Schlagwortarchiv für: Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 586: Zwei Dichtungsringe

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Ich las kürzlich folgende Geschichte: Ein Sanitärinstallateur nimmt einen Anruf an. Der Anrufer, aufgeregt: „Eine Wasserleitung in meinem Haus ist undicht und der Keller läuft voll, können Sie sofort kommen?“ Der Installateur, eigentlich für den Tag voll gebucht, zieht den offensichtlichen Notfall vor. Am Haus angekommen steht der Eigentümer schon vor der Tür und beide eilen zum Ort des Geschehens. Der Installateur erkennt sofort, dass es sich bei dem Kunden um seinen Hausarzt handelt. Er begutachtet die undichte Stelle, schaut in seinem Werkzeugkoffer nach und drückt dem Arzt zwei Dichtungsringe in die Hand: „Nehmen Sie beide und wenn es morgen nicht besser ist, rufen Sie nochmal an.“

Das ist genau mein Humor.

Man könnte es auch auf unsere Branche übertragen. Klient: „Wir brauchen in unserem Unternehmen eine klarere Vorstellung von der Zukunft.“ Der Berater erstellt ein Konzept – üblicherweise einige Dutzend Seiten Powerpoint, drückt es dem Klienten in die Hand: „Wenden Sie es an und wenn Sie nicht weiterkommen, melden Sie sich wieder.“ Selbstverständlich folgt die auskömmliche Honorarnote.

Wir haben uns bei Mandat für einen anderen Weg entschieden. Wir haben uns dafür entschieden, den Weg in eine fortgesetzte profitable und gesunde Zukunft der Unternehmen unserer Klienten gemeinsam mit unseren Klienten zu gehen. Bei uns gibt es kein Patentrezept, keine Konzeptschublade. Klar, Erfahrung bringen wir mit, das darf auch erwartet werden und spart Zeit. Aber jedes Unternehmen hat einen anderen Weg, mit strategischen oder operativen Veränderungen erfolgreich umzugehen und den Weg finden wir gemeinsam heraus.

Das Grandiose daran: Es kostet – wenn man ehrlich rechnet – nicht einmal mehr Zeit als das vermeintliche Anwenden vermeintlicher Patentrezepte. Im Gegenteil: Es spart Zeit.

Von uns bekommen unsere Klienten also weder Wunderpillen noch Dichtungsringe in die Hand gedrückt und auch keine Papierberge. Mit uns gibt es eine Menge Arbeit, wir sind dabei, wenn es um das neue Niveau geht – wenn die Klienten das wollen. Das wird auch besonders geschätzt, wie viele Testimonials von Unternehmenslenkern bezeugen.

Wie handhaben Sie es mit Ihren Kunden? Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Produkte, Ihre Lösungen passgenau sind und von den Kunden auch angewendet werden? Wie ermöglichen Sie es, dass jeder, der bei Ihnen Produkte und Leistungen verkauft, eben nicht nur diese verkauft, sondern daran denkt, dass es einen Anwendungsprozess gibt, der durch Unterstützung mit Wert aufgeladen werden kann?

Wie, wann, wo sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern darüber?

Fragen über Fragen. Hoffen wir nur, dass der Installateur am Ende noch ein Einsehen hatte.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 585: Keine Kontur, kein Profil, keine Zukunft

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Manchmal lese ich Beiträge in der Zeitung, bin gleicher oder anderer Meinung, nicke oder schüttele mit dem Kopf und blättere (oder scrolle) weiter. Manchmal lese ich Beiträge gar nicht, weil bereits die Überschrift nicht mit meinem Interesse korrespondiert. Manchmal aber, sehr selten, aber eben manchmal, greife ich nach dem Lesen eines Beitrags zum Rechner und mache daraus einen Wochenstart. Heute, an dem Tag, an dem ich diesen Wachstums-Wochenstart verfasse, ist so ein Tag, las ich doch in der FAZ vorhin einen Kommentar von Timo Kotowski zur Reisebranche, insbesondere zu Pauschalreiseanbietern.

Kotowski arbeitet heraus, dass viele Mitspieler in der Branche kein Profil haben und damit hat er vollkommen recht. Uns bei Mandat schmerzt so etwas immer, denn wir beschäftigen uns ja tagein, tagaus damit, Unternehmen auf dem Weg zum Wachstum zu unterstützen. Und dazu gehört es eben auch, die Strategie und die Kontur unserer Klientenunternehmen zu schaffen oder zu schärfen, das Profil deutlicher herauszuarbeiten und damit für eine gute Zukunft zu sorgen. Warum uns Profillosigkeit überdies schmerzt? Weil wir wissen, dass der Dreisprung „keine Kontur, kein Profil, keine Zukunft“ auch wahr ist.

Machen Sie den Test mit der genannten Branche: wer sind die wesentlichen Mitspieler? Nein, nein, bemühen Sie nicht die Suchmaschinen. Na? Schaffen Sie mehr als zwei oder drei? Und jetzt, für die, die mindestens zwei oder drei genannt haben: wofür stehen diese Unternehmen? Auf Ihre Antworten bin ich gespannt.

Lassen Sie uns aus der Branche allgemeine Dinge ableiten: Eine Branche, die unter hartem Preisdruck steht, wozu Wettbewerb im austauschbaren Umfeld immer führt, ist geneigt, in Masse, in Menge zu denken. Es geht um Auslastung. Auslastung von Maschinen und Menschen oder eben von Flugzeugen und Hotels, es geht um Effizienz. Ich habe nichts gegen Effizienz, ganz im Gegenteil, aber wenn der Kunde zum Verwaltungsakt gerät – oder, wie in der Reisebranche, Gefahr läuft zum Beförderungs- oder Unterbringungsfall zu werden, Hauptsache, die Flieger und die Hotels sind voll –, dann geht allerlei verloren.

Immer dann, wenn der Kunde ein Unternehmen direkt erlebt, muss etwas Besonderes dabei sein. Profilierte, konturierte Unternehmen schaffen es auch in hocheffizientem Umfeld, dass der Kunde ein positives Erlebnis hat und sich verstanden fühlt.

Bereits zu Beginn, bei der Entscheidung für einen Anbieter gilt: solange der Kunde die Entscheidung nur über den Preis trifft, sind Unternehmen austauschbar und markenentkernt. Keine Kontur, kein Profil, keine Zukunft. Diese Unternehmen werden immer weiter hinter vernünftigen Margen hinterherhecheln.

Der Umkehrschluss, wie gesagt, ist zulässig. Kontur, Profil, Strategie, Zukunft gezielt zu schaffen – dazu gehört allerdings mehr, als nur effizient zu sein. Aber die Mühe lohnt.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 584: Anders, nicht nur mehr

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In buchstäblich jedem unserer Strategie- und unserer Wachstumsprojekte sprechen wir mit unseren Klienten darüber und arbeiten wir mit unseren Klienten daran, nicht nur mehr des ewig Gleichen zu produzieren oder anzubieten, sondern Dinge anders zu machen. Nein, es geht nicht nur darum, interne Prozesse, interne Abläufe anders zu machen, es geht vor allem darum, am Markt einen größeren Sog auszuüben. Anders, nicht nur mehr.

Dass dies nicht leicht ist, liegt auf der Hand und das wissen Sie auch. Der erste Schritt ist, das Bewusstsein zu schaffen, dass es nicht nur darum geht, mehr Elektrokleingeräte oder Sicherheitssysteme zu verkaufen, dass es nicht genügt, mehr Ingenieurleistungen gleicher Art zu erbringen, dass es nicht zukunftsweisend ist, schlicht mehr C-Teile zu verkaufen. „Ja, sollen wir denn jetzt aufhören, das zu tun, was wir tun, obwohl es gut läuft?“ Meist nicht – manchmal schon! –, aber es geht darum, dass der Erfolg, der mit dem Verkauf des immer Gleichen erzielt wird, begrenzt ist. Selbst wenn es sich um Verbrauchsgüter handelt: Der Luxus von heute ist der Standard von morgen. Innovationen werden zu Commodities und man steht wieder im harten Preis-, schlimmer: Im harten Aufmerksamkeitswettbewerb.

In vielen Vereinen und Verbänden wird die Präsenz von Mitgliedern und die abnehmende Bereitschaft zur ehrenamtlichen Mitarbeit beklagt. Ein schönes Beispiel ist auch der öffentliche Nahverkehr, der sich darüber beklagt, dass ihn niemand nutzt. Und Unternehmen klagen eben über die mangelnde Wirkung ihrer Aufmerksamkeitsaktivitäten und erhöhen den Aufwand, statt etwas zu verändern.

Es gibt Untersuchungen, dass der durchschnittliche Museumsgänger etwa 30 Sekunden vor einem Exponat verbringt, bevor er weitergeht. Das Kunstwerk „Unsupervised“, das in der Agnes Gund Lobby des Museum of Modern Art zu sehen war, zieht die Menschen hingegen in seinen Bann. Das KI-Kunstwerk ist keine Abfolge festgelegter Algorithmen, sondern es enthält Machine-Learning-Elemente, um Kunst zu interpretieren, Fantasie zu erforschen, sich „Gedanken“ zu machen. Das Kunstwerk „träumt davon, was hätte sein können – und was kommen könnte“ (zitiert aus „Art in Words“). Menschen verbringen nicht selten Stunden davor.

Während andere Kunstwerke um die Aufmerksamkeit buhlen – lassen wir Weltklassiker wie die Mona Lisa oder andere sehr berühmte Werke einmal außen vor –, bannt „Unsupervised“ die Museumsgänger. Es ist eben nicht ein weiteres, perfekter gemaltes Gemälde, keine noch filigraner geschaffene Skulptur, sondern es ist etwas völlig anderes, etwas völlig Neues.

„Unsupervised“ wird Wettbewerb bekommen, das ist ganz klar. Und genau das ist Wachstum: Etwas Neues wird geschaffen, der Markt prüft, ob es „erfolgreich“ ist, es kommen Nachahmer, Verbesserer, Verbreiterer und das ehemals Aufregende wird zum Standard.

Es genügt nicht, dass wir uns dauernd über steigende Absatzzahlen der gleichen Produkte und Leistungen abfeiern. Wir müssen Dinge anders machen, wollen wir uns auch in der Zukunft den Wettbewerb weit vom Leibe halten. Nicht, um etwas anders zu machen, sondern um auch zukünftig gesund profitabel zu wachsen.

Dass diese Diskussionen nicht immer leicht sind, wissen unsere Klienten. Aber wenn Sie unsere Klienten fragen, werden diese weitaus überwiegend sagen, dass sich die Mühe lohnt. Die Zukunft entsteht sowieso. Wie sie aussieht, das können wir bestimmen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 583: Einfach sprechen

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Meine Frau und ich unterhielten uns kürzlich beim Frühstück über eine mögliche Veranstaltung – diesmal nicht geschäftlich, sondern in der Freizeit –, die ich andenke und zu der ich eine Wissenschaftlerin einladen möchte, um einem bestimmten Kreis ein bestimmtes, sehr wichtiges Thema nahezubringen. Wir kamen schnell überein, dass es vermutlich wenig hilfreich ist, nur jemanden aus der Wissenschaft einzuladen, weil die Gefahr besteht, dass das ohne Zweifel vorhandene große Wissen nicht hinreichend verständlich für jedermann transportiert würde. Also war schnell klar: Auch ein Praktiker muss hinzu, der das Theoretische direkt während der Veranstaltung ins Anwendbare übersetzt.

Einfach zu sprechen, ohne Dinge zu bagatellisieren oder zu verkürzen, ohne herablassend zu sein, ohne ins Umgangssprachliche abzudriften, dies fällt umso schwerer, je mehr wir uns in einem Umfeld bewegen, innerhalb dessen wir uns besonders gut auskennen. Wir merken gar nicht mehr, dass wir Dinge sagen, die andere vielleicht nicht verstehen. Viele von uns werden das von Ärzten kennen, die mit Fachbegriffen nur so um sich werfen. Der Patient sitzt und staunt und viele trauen sich nicht, nachzufragen. Meist ist das keine Absicht des Arztes, schon gar keine böse Absicht, sondern es ist einfach ein selbstverständlicher Sprachgebrauch, es ist wie der Gebrauch der eigenen Muttersprache im Heimatland. Auch diese nutzen wir nicht bewusst, sondern selbstverständlich.

Nicht anders verhält es sich in den zahllosen Wissenschaftsdisziplinen. Es wird über viele Jahre ein Vokabular gelernt, das sich „verselbstverständlicht“. Dasselbe gilt auch für uns in der Beratung, auch wir haben einen teilweise eigenen Wortschatz. Man ist sich der Tatsache, dass man möglicherweise Dinge artikuliert, die das Gegenüber nicht versteht, nicht mehr bewusst.

Genau da liegt der viel zitierte Hase im Pfeffer: Es geht um Bewusstsein, um Klarheit. Bei Mandat sprechen wir immer wieder darüber, dass auch wir, die wir zigtausend Arbeitstreffen gestaltet, Hunderte Wachstumsprojekte geführt, Hunderte Strategieprojekte geleitet haben, einen bestimmten Teilwortschatz haben, den andere nicht verstehen. Viele trauen sich nicht, bestimmte Begriffe, die wir selbstverständlich verwenden, zu hinterfragen, selbst Unternehmenslenker sind dort manchmal zurückhaltend, weil sie sich keine vermeintliche Blöße geben wollen. Also? Also müssen wir uns darüber bewusst sein und möglichst klar und verständlich sprechen. Einfach, eben. Nein, nicht unzulässig simpel. Aber einfach.

Sehr oft wurde ich schon darauf angesprochen, dass ich meist eine einfache Sprache wähle. Ich nehme das als Kompliment und sage stets „Danke, ich gebe mir Mühe, kompliziert sollen es andere machen“. Nicht, dass ich nicht auch die komplizierte Seite unserer Sprache wählen könnte, mit lauter energiefressenden Substantiven, wissenschaftlichen Begriffen und so fort. Aber ich möchte mir Mühe geben, sodass es leichtfällt, unsere Botschaften zu verstehen. Möchte es jemand kompliziert haben? Gern, ist für mich einfacher. Wir arbeiten aber lieber weiter daran, dass das, was wir sagen, auch ankommt.

Hier kommt noch ein Tipp: Wenn jemand in Ihren Meetings, egal ob Mitarbeiter, Lieferant, Kunde, weiß der Himmel wer, fortwährend kompliziert spricht, dann kann das auch Nichtwissen oder Herumreden bedeuten. Fühlen Sie der Person auf den Zahn.

Sollte ich die Veranstaltung, um die es eingangs ging, durchführen, werde ich berichten.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 582: Die Indifferenzzone

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Vor ziemlich genau zehn Jahren hatten wir bei Mandat eine Idee: Wir wollten ein Instrument erstellen, das es Unternehmen ermöglicht, eine Diagnose ihrer Wachstumssituation, Wachstumsposition und Wachstumsaussicht vorzunehmen und wir wollten enorm viel von unserem Know-how in dieses Instrument „packen“. Entstanden ist, wie es vielen von Ihnen bekannt ist, der „Mandat Growth Indicator®“. Wir kürzen ihn „MGI“ ab.

Ich möchte nicht zu weit ausholen, für das Verständnis ist es aber wichtig, dass es unterschiedliche Tiefenschärfen gibt – warum sollten wir Dinge auch anders tun, als wir es unseren Klienten empfehlen, wenn wir über deren Produkte und Leistungen sprechen?

Den höchsten Detaillierungsgrad erhalten Unternehmen durch von uns geführte Interviews und eine nachfolgende Analyse. Die Interviews dauern zwei Tage, sind straff getaktet und folgen im Wesentlichen einem Fragebogen. Die Analyse benötigt allerlei Arbeit und Know-how, angesichts der vielen qualitativen Informationen. Im Debriefing mit der Geschäftsführung des Unternehmens nach etwa zwei Wochen hören wir immer wieder: „Wie haben Sie denn das in so kurzer Zeit herausgefunden? Das trifft den Kern sehr gut.“

Da diese Variante natürlich honorarpflichtig ist, wir aber auch noch einfachere Varianten anbieten wollten, gab und gibt es gestraffte Versionen. Es gab einen traditionellen Fragebogen, den wir auswerteten, es gibt eine „Restart“-Variante und aktuell erfährt unser honorar- und gebührenfreies Online-Assessment, dem man eine honorarpflichtige Kurz-Analyse beifügen kann, aber nicht muss, den größten Zuspruch.

Die meisten Unternehmen, in denen die Fragen ehrlich beantwortet werden, landen in der Auswertung in der sogenannten „Indifferenzzone“, manche rücken näher an die darüber gelegene „Potenzialzone“, manche unten an die „Risikozone“ heran und natürlich gibt es auch Ausreißer nach oben und unten. Aber das Gros befindet sich in der „Indifferenzzone“ – zumindest bei ehrlicher Antwort.

Ja, können Sie nun sagen: Klar, die Unternehmen sind wahrscheinlich nicht erfolgreich. Oh doch, sie sind es meist sehr wohl. Aber Sie hören es von uns immer wieder: Gegenwärtiger Erfolg ist das Ergebnis der Vergangenheit und zukünftiger Erfolg eine Funktion des gegenwärtigen Handelns. Dass sich selbst erfolgreiche Unternehmen nicht automatisch in der Potenzialzone, der Hochpotenzialzone, der Transformationszone oder gar in der Kategorie „Wachstums-Star“ befinden, ist natürlich der Einschätzung durch die Teilnehmer geschuldet, aber auch der Tatsache, dass viele der Fragen auf die Zukunft abzielen und diesbezüglich besteht oft eine gewisse Unsicherheit.

Unmittelbar nach strategischer Arbeit (egal, ob sie mit oder ohne uns stattgefunden hat) und weiterer Fokussierung auf das Wesentliche sind die Ergebnisse übrigens in der Regel wesentlich besser. Im Übrigen: Auch wir landen nicht ganz oben, als „Wachstums-Star“, so ehrlich wollen wir sein. Auch wir haben Hausaufgaben, auch wir lernen immer noch aus unseren eigenen Fragen. Gut so.

Liebe Unternehmenslenker: Wenn Sie nun neugierig sind, machen Sie gern den gebühren- und honorarfreien Test. Ich verspreche Ihnen, dass bereits die Fragen Sie weiterbringen werden. Hier ist der Link – und sollten Sie dann in der Indifferenzzone landen (oder sogar darunter): Raus da, ab nach oben! https://mandat.de/de/wachstums-know-how/mandat-growth-indicator/online-assessment/

Auf gesundes Wachstum und eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 581: Sogenannte Experten

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Einige Beratungsmandate übernehme ich persönlich. Jedesmal entscheide ich sehr selektiv, welche Mandate dies sind und ein Entscheidungselement ist die Frage der Expertise. In Sachen „Strategie“ habe ich bei Mandat die umfangreichste Erfahrung und daher sind strategische Mandate oft bei mir angesiedelt. Auch persönliche strategische Beratungen von Unternehmenslenkern gehören oft dazu.

In einem der Beratungsgespräche mit dem geschäftsführenden Gesellschafter eines Familienunternehmens kamen wir kürzlich auf das Thema der Expertise und wir waren uns einig darüber, dass echte Experten unbedingt eingebunden werden sollten, denn sie bringen neue Erkenntnisse ein, helfen idealerweise bei der Implementierung der aus den Erkenntnissen stammenden Ableitungen und sparen Zeit. Viel Zeit. Warum? Weil man sich nicht alles selbst erarbeiten muss.

Ich bin ein großer Freund davon, echte Experten und Vordenker einzubeziehen und das nicht nur, weil auch wir als Experten und Vordenker für das Schaffen von profitablem Wachstum bezeichnet werden. Schon immer habe ich es geliebt, externe Experten und Vordenker hinzuzuziehen, um Weiterentwicklung zu tanken. Sie kennen das auch: Dinge, an denen wir als „interessierte Laien“ basteln, fallen Experten leicht. Vordenker heißen Vordenker, weil sie eine Sache substanziell vorausdenken.

Ich liebe es, von Besseren zu lernen. Sie auch? Nein, nein, das ist gar nicht selbstverständlich. Ich kenne auch genügend Menschen, die sagen, sie wüssten schon alles und das üblicherweise besser als andere. Das stimmt nur meist nicht.

Auf diesem Weg kommen wir zu den „sogenannten Experten“. Das sind nicht nur diejenigen, die in der Pandemie plötzlich Experten für Virologie oder im Zuge des Angriffskriegs auf die Ukraine Militärexperten wurden, sondern auch diejenigen, die plötzlich Inflationsexperten oder auch – wie mancher sogenannte Philosoph – schlicht Experten für alles sind. Ich drehe jedesmal durch, wenn Laien behaupten, sie seien Experten oder gar Vordenker, nur weil sie einen Fachartikel zum Thema gelesen haben.

Auch an aktuellen Wirtschaftsthemen erkennen wir echte und vermeintliche Expertise. Beispiel: Apple. Erinnern Sie sich noch an Steve Jobs und sein charismatisches, sehr eigensinniges Führen? An seine faszinierende Bühnenpräsenz? An die Aura, die ihn umgab? Ich hatte vor Jahren Gelegenheit, mit jemandem zu sprechen, der mit Jobs gearbeitet hat und ich fragte, ob das, was man in der tollen Biografie von Isaacson las, wahr sei. Sie antwortete: „Jawohl, das allermeiste. Steve war so.“

Erinnern Sie sich noch daran, wie die sogenannten Experten unkten, dass Apple untergehen werde, als Steve Jobs viel zu früh verstarb? Nun, das ist nicht der Fall. Fast 12 Jahre später schreibt Scherbaum in der FAZ: „Apple bleibt eine Geldmaschine“. Bitteschön. Dankeschön. Tim Cook hat einen Riesenjob gemacht und die sogenannten Experten waren mächtig auf dem Holzweg. Darf ich höflich anmerken, dass wir bei Mandat ganz anderer Ansicht waren? Wir haben uns vielleicht ein wenig intensiver mit dem Thema auseinandergesetzt, berufsbedingt.

Kehren Sie den sogenannten Experten den Rücken und wenden Sie sich den echten Experten zu. Es spart Zeit, Geld und Nerven.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 580: Die zweite Reihe

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Jawohl, der Mittelstand wird immer moderner, auch in Sachen „Führung“. Wobei „moderner“ nicht unbedingt „besser“ heißen muss, aber das lassen wir heute einmal außen vor. War der Mittelstand, waren die Familienunternehmen früher eher patriarchalisch geführt – der Chef sagt, was zu tun ist, sieht das heute meist völlig anders aus.

Natürlich hat die „anweisungsorientierte Unternehmensführung“ auch ihre guten Seiten für die Mitarbeiter. Man führt aus, was angewiesen wird und wenn’s schiefgeht, kann man sich entspannt zurücklehnen, denn man hat ja nur gemacht, was gesagt wurde. Wie sagte die geschäftsführende Gesellschafterin eines unserer Klientenunternehmen seinerzeit sarkastisch angesichts dieser gewohnt rezeptiven Haltung einiger ihrer Mitarbeiter? „Fertig, Chef. Die Fenster sind gestrichen. Was machen wir eigentlich mit den Rahmen?“

Aber: Angesichts der steigenden Komplexität und angesichts der nachrückenden Unternehmer- und Führungsgenerationen ist das Führungsprinzip „Ansage“ auf dem Rückzug. Wir beobachten sogar, einen Überschwung in die andere Richtung, was auch nicht sonderlich wünschenswert ist. Mitunter werden nämlich aus fälschlich übertriebenen Konsens-, Mitnahme-, Einbindungs-, Harmonie- oder sonstigen Gründen wichtige Entscheidungen zerredet, verzögert, nicht getroffen. Es gilt also, einen gesunden Weg zu finden, der situativ zu wählen ist. Es gilt, sensibel zu sein: Wer muss eigentlich für eine Entscheidung eingebunden werden? Hinweis: Nein, es sind nicht „alle Führungskräfte“, nicht „alle aus dem entsprechenden Bereich“ und es sind schon gar nicht „alle“. Zweiter Hinweis: Nein, man hat nie alle erforderlichen Informationen zur Hand und das ist auch gar nicht nötig.

Nun zur zweiten Reihe, zur zweiten Führungsebene, also zu der Ebene unterhalb der Geschäftsführung oder des Vorstands: Vielfach wird beklagt, dass hier Geschwindigkeit verloren ginge, dass Entscheidungen nicht umgesetzt würden und so fort. Es ist hinter vorgehaltener Hand nicht selten die Rede von „Lehmschicht“, „Lähmschicht“, von Undurchlässigkeit, von der „Radfahrmentalität“: nach oben buckeln, nach unten treten.

Wir haben durch die Hunderte von uns geführten Wachstumsinitiativen eine wesentlich differenziertere Sicht. Erstens gibt es „die zweite Ebene“ gar nicht, denn die Menschen sind individuell. Zweitens sind es meist nur wenige (oft ist es nur eine Person), die den Eindruck entstehen lassen, die zweite Reihe würde nicht die Leistung bringen, die sie sollte. Drittens gibt es fast immer einen oder gar zwei Rohdiamanten, die nicht genug gefördert werden – und zwar gleich, welchen Alters.

Diese Rohdiamanten gilt es, zu stärken. Jawohl, Sie kennen uns: Nicht die Schwächen ausbügeln, sondern die Stärken stärken, das führt zu Wachstum.

Wer sind Ihre „Besten aus der zweiten Reihe“? Wie erkennen Sie sie? Wie bilden Sie sie weiter? Wie fördern Sie sie? Wie stellen Sie sicher, dass die Besten aus der zweiten Reihe nicht nur bei Ihnen bleiben, sondern andere mitziehen?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

PS: In Sachen „Die Besten aus der zweiten Reihe“ werden wir demnächst noch von uns hören lassen. Wenn Sie das Thema generell interessiert, antworten Sie einfach auf diesen Wochenstart.

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 579: Konsumieren versus investieren

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Pfingstmontag, mal sehen, wer zum Lesen kommt …

Ende vergangenen Jahres, bei einer Veranstaltung des Bundesverbands Mittelstand – Wir Eigentümerunternehmer, dessen Vizepräsident ich bin, fragte ich den Präsidenten des Bundes der deutschen Steuerzahler, Reiner Holznagel, der – wie immer – einen vortrefflichen Vortrag hielt, wie er über Schulden denkt. Seine sinngemäße Antwort: „Schulden sind nicht per se schlecht. Sie sollten nur nicht zum Konsumieren, sondern zum Investieren genutzt werden.“

Reiner Holznagel bezog sich hier auf die Schulden der öffentlichen Haushalte, aber die Aussage leuchtete mir unmittelbar ein, auch für den privaten Bereich und auch für das unternehmerische Umfeld. Wenn wir private Kredite aufnehmen, um unseren Lebensstil zu finanzieren, ist das weniger intelligent als wenn wir in ein Haus investieren und dafür ein Darlehen aufnehmen (nein, ich möchte jetzt nicht die Diskussion darüber führen, ob Eigentum sinnvoll ist, welches Eigentum es denn sein soll und wer sich das noch leisten kann). Wenn wir den Kontokorrentkredit für den laufenden Betrieb nutzen müssen, ist das weniger sinnvoll, als einen Kredit aufzunehmen, um in die Weiterentwicklung unseres Unternehmens zu investieren.

Die Differenzierung zwischen Konsum und Investition hat meine Wahrnehmung noch einmal deutlich geschärft.

Bei Mandat haben wir folgende Sicht: Wir unterscheiden zwischen Kosten und Investitionen. Wir investieren in Mitarbeiter (wir sprechen fast nie von „Personalkosten“, sondern von „Personalinvestitionen“ oder „Mitarbeiterinvestitionen“, das ist ein Unterschied), wir investieren in Beratung, wir investieren in Forschung und Weiterentwicklung – und zwar nicht nur Geld, sondern auch Zeit. Büromaterial, Autokosten, ja, selbst Mietkosten, das alles ist „Konsum“, auch wenn der Begriff ein wenig hinkt.

„Kosten“ versuchen wir, bei gesetzter Qualität, angemessen zu halten, bei „Investitionen“ wissen wir oft gar nicht, was „angemessen“ bedeutet, weil sich die Wirkung der Investition erst später zeigt oder zeigen soll. Das ist auch der Grund, dessenthalben wir in Gesprächen mit unseren Klienten oder potenziellen Klienten immer wieder betonen, dass es sich bei Beratungshonoraren um Investitionen handelt, die sich rechnen sollen, sich aber nicht immer sofort rechnen lassen. Wachstumsstarke Unternehmen verstehen das und können mit der Unsicherheit gut umgehen. Investitionen sind immer mit Erwartung verbunden.

Wie schaut es bei Ihnen aus? Wie und wo differenzieren Sie zwischen „Kosten“ und „Investitionen“? Wie vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern den Unterschied? Oder läuft bei Ihnen gar alles unter „Kosten“ außer Maschinen, Gebäude oder Software? Nein, nicht wahr?

Genießen Sie den Pfingstmontag, auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 578: Die Prozesse-Landschaft

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Ich musste kürzlich lachen, als ich an einen alten Stehsammler Mitte der 1990er Jahre dachte – für die Jüngeren unter uns: Stehsammler sind Papp-Schober, in denen man lose Blätter, Broschüren und anderen analogen Papierkram sammeln kann, ohne das Zeug abheften zu müssen und die man wie einen Aktenordner in den Aktenschrank stellt. Herrlich: „Stehsammler“, „Aktenordner“, „abheften“, „Broschüren“, „Aktenschrank“, alles Begriffe, die es nicht mehr geben wird, in einem Satz.

Ich schweife ab. Wir abonnierten bereits damals seinerzeit sehr viele Magazine, waren Mitglied in vielen Verbänden, schrieben – so wie wir es auch heute noch tun – für viele Fachmagazine und bekamen entsprechend viele Belegexemplare. Ich dachte also an diesen Stehsammler in einem Aktenschrank bei Mandat, dessen Rücken die Aufschrift „Plagiate“ trug. In diesen Stehsammler kam alles hinein, was wir fanden, das andere bei uns abgeschrieben hatten und insbesondere waren dies unterschiedlichste Varianten der „Prozesse-Landschaft“, wie wir sie nennen.

Es gibt die Prozesse-Landschaft inzwischen unter Dutzenden unterschiedlichen Namen und den Modellen, die aussehen wie das unsere, ist gemein, dass sie bei uns, bei Mandat, kopiert wurden, denn unser Gründer hat das Basismodell der Prozesse-Landschaft seinerzeit in seiner Dissertation entwickelt, die 1991 erschien und bereits zuvor war der Mandat-Gründer mit der Prozesse-Landschaft seit Ende der 1980er Jahre in vielen Vorträgen unterwegs.

Unternehmerische Reife erhielt die Prozesse-Landschaft dann in der Anwendung, in der Beratung unserer Klienten. Die Prozesse-Landschaft und das dahinterliegende Gedankengut wurde bekannter, manche kopierten sie dreist, manche subtiler und wir sammelten fleißig „Plagiate“. Wir ärgerten uns manchmal über die Dreistigkeit und ich muss gestehen, dass ich auch irgendwann einmal einen rechtlichen Rat einholte, um mich zu erkundigen, ob wir gegen solche Plagiate vorgehen könnten, um mich belehren zu lassen, dass dies in der Regel aussichtslos sei.

Der Stehsammler wurde voller und voller und irgendwann haben wir ihn entsorgt, weil wir selbst aus dem „Aufregen“ herausgewachsen waren. Wir sahen Kopien fortan als Anerkennung. All das begann übrigens bevor Hammer und Champy sich mit „Business Process Reengineering“ beschäftigten.

Warum waren wir zunehmend gelassen? Weil es ähnlich ist wie mit einem Klavier: Nur weil man ein Klavier im Haus hat, kann man es noch lange nicht spielen und so ist es auch mit Methoden. Die Virtuosität, die wir im Umgang mit dem Instrument „Prozesse-Landschaft“ entwickelt hatten und haben, kann uns niemand nehmen. Die wertschöpfenden Abläufe eines beliebigen Unternehmens auf einer Seite management-, investoren- und gesellschaftertauglich abzubilden, die Tiefe, die wir erreichen, um die Defizite und die erforderlichen Maßnahmen an den Schnittstellen aufzudecken, die Möglichkeit, aus den Hauptprozessen in weitere Ebenen hinabzusteigen, wenn es erforderlich ist, das ist etwas, das man nicht so einfach kopiert, indem man ein Bildchen malt.

Ich werde nie vergessen, was der Vorstand eines Unternehmens sagte, als er die Prozesse-Landschaft sah, die wir mit ihm und seinen Mitarbeitern aus unterschiedlichsten Bereichen erarbeitet hatten, ausgedruckt auf DIN A 0 und präsentiert in unserem Studio bei Mandat: „Es ist das erste Mal, dass ich mein Unternehmen mit Hilfe einer einzigen Seite erklären kann. Das ist wichtig, denn das Abstraktionsvermögen mancher hört nach dem Guten-Morgen-Sagen auf.“

Sie hören es oft von uns: „Die Euro-Millionen sind in den Schnittstellen verborgen“. Die Kraft der – inzwischen natürlich weiterentwickelten – Prozesse-Landschaft ist noch immer ungebrochen, sie hat schon viele Millionen Euro gehoben.

Wie sieht Ihre Prozesse-Landschaft auf einer Seite aus? Was leiten Sie daraus ab?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 577: Interne Wachstumsbremsen

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Die meisten von Ihnen wissen, dass wir mit unseren Klienten profitables Wachstum vor allem von innen heraus schaffen. Ja, manchmal stehen auch M&A-, Buy & Build- und sonstige Strategien im Vordergrund, die auf Wachstum durch Zukauf, durch Vergrößerung setzen, aber auch dort geht es – spätestens nach der trockenen Unterschrift – an die Arbeit innen. Innen, in den Unternehmen, da liegen die Potenziale, nicht außen.

Nein, auch die oft vorgetragenen Engpässe „Fachkräftemangel“, „Materialengpass“, „Lieferkosten“, „Inflation“, „Konjunktur“, „Kaufverhalten“, „Kapazitätsengpässe“, „Raumbegrenzung“ – wollen Sie noch mehr? – mögen zwar einen Anhaltspunkt geben, aber die Voraussetzungen sind für alle im Markt gleich und dennoch stehen manche Unternehmen einer Branche und ähnlicher Größe viel besser da als andere. Warum ist das so?

Das ist so, weil die besser stehenden Unternehmen sich mehr Gedanken über ihre Möglichkeiten machen als die anderen Unternehmen, die sich in ihr Schicksal fügen und das Problem bewundern.

Wir arbeiten nur mit erfolgreichen Unternehmen zusammen und erfolgreiche Unternehmen sind nicht etwa dadurch gekennzeichnet, dass sie keine Fehler machen oder keine Engpässe haben. Erfolgreiche Unternehmen sind vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sie sich mit ihren Engpässen beschäftigen und schauen, ob sie aus Fehlern etwas lernen können (oft ist das Letztere nicht der Fall, weil den Fehlern nicht immer ein Muster unterliegt).

Dieses strukturierte Auseinandersetzen mit Engpässen bedarf keines großen Projekts (die Konsequenzen möglicherweise schon), sondern es bedarf des richtigen Vorgehens. In welchen Prozessen unseres Kerngeschäfts haben wir Engpässe? Was sind die Konsequenzen daraus? Wie sind die Schnittstellen gestaltet? Was haben wir übersehen? Wo machen wir zuviel, wo vergeuden wir Zeit – unsere kostbarste Ressource? Wo haben wir den Markt falsch eingeschätzt? Was wollen unsere Kunden wirklich (und nicht „Was meinen wir, dass unsere Kunden es eigentlich wollen müssten?“)? Wo handeln wir gegen unsere Prinzipien, gegen unsere Marke? Sind wir eigentlich ein attraktives Unternehmen, auch für Mitarbeiter und woran machen wir das fest?

All das sind Fragen, mit denen sich Unternehmen, die erfolgreich sind, mit denen sich unsere Klienten, oft in Zusammenarbeit mit uns beschäftigen und zwar nicht nur „mal eben“ oder „auf dem Flur“ oder in einer zweistündigen Videokonferenz, sondern gründlich, strukturiert, pointiert, mit klarem Ergebnis und – und das ist wichtig! – mit klarem weiterem Vorgehen. Oft kommen wir gemeinsam in zwei Tagen in einer Klausur zu enormen Erkenntnissen und diese müssen natürlich in Tat umgemünzt werden, soll die Zeit gut genutzt gewesen sein. Die Bremsen liegen innen, nicht (nur) außen.

Wie steht es bei Ihnen? Wie gehen Sie mit dem Wachstum von innen um? Wie sorgen Sie dafür, dass Sie zu den erfolgreichen Ihrer Branche gehören?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle