprechend stellt sich die Frage, wie Sie als CEO an der Spitze dennoch das Tempo halten, wie Sie die Ihnen wichtigen Themen voranbringen und wie Sie Ihren Eigenantrieb weiter zum Wohle des Unternehmens, das Sie vertreten, aufrecht erhalten können, denn schließlich werden Sie an Ihren Resultaten gemessen. Hier sind fünf Tipps:

1 Top Prioritäten setzen
Es wird Tage geben, an denen Sie mit Ihren „normalen“ Prioritäten nicht auskommen. Legen Sie fest, für welche drei Top-Themen Sie – außerhalb des Privaten – alles stehen- und liegenlassen. Schreiben Sie diese Themen sichtbar auf ein Flipchart in Ihrem Büro oder in Ihren Kalender. Lassen Sie Ihr Umfeld dies wissen.

2 Multiplikatoren und Promotoren finden
Damit Ihre inhaltlichen Themen im Unternehmen auch dann vorangetrieben werden, wenn Sie gerade nicht persönlich daran arbeiten können, benötigen Sie Promotoren und Multiplikatoren in der Organisation. Stellen Sie sicher, dass diese sich der Sache verpflichten und lassen Sie sich regelmäßig über den Fortschritt berichten. Schaffen Sie Fakten, so dass Torpedierungsversuche Ihrer Top-Themen ins Leere laufen.

3 Dissonanzen offen ansprechen
Wenn Sie Teil eines unausgesprochenen Konflikts auf der Managementebene sind, sprechen Sie diesen Konflikt an: „Her Müller, ich glaube wir sind hier wieder einmal unterschiedlicher Auffassung. Bitte legen Sie Ihre Argumente dar.“ Dies erlaubt Ihnen, das Zepter in der Hand zu halten und über die Regie zu verfügen.

4 Immer einen Schritt voraus sein
Wenn Sie über einen hohen Eigenantrieb verfügen und diesen erhalten wollen, ist es wichtig, vorauszudenken und nicht Opfer des Operativen zu sein. Welche Szenarien können sich einstellen? Welches sind die wahrscheinlichsten Szenarien? Wie kann ich agieren? Dies sind relevante Fragen. Es geht dabei nicht darum, die Zukunft vorauszusehen, sondern Sie werden feststellen, dass es sich nur um wenige wirklich wahrscheinliche Szenarien dreht.

5 Einen externen Resonanzboden finden
Suchen Sie sich und finden Sie jemanden, mit dem Sie über unternehmensinhaltliche und unternehmenspolitische Dinge sprechen können, ohne dass Ihr Gesprächspartner ein Interesse an einer spezifischen Lösung hat. Sie können Ihren Gesprächspartner ja ignorieren, aber er sollte unabhängig sein und seine Meinung offen kundtun.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

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CEO-Tipp des Monats Februar 2013: Disziplin? Natürlich, aber wie?

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Natürlich würde niemand verneinen, dass Disziplin ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist um begonnene Wachstumsinitiativen voranzutreiben und vor allem auch zum Ende zu führen. Gleichwohl ist es doch der mangelnden Disziplin geschuldet, dass viele anfangs Erfolg versprechend aussehende Initiativen scheinbar aus „heiterem Himmel“ im Sande verlaufen oder zu nichts führen.

Die Frage die sich stellt, ist, was die Unternehmensführung tun kann, um die Durchführungsdisziplin im Unternehmen auf ein hohes Niveau zu bringen, dieses hohe Niveau zu halten und es eventuell sogar noch zu steigern. Hier sind fünf Tipps:

1.: Kein Gespräch ohne nächste Schritte.

Zu häufig gehen Telefonate oder persönliche Gespräche zu Ende, ohne dass ein konkreter nächster Schritt vereinbart wurde, den sich jeder der Beteiligten auch in den Terminkalender einträgt. Die Folge ist, dass man auseinandergeht, ohne genau zu wissen, wann man sich zu welchem Thema und mit welchem Ergebnis wieder spricht. Missverständnisse sind hier vorprogrammiert. Vereinbaren Sie also stets nächste Schritte.

2.: Ergebnisse anstelle von Tätigkeiten.

Gerade in Projekten ist es wichtig, nicht nur in Tätigkeiten zu denken, sondern sich darüber zu verständigen, welches Resultat mit einer bestimmten Aktivität erzielt werden soll. Stellen Sie also jeweils die Frage: „Welches Resultat wollen Sie mit dieser Aktivität erzielen?“

3.: Kurze statt lange Projekte.

Die Gefahr, die in manchem langfristigen Projekt enthalten ist, ist die, dass manche Dinge erst sehr spät angegangen werden, weil man ja „noch so viel Zeit“ bis zum Projektende hat. Die Überraschung tritt dann ein, wenn die Beteiligten feststellen, dass es gut gewesen wäre, wesentlich früher mit einer bestimmten Aktivität zu beginnen. Abhilfe schaffen hier Projekte, die eine gewisse Dauer nicht überschreiten. Wir empfehlen, Projekte in der Regel nicht länger als 15 Monate laufen zu lassen. Langfristige Ziele können dann in einer Serie aufeinanderfolgender Projekte erreicht werden.

4.: Eine wirkungsvolle Wiedervorlage

Zugegeben, hier ist ein gewisser Kontroll- und Verwaltungsaufwand enthalten, aber die Wirkung einer guten Wiedervorlage ist den Aufwand wert. Vielfach wundern sich Mitarbeiter, wenn sie daran erinnert werden, dass sie ein bestimmtes zugesagtes Ergebnis nicht, wie vereinbart, bis gestern abgeliefert haben, wenn plötzlich der Chef anruft und genau danach fragt. Diese Wiedervorlage können Sie über Ihr Büro organisieren. Voraussetzung ist natürlich, dass Sie den Grundsatz „kein Gespräch ohne nächsten Schritt“ beherzigen.

5.: Vorbild sein

Es ist schlicht unmöglich, Disziplin von Ihren Mitarbeitern einzufordern, wenn Sie selbst nicht Vorbild in Sachen „Disziplin“ sind. Der Ruf, pünktlich in Meetings zu sein, hallt ins Leere, wenn Sie selbst ständig zu spät kommen. Der Appell, Arbeitsergebnisse pünktlich abzuliefern, schlägt fehl, wenn Sie selbst nicht in der Lage sind, Ihre zugesagten Ergebnisse in Projekten zeitgerecht abzuliefern. Sorgen Sie lieber dafür, dass Sie sich weniger vornehmen und liefern Sie Ihre Ergebnisse termin- und inhaltsgerecht ab, als dass Sie zu viel versprechen, das Sie nicht halten können.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

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CEO Tipp des Monats Januar 2013: Starre Compliance Regeln oder Angemessenheit? Sie entscheiden.

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Vor kurzem habe ich dem Sprecher der Geschäftsführung eines namhaften Unternehmens mein Buch „Profitabel wachsen“ mit einer persönlichen Widmung gesendet, weil ich meine, dass das Buch dem Unternehmen helfen kann. Wer beschrieb mein Erstaunen, als das Buch mit einer Notiz retourniert wurde, die besagte, dass die Mitarbeiter des besagten Unternehmens generell keine Geschenke annehmen dürften. Wohlgemerkt, unterzeichnet vom Sprecher der Geschäftsführung, dem Adressaten.

Dies ist ein wunderbares Beispiel für mangelndes Gefühl für Angemessenheit. Selbst dann, wenn die Regel für ein 39,95-Euro-Buch wirklich Bestand haben sollte, hätten mehrere bessere Optionen bestanden. Hier sind vier:

  • Der Adressat hätte uns einen Scheck über 39,95 Euro schicken oder um eine Rechnung bitten können.
  • Er hätte den Betrag spenden und mich darüber informieren können.
  • Er hätte das Buch für eine unternehmensinterne Tombola ausloben können.
  • Er hätte das Buch in die unternehmenseigene Bibliothek stellen können, damit möglichst viele Mitarbeiter einen Nutzen davon haben.

Dieser Adressat hat sich aber dafür entschieden, mir das gewidmete Buch, das ich in der festen Überzeugung gesendet habe, dass es ihm helfen würde, an mich zurückzusenden. Ich nehme das nicht persönlich, finde es aber völlig über das Ziel hinausgeschossen. Wenn Compliance-Regeln die Angemessenheit nicht mehr berücksichtigen, wenn sie statt dessen die Mitarbeiter – bis hin zur Geschäftsführung – von Entscheidungen freistellen, das Urteilsvermögen also gar nicht mehr fordern, sind diese Regeln Ausdruck einer gedankenlosen Bürokratie. Glaubt wirklich jemand, dass Beratungsmandate im Wert von ein paar Hunderttausend Euro wegen eines gesendeten Buches vergeben werden? Ich bitte Sie, bleiben wir doch ernst.

Natürlich müssen Regeln durchgezogen werden, wenn sie einmal aufgestellt wurden, das ist nicht mein Punkt. Mein Punkt ist, dass die Regel in diesem Fall – und in vielen weiteren mir bekannten Fällen – unsinnig ist. Die Vermittlung von Angemessenheit, die intensive unternehmensinterne Diskussion über „richtig“ und „falsch“, die Vermittlung der Fähigkeit fallweise Entscheidungen aus einem gesunden Ethik- und Moralverständnis heraus zu treffen, ist eine wesentliche Führungsaufgabe. Zu häufig wird mit einer unternehmensweiten Compliance schlicht alles erschlagen. Den Mitarbeitern – erneut: bis hin zur Geschäftsführung – werden Entscheidungen abgenommen, über die es besser gewesen wäre, zu diskutieren.

Compliance ist ein wichtiges Thema. Verzichten Sie aber darauf, Ihre Mitarbeiter zu entmündigen. Sorgen Sie lieber für einen gesunden Dialog darüber, was das Unternehmen als richtig oder falsch ansieht. Dieser aktive Dialog, der ständig aufrechterhalten werden muss, sorgt dafür, dass im Unternehmen auch in anderen Fällen als dem der vermeintlichen Geschenkannahme, bessere Entscheidungen getroffen werden, weil sie eine ganzheitlichere Sicht enthalten. Lassen Sie sich nicht von Bürokraten einreden, alles müsse verboten werden. Halten Sie dagegen, dass Sie es mit mündigen Erwachsenen zu tun haben, die ein Recht darauf haben, darüber zu sprechen, was im Unternehmen geschehen soll und was nicht. Das Recht auf aktive Entscheidungen enthält auch die Pflicht zur Urteilsfindung. Diese beiden Faktoren sind wesentliche Säulen eines Wachstumsdenkens.

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CEO-Tipp des Monats Dezember 2012: Geben Sie Ihrem Restrukturierungsvorhaben eine Struktur

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Unserem Verständnis zufolge ist eine Restrukturierung einzelner Unternehmensbereiche oder sogar eine gesamten Unternehmens etwas, das zum Zyklus des Wachstums gehört. Zu häufig wird Restrukturierung mit Krise gleichgesetzt, mit Handlungsunfähigkeit, mit Bedrohung.

Eine Restrukturierung bedeutet, dass Dinge wieder eine Struktur erhalten, um zu gewährleisten, dass das Unternehmen nachher wirksamer am Markt agieren kann, als vor der Restrukturierung. Alles andere würde keinen Sinn ergeben. Wir wollen auch nicht verschweigen, dass der Begriff „Restrukturierung“ mitunter euphemistisch für „Kahlschlag“ verwendet wird. Wenn in einer Unternehmenszentrale 3.500 Mitarbeiter entlassen werden, ist der Begriff „Restrukturierung“ überdehnt.

Verstehen wir aber die Restrukturierung eines Unternehmens als Chance, sich am Markt erfolgreicher zu positionieren, ergibt sich sofort die Frage, wie diese Restrukturierung selbst eine Struktur erhalten kann, um Unordnung und Chaos zu vermeiden, oder, positiver gesprochen, um die Restrukturierung möglichst schnell zum Abschluss zu führen, denn es handelt sich meist um eine zunächst nach innen gerichtete Veränderung und die Zeit soll ja auf den Markt gerichtet werden.

Hier sind sieben Hinweise, die Ihnen helfen sollen, eine Struktur in Ihre Restrukturierungsprojekte zu bekommen. Es handelt sich um Erfahrungen aus Beratungsmandaten für unsere Klienten:

1. Grenzen Sie den Gegenstand eindeutig ab

Zu häufig wird eine Restrukturierung genutzt, um allfällige weitere Vorhaben hier zu integrieren. Lassen Sie das nicht zu. Als CEO müssen Sie daran interessiert sein, möglichst schnell wieder Resultate am Markt zu erzielen.

2. Weisen Sie Trittbrettfahrer in die Schranken

Aufbauend auf dem ersten Punkt teilen Sie Ihren Mitarbeitern mit, welchen „Scope“ die Restrukturierung hat und erteilen Sie denjenigen, die gerne die Gunst der Stunde nutzen und noch weitere Aktivitäten aufsatteln wollen, eine Absage. Je eher dies geschieht, desto besser ist es.

3. Informieren Sie direkt zu Beginn

Verzögern Sie nichts. Sobald Sie sicher sind, welchen Umfang die Restrukturierungsinitiative haben soll, informieren Sie die Stakeholder. Dazu gehört ausdrücklich auch der Betriebsrat, der vorab ins Boot geholt werden muss, damit Sie nicht Gefahr laufen, dass ein eigentlich gutes Vorhaben aus Prinzip blockiert wird.

4. Bilden Sie ein kleines Team

Viele Köche verderben den Brei. Bilden Sie ein Kernteam, das sich um die Restrukturierung kümmert.

5. Planen Sie ein Projekt

Was selbstverständlich ist, muss noch einmal betont werden: Planen Sie ein Projekt. Darin steckt verborgen, dass Sie selbst in die Planung einbezogen sind. Die Unternehmensführung muss klar Flagge zeigen bei jeder Restrukturierung auf Unternehmensebene. Anderenfalls geht Glaubwürdigkeit verloren. Sie müssen – und dürfen – nicht alles selbst tun, aber Ihre Rolle ist die des Auftraggebers. Lassen Sie eine Projektstruktur verabschieden, die sicherstellt, dass Ihre Ziele schnell erreicht werden.

6. Stellen Sie Regelmäßigkeit sicher

In regelmäßigen Reviews lassen Sie sich von dem Projektteam über den Fortschritt berichten. Dabei zählt nicht Input, nach dem Motto: „Hier ist alles, was wir bereits getan haben“, sondern es geht um Resultate: „HIer ist das, was wir bereits erreicht haben“. Dabei ist auch die Frage, wo Engpässe bestehen, zentral.

7. Ziehen Sie rechtzeitig einen Schlussstrich

Es geht nicht um karierte Maiglöckchen. Es geht darum, eine erforderliche Restrukturierung möglichst rasch und erfolgreich durchzuziehen. Es geht auch nicht um die Schönheit der Methodik. Nur die Resultate zählen.

Ergänzen Sie die Liste um Ihre eigenen Erfahrungen. Beachten Sie dabei, dass die Restrukturierung nur zum Ziel haben darf, Barrieren, die Ihnen auf dem Weg zu profitablem Wachstum im Wege stehen, zu beseitigen. Mit diesem Selbstverständnis ist das Ziel auch in der Organisation kommunizierbar.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

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CEO-Tipp des Monats November 2012: Projektmanagement ist „out“? Albern.

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Projektmanagement ist out? Albern.
Intensivieren Sie die Projektkompetenz Ihres Unternehmens

Wie oft haben Sie schon gehört, dass „Projektmanagement“ out sei, veraltet sei, ausgedient habe? Ich habe dies schon sicher mehrere Dutzend Male gehört – interessanterweise über Jahrzehnte verteilt.

Das Statement ist schlicht falsch. Projektmanagement als „out“ zu bezeichnen, ist albern und zeugt nicht von einer korrekten Sicht auf die Realität und die Erfordernisse der Unternehmensführung. Im Gegenteil: Wer auf ein konsequentes, modernes Projektmanagement verzichtet, vergibt sich wesentliche Chancen, die erstens in der Geschwindigkeit, also dem Faktor „Zeit“ und zweitens im Wissensaufbau im Unternehmen liegen.

Wie sollen internationale Projekte gelingen, ohne eine gemeinsame Sprache? Damit meine ich nicht nur eine gemeinsame gesprochene Sprache, sondern auch eine gemeinsame methodische Sprache. Denn Projektmanagement ist als Methodik nichts anderes, als eine Sprache. Es ist eine Plattform, auf der es leicht fällt, sich teamübergreifend, abteilungsübergreifend, bereichsübergreifend, unternehmensübergreifend und länderübergreifend zu verständigen und komplexe Sachverhalte gemeinsam schneller voranzubringen als ohne diese Methodik.

Projektmanagement, richtig verstanden, ist dabei kein Dogma. Projektmanagement des Projektmanagements Willen ist Unsinn. Insofern erteile ich auch den diversen Zertifizierungsansätzen eine klare Absage. Es geht nicht um die „richtige“ Methode. Es geht um die angemessen Methode. Mit der Geschäftsführung eines neuen Klientenunternehmens haben wir vor kurzem über „seinen“ Weg des Projektmanagements gesprochen, den wir dort implementieren werden. Es geht nicht um „richtig oder falsch“, es geht um „passt oder passt nicht“, es geht um Angemessenheit.

Ein Beispiel: Insbesondere wenn es um strategische Projekte, also zum Beispiel um Wachstumsprojekte, um Veränderungsprojekte, um Projekte zur Unternehmensentwicklung geht, schlagen zum Beispiel Ressourcenplanungen, Gantt-Charts und detaillierte Arbeitsschrittbeschreibungen regelhaft fehl. Wie sollen sie auch wirken, sind doch weder die erforderlichen Tätigkeiten im Detail absehbar, noch lassen sich die damit verbundenen Zeiten im Vorhinein präzise abschätzen. Bei solchen Projekten empfiehlt es sich vielmehr, bei dem jeweils pro Arbeitspaket zu erreichenden Ziel zu beginnen und von dort aus rückwärts bis heute zu „rechnen“.

Projektmanagement ist, richtig verstanden, ein wesentlicher Ergebnistreiber, auch im Hinblick auf das im Unternehmen aufzubauende Wissen darüber, wie man bestimmte Probleme und Aufgaben angeht. Darüber haben wir an anderer Stelle im Mandat Growtletter® schon geschrieben.

Seien Sie standhaft. Sorgen Sie für ein Projektmanagement, das sich Ihrem Unternehmen anpasst, sorgen Sie dafür, dass es mehr um Projektführung als um Technik geht, qualifizieren Sie Ihre Mitarbeiter und schicken Sie all diejenigen, die Ihnen einreden wollen, Projektmanagement sei „out“ dahin, wo sie herkommen.

Ihr Guido Quelle

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CEO-Tipp des Monats Oktober 2012: Erkenntnisproblem oder Umsetzungsproblem?

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Erkenntnisproblem oder Umsetzungsproblem?
Achten Sie auf die Nuance.

Immer wieder stellen sich uns in unseren Beratungsprojekten ähnliche Situationen dar: Häufig liegen gute Wachstumsideen auf dem Tisch, sei es zu Innovationen, neuen Marktbearbeitungsoptionen, Akquisitionen, oder ähnlichem. Es wird an diesen Ideen beliebig lange diskutiert, gefeilt, justiert. Gremien werden einberufen, politische Spielchen werden ausgetragen, Charts werden erstellt, Powerpoint-Schlachten werden ausgefochten (wer kann mehr Text auf eine Folie bannen?), aber es wird keine Entscheidung getroffen.

Selbst dann, wenn eine Entscheidung getroffen wird, lehnen sich die Beteiligten häufig entspannt zurück, nach dem Motto „Geschafft, jetzt läuft es von allein“.
Weit gefehlt. Nichts läuft von allein. Unserer Beobachtung zufolge gibt es in vielen Unternehmen zu viele aktiv Zuwartende, die sich damit zufrieden geben, eine Entscheidung herbeigeführt zu haben, oder eine Entscheidung zur Kenntnis genommen zu haben. Zu wenige aber kümmern sich um die Durchsetzung dieser Entscheidung.

Warum ist dies so? Aus einer Vielzahl richtiger möglicher Antworten sticht eine besonders heraus: Die Umsetzung erfordert Aufmerksamkeit und zwar nicht nur punktuell, einmalig, sondern dauerhaft. Wachstum kann meist nur durch ein durchdachtes Projekt entstehen, was wiederum bedeutet, dass zusätzliche Arbeit bei einer bestimmten Gruppe von Mitarbeitern entsteht. Da Wachstum ein Thema der Unternehmensführung ist, ist auch auf dieser Ebene Aufmerksamkeit erforderlich.

Aufmerksamkeit aber kostet Zeit. Es handelt sich um Zeit, die nicht notwendigerweise „übrig“ ist, sondern um Zeit, die irgendwo herausgeholt werden muss. Was aber soll wegelassen werden? Irgendwie ist doch alles wichtig.

Überdies kommen quasi täglich neue Themen hinzu. Erschwerend: Die Aufmerksamkeit über eine längere Zeit aufrecht zu halten, fällt doppelt schwer. Wenn dann noch Kontrollaufwand erforderlich ist, der dadurch entsteht, dass das Wachstumsprojekt von jemandem geführt wird, der sich nur halbherzig damit identifiziert, ist der Erfolg zunehmend fraglich.

Die meisten Unternehmen, die wir kennen, haben kein Erkenntnisproblem. In den meisten Unternehmen, die uns begegnen – und dies gilt insbesondere für unsere Klienten, die allesamt wachsen wollen und dies nicht nur als Lippenbekenntnis äußern –, sind hochkarätige Mitarbeiter damit beschäftigt, ihr Tagesgeschäft professionell abzuwickeln und die mehr oder minder große Anzahl von Projekten zu führen, die parallel noch laufen. Diese Unternehmen leiden mitunter an einem Realisierungs-, einem Umsetzungsproblem. Sehr oft hören wir etwas, wie das Folgende: „Herr Quelle, wir haben eine tolle Mannschaft, wir haben großartige Ideen, aber wir brauchen jemanden, der mit uns die Themen methodisch durchdenkt und auf die Straße bringt, wir brauchen einen Kraftverstärker.“

Gehen Sie davon aus, dass Sie genügend Erkenntnisse im Hause haben, um ihr Wachstum voranzutreiben. Gehen Sie davon aus, dass Ihr Kernengpass nicht die Mannschaft ist. Meist ist der Kernengpass, dass zu viele Themen gleich wichtig sind. Meist sind Prioritäten unklar oder die Prioritäten ändern sich. Oft wird ein Wachstumsprojekt unsauber aufgegleist, was teure und vor allem zeitintensive Nacharbeiten erfordert. Nicht selten verlaufen manche Spuren im Sande, weil sie die Aufmerksamkeit der Führungscrew auf andere Themen fokussiert.

Gehen Sie einfach davon aus, dass Sie, wenn Sie meinen, dass Dinge nicht vorangehen, ein Umsetzungsproblem und kein Erkenntnisproblem haben und investieren Sie Zeit mit Ihren besten Mitarbeitern, um genau dieses Problem zu lösen: Durch Prioritäten, durch gezieltes Weglassen, durch methodisch effektives Vorantreiben, durch einen realistischen Zeitplan, durch Nutzung bestehenden Know-hows.

Auf diese Weise werden Sie schlagartig effektiver.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

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CEO-Tipp des Monats September 2012: Was bedeutet Erfolg für Sie?

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In meinen Vorlesungen stelle ich den Studierenden und in meinen Vorträgen stelle ich den Teilnehmern häufig die folgende Frage:

„Was bedeutet Erfolg für Sie?“

Die Antworten variieren. Manche sprechen von „glücklich sein“, „ein erfülltes Leben haben“, „Spaß haben“. Andere wiederum sagen „Vorstand werden“, „Mitarbeiter zum Erfolg führen“ oder „Menschen helfen können“.

Zwei wichtige Punkte dazu:

  1. Es gibt keine richtige oder falsche Antwort auf die Frage „Was bedeutet Erfolg für Sie?“. Die Frage ist deshalb relevant, weil sie zeigt, ob sich jemand mit dem Thema „individueller Erfolg“ auseinandergesetzt hat und weil sie zum Nachdenken über eben dieses Thema anregt.
  2. Bisher hat niemand – niemand! – auf meine Frage „Was bedeutet Erfolg für Sie?“ die Antwort „viel Geld haben“ gegeben. Kann man auch davon ausgehen, dass manch einer der Gefragten dies vielleicht gedacht haben mag, ist es doch bemerkenswert, dass diese Antwort bislang nicht gegeben wurde, sei es, weil es sich vermeintlich nicht schickt, diese Antwort zu geben – was Unsinn ist –, oder sei es, weil die Definition von Erfolg individuell tatsächlich andere Dimensionen umfasst, als Geld.

Für mich bedeutet Erfolg, möglichst viel frei einteilbare, frei verfügbare Zeit zu haben, ganz unabhängig davon, was ich in dieser Zeit tue. Es kann sein, dass ich diese Zeit nutze, um ein Buch zu schreiben, ein Klientenprojekt zu planen, eine Wachstumsstrategie mit einem Kliententeam zu entwickeln oder in der Hängematte zu liegen. Ist diese Definition von Erfolg „richtig“ oder „falsch“? Weder noch. Es ist meine Definition.

Was ist Ihre Definition von Erfolg? Wann wissen Sie, dass Sie erfolgreich sind? Gerade als Geschäftsführer, Vorstand, Unternehmer benötigen Sie eine solche Definition, damit Sie im Geflecht der vielen Themen, mit denen Sie sich beschäftigen, erkennen können, ob sie zu Ihrem persönlichen Erfolg beitragen, oder nicht. Natürlich sind Sie Ihrer geschäftlichen Aufgabe und Ihrem Unternehmen sowie den damit verbundenen Zielen verpflichtet, aber es hindert Sie niemand daran – oder besser: Es sollte Sie niemand daran hindern -, die geschäftlichen mit den privaten Zielen zu verbinden. Sie leben ein ganzheitliches Leben. Wenn die geschäftlichen Ziele mit den privaten Zielen nicht übereingebracht werden können, wird es Zeit, dies zu ändern. Schon mancher hat bei dieser Gelegenheit erkannt, dass das derzeitige Arbeitsumfeld nicht förderlich für den persönlichen Erfolg ist.

Ich möchte Sie nicht dazu ermuntern, Ihren Job in Frage zu stellen, einmal ganz abgesehen davon, dass man einen Unternehmer ja ohnehin verkaufen muss und ihn nicht entlassen kann, aber ich möchte Sie sehr wohl dazu aufrufen, sehr präzise zu definieren, was Erfolg für Sie bedeutet. Und wenn Sie schon dabei sind, dann machen Sie auch direkt fest, welche Messgrößen Sie zu Rate ziehen, um festzustellen, ob dieser Erfolg auch eingetreten ist, oder zumindest auf dem Weg ist.

Ist das Arbeit? Jawohl. Und zwar eine Denkarbeit, die sich für Sie in mehrfacher Hinsicht lohnen wird.

Ihr Guido Quelle

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CEO-Tipp des Monats August 2012: Seien Sie präsent

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Sie haben – dazu ist keine große Prognosefähigkeit erforderlich – eine erhebliche Terminfülle in Ihrem elektronischen oder konventionellen Kalender. Nicht immer – auch dazu bedarf es keinerlei wahrsagerischer Fähigkeiten – gelingt es Ihnen dabei, Ihrem eigenen Anspruch der hinreichenden Tiefe pro Thema gerecht zu werden.

Geistige Arbeiten  können buchstäblich immer stattfinden, man kann angesichts der elektronischen Medien immer mit jedem in Kontakt treten und Aufgaben, die schneller erledigt wurden, als gedacht, hinterlassen Lücken, die rasend schnell wieder gefüllt werden.

Genau hier liegt der sprichwörtliche Hase im Pfeffer. Es geht nicht darum, möglichst vieles in möglichst kurzer Zeit zu erledigen. Es geht darum, die richtigen Dinge einzutakten, die es Ihnen erlauben, sicher (zumindest sicherer) zu sein, dass Ihre Wachstumsstrategie aufgeht. Dazu aber bedarf es Ihrer Präsenz; und zwar nicht nur Ihrer physischen Anwesenheit, sondern auch Ihrer geistigen Aufmerksamkeit und Klarheit.

Hier sind vier Hinweise, wie Sie Ihre Präsenz und dadurch Ihre Wirksamkeit erhöhen:

1. Gehen Sie an den Ort des Geschehens.

Zu viele Themen werden unnützerweise in Meetingräumen besprochen. Wenn es sich um ein Produktionsproblem handelt, das Ihren Fortschritt behindert, klären Sie das Thema direkt an der Maschine. Wenn die Entwicklung nicht weiterkommt, sprechen Sie die Engpässe an den Entwicklungsrechnern durch. Wenn die Logistik mit der anstehenden Umstellung nicht zurechtkommt, gehen Sie in die Kommissionierbereiche, ins Lager, in die Versandhalle. Wenn der Vertrieb über massive Kundenbeschwerden klagt, reisen Sie für einen oder zwei Tage in das entsprechende Gebiet. Sie werden feststellen, dass Ihre Präsenz für Lösungen sorgt. Wichtig ist, dass nicht Sie die Lösung schaffen, sondern die Mitarbeiter und dass das ganze Unternehmen musterhaft etwas aus der Lösung lernt.

2. Streichen Sie rigoros Termine

Sie können es sich als CEO nicht leisten, zu Terminen zu gehen, von denen Sie keinen Nutzen haben. Senden Sie einen Vertreter, sagen Sie ab oder versuchen Sie zumindest, den Termin für sich optimal zu gestalten, zum Beispiel durch eine Verlegung des Ortes. Wenn Sie an einem Termin teilnehmen, stellen Sie sicher, dass Sie nicht abgelenkt werden und sich ganz auf das Geschehen konzentrieren können.

3. Kein schlechtes Gewissen

Ein schlechtes Gewissen ist ein schlechter Ratgeber. Freuen Sie sich darüber, dass Sie eine Lücke in Ihrem Kalender haben. Definieren Sie Ihre Wirksamkeit nicht über die Terminfülle. Und haben Sie kein schlechtes Gewissen, wenn Sie eine Stunde Ruhe zum Nachdenken haben. Davon lebt Ihr Unternehmen.

4. Definieren Sie das Ergebnis von Meetings vorab

Welches Ergebnis wollen Sie mit einem bestimmten Meeting erzielen? Wissen die Teilnehmer dies? Kommunizieren Sie die erwarteten Resultate vorab, damit sich alle Teilnehmer einstellen können. Fokussieren Sie sich dann im Meeting ausschließlich auf diese Resultate. Spitz statt stumpf – für den Rest gibt es den „Themensammler“. Zu häufig gibt es nur eine Agenda, zu selten gibt Ziele von Meetings. Die Agenda ist Input, Ziele sind Output.

Könnten wir die Liste fortsetzen? Sicher. Aber der CEO-Tipp des Monats ist durch seine Knappheit gekennzeichnet …

Ihr Guido Quelle

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CEO-Tipp des Monats Juli 2012: Start – Beginnen Sie jetzt und halten Sie das Tempo bei

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Start – Beginnen Sie jetzt und behalten Sie das Tempo bei

Als CEO, Geschäftsführer, Unternehmer stehen Sie unter der ständigen Herausforderung, mit Resultaten aufzuwarten. Ungeduld ist Ihnen nicht fremd. Manchmal ärgern Sie sich darüber, dass Dinge nicht schneller funktionieren, oder zumindest angegangen werden.

Nicht selten werden Sie für Ihre Ungeduld kritisiert. Zu schnell würden Entscheidungen fallen, nicht alle Informationen seien eingeholt worden, mehr Sorgfalt sei notwendig. So kritisieren Aufsichts- und Beiräte gern, ganz zu schweigen von Analysten, Aktionären oder auch Betriebsräten.

Das Besondere an dieser Kritik: Sie erfolgt stets im Nachhinein. Nachher sind wir aber immer schlauer als in einer spezifischen Situation. Nachher zu kritisieren, was man alles hätte besser machen können, ist müßig, weil billig. Die Kritik im Nachhinein dient meist nur der eigenen Selbstdarstellung. Hätte, könnte, sollte: Zu spät, meine Lieben.

Lassen Sie sich nicht irritieren. Behalten Sie Ihre Geschwindigkeit bei. Halten Sie den Start-Knopf stets in Ihrer Nähe. Fordern Sie weiterhin von Ihren Mitarbeitern, von Ihren Lieferanten, von Ihren Kooperationspartnern, dass öfters gestartet als gestoppt oder gebremst wird. Beginnen Sie jetzt mit der Initiative, die Sie schon längere Zeit angedacht oder sogar grobgeplant haben. Wenn Sie schon eine Feinplanung zur Hand haben: Umso besser und umso wichtiger ist der Sofortstart.

Überlassen Sie die Sorgfalt den Teams, die an der Umsetzung Ihrer Initiative beteiligt sind. In der Umsetzung, in der Realisierungsphase werden sich noch genügend Unwägbarkeiten ergeben, derer man habhaft werden muss, um zum Erfolg zu gelangen. Aller Voraussicht nach sind diese Unwägbarkeiten anderer Natur als man sie hätte vorher absehen können.

Es geht hier wohlgemerkt nicht um blindes Hineinrasen in eine ungewisse Situation, aber die meisten uns bekannten Veränderungssituationen und Wachstumsphasen sind dadurch gekennzeichnet, dass sehr wohl reichlich Erkenntnisse vorliegen, es aber an Umsetzungswillen, Umsetzungskompetenz und an Zutrauen mangelt. Vielmehr wir zu häufig auf Perfektion gesetzt. Perfektion aber ist einer der wenigen Zustände, die in kaufmännischen Berufen nie erreicht werden.

Vergessen Sie die Perfektion. Gehen Sie davon aus, dass man Ihnen ohnehin irgendwann irgendein „unsorgfältiges“ Vorgehen vorwerfen wird. Und wenn schon: Hauptsache, Sie haben die Nase im Wettbewerb vorn. Hauptsache, Sie haben etwas begonnen, an das Sie glauben. Hauptsache, Sie haben etwas dabei gelernt. Letztendlich setzt sich nicht derjenige mit dem allerbesten Konzept am Markt durch, sondern derjenige, der sich getraut hat, das Unperfekte zu starten und auf dem Weg der Realisierung zu lernen. Geschwindigkeit schlägt Perfektion. Immer.

Ihr Guido Quelle

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CEO-Tipp des Monats Juni 2012: „Das ist aber komplex, Chef“ – ja, und?

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Der folgende CEO-Tipp des Monats ist gestern im Mandat Grwothletter erschienen. Den Mandat Growthletter finden Sie hier. Das kostenfreie monatliche Abonnement gibt es hier.

Wie häufig hören wir dass etwas „ganz schön komplex“, ersatzweise auch „zu komplex“ sei? Dass gewisse Dinge eben nicht „einfach“ seien, sondern eben „komplex“ und man sie nicht so einfach lösen könne?

Hier sind Nachrichten: Die meisten unternehmerischen Vorgänge sind heute komplex. Auch wenn die Unterscheidung akademisch klingt: Was komplex ist, muss nicht zwingend auch kompliziert sein. Ich habe mich dieser Unterscheidung an wenig annähern müssen, weil sie sich mir nicht sofort erschloss. Dennoch ist die Unterscheidung logisch und richtig.

Komplexe Dinge sind durch eine hohe Zahl von Interdependenzen gekennzeichnet. Da wir heute nahezu immer eine Interaktion zwischen verschiedenen Bereichen, Abteilungen, Prozessen, Systemen, Unternehmen, Beteiligten haben, sind unternehmerische Zusammenhänge fast immer komplex. Diese Zusammenhänge müssen dabei aber nicht notwendigerweise kompliziert sein. Kompliziert meint „schwierig“.

Die Beziehungen in der Welt sind komplex, aber sie sind nicht immer kompliziert. Als CEO muss es Ihnen darum gehen, Ihre Mitarbeiter zu gewinnen, sich mit der Komplexität anzufreunden, denn grundlegend einfacher werden die Dinge nicht mehr. Im Gegenteil: Durch die zunehmende Vernetzung in allen Bereichen unseres Lebens nimmt die Komplexität eher noch zu. Natürlich macht es Sinn, nach dem Motto „Es geht auch einfacher“, immer wieder nach einfacheren, entflochtenen Möglichkeiten zu schauen; eine Matrixorganisation zum Beispiel kann meist prima durch eine – obendrein wirksamere – Linienorganisation ersetzt werden, oder ein Beziehungsgeflecht kann meist um einige Schnittstellen bereinigt werden. Die grundsätzliche Aussage, dass die Komplexität eher steigt, als sinkt, bleibt davon aber unberührt.

Wenn Mitarbeiter sich scheuen, sich der Komplexität anzunehmen und sich mit komplexen Themen auseinanderzusetzen, ist dies oft der Tatsache geschuldet, dass sie keine Fehler machen wollen. Diese drohenden Fehler sind vermeintlich offensichtlich, denn die Auswirkungen des eigenen Handelns sind nicht immer unmittelbar vorabsehbar.

Beim Umgang mit Komplexität geht es also nicht nur um Techniken (Sache), sondern um eine Einstellung (Emotion). Wir wissen, dass zunächst emotionale Hürden genommen werden müssen, bevor die sachlichen Hürden angegangen werden können, also sind wir gut beraten, unsere Mitarbeiter dafür zu gewinnen, sich mit der Komplexität freudig auseinanderzusetzen. Es macht schließlich Spaß, komplexe Zusammenhänge zu beherrschen – und zwar idealerweise so, dass sie gar nicht erst kompliziert werden müssen.

Welche komplexen Vorgänge können Sie mit Ihren Mitarbeitern angehen, so dass sie reibungsloser laufen? An welchen Stellen hören Sie – ggf. auch zwischen den Zeilen -, dass Dinge zu komplex seien? Gehen Sie diese Themen mit Ihrer Mannschaft an und versuchen Sie unbedingt auch, herauszufinden, ob mit „komplex“ nicht in Wirklichkeit doch „kompliziert“ gemeint ist.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH