Schlagwortarchiv für: profitables Wachstum

„Ich hab‘ ’ne Kamera“

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Neulich in einer unserer kleinen Straßen: Der Fahrer eines Paket-Lieferdienstes kommt mit seinem Kleintransporter nicht in einem Zug bergauf um die Kurve und muss bergab rückwärts setzen. In der Zwischenzeit taucht ein Radfahrer hinter dem Auto auf und man kommt sich gefährlich nahe, nur wenige Zentimeter trennen die beiden. Der Fahrer fährt noch einmal vor und noch einmal zurück, der Fahrradfahrer ist irritiert. Ich – bergabfahrend – hupe, um dem Lieferdienst-Fahrer zu signalisieren, dass etwas nicht stimmt. Nebeneinander stehend lassen wir beide die Fenster hinunter. Folgender Dialog:

  • Ich: „Da war ein Radfahrer gefährlich nah hinter Ihnen.“
  • Er: „Ich weiß, ich hab‘ ’ne Kamera.“
  • Ich: „Das war trotzdem gefährlich knapp.“
  • Er: „Ich hab‘ ’ne Ka-meee-raaa da hin-ten!“
  • Ich: „Hat wohl nicht geholfen.“ – Es hatte keinen Sinn, ich fahre weiter. Es ist ja auch nochmal gutgegangen.

Trotz der Rückfahrkamera ist der Fahrer nur knapp einer Kollision mit dem Radfahrer entkommen – oder umgekehrt. Das Instrument war nicht ausreichend. Wie häufig aber nutzen wir Instrumente, die andere nicht kennen, wie oft nutzen wir die falschen Instrumente oder die richtigen nicht richtig?

Lernpunkte für den Alltag:

  • Verlassen Sie sich nicht ausschließlich auf Ihre Instrumente.
  • Gehen Sie nicht davon aus, dass andere wissen, dass Sie wissen, was Sie tun.
  • Nutzen Sie das richtige Instrument. Ein Rückfahrpiepser wäre dem Fahrradfahrer wesentlich dienlicher gewesen, dann hätte er nämlich gewusst, wann er (nicht) hinter dem Fahrzeug sein darf.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Presseinformation: Mandat Growth Indicator

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Neuer Indikator deckt Wachstumshebel im Unternehmen auf – „Mandat Growth Indicator“ etabliert sich in Deutschland und Österreich

Dortmund, 5. Juni 2014

Unternehmer und Manager versuchen stets, Chancen zu nutzen, Marktanteile und neue Geschäftsfelder zu erobern. Dass die Wachstumspotenziale und -hürden nicht nur in den Märkten und im Wettbewerb liegen, sondern insbesondere im eigenen Haus, lassen Unternehmenslenker häufig außer Acht. Der „Mandat Growth Indicator“ schafft Abhilfe: Ausgehend von 25 Jahren Erfahrung in Wachstumsprojekten hat die Dortmunder Mandat Managementberatung ein einzigartiges Instrumentarium entwickelt, das in kurzer Zeit die unternehmensinternen Wachstumspotenziale offenlegt, Wachstumsbremsen identifiziert und gangbare Wachstumswege aufzeigt.

Interne Sicht misst sich an unabhängig ermitteltem Wachstumsindikator

Fokussiert an einem Tag vor Ort erfassen die Mandat-Berater die Wachstumssituation: Anhand einer umfangreich getesteten Methodik und mit mehr als 1.000 Fragen werden Unternehmensführung und Bereichsleitungen eingebunden. Mandat arbeitet insbesondere Brüche zwischen definierten Strategien bzw. Prioritäten und deren Übersetzung in die betrieblichen Abläufe heraus. Neben der Unternehmensleitung selbst stehen die jeweiligen Funktionsbereiche, wie Vertrieb, Marketing, Einkauf und Personal, in ihren wesentlichen wachstumsrelevanten Handlungsfeldern wie Strategie, Führung und Innovation auf dem Prüfstand. Parallel zur Situationsbeschreibung aus interner Perspektive wird der „Mandat Growth Indicator“ auf Basis einer Berater-Analyse des Unternehmens unabhängig berechnet. Sowohl qualitative als auch quantitative Dimensionen finden Eingang in die Analyse.

Für Mandat-Geschäftsführer Prof. Dr. Guido Quelle liegt der besondere Wert im objektiven Vergleichsmaßstab: „Aus der internen Situationsbeschreibung heraus zeigt der Mandat-Wachstumsindikator – aus neutraler Perspektive – das Delta des Möglichen auf: wo noch mehr Wachstum gehen kann und muss, wo bislang nicht erkannte Wachstumspotenziale schlummern und wo interne Bremsen das Erreichen von Wachstumszielen scheitern lassen.“ Da es ohne den Markt nicht geht, berücksichtigt der „Mandat Growth Indicator“ in seiner Methodik zudem den Industriezweig und das Branchenumfeld, in dem das betrachtete Unternehmen agiert.

„Man kommt direkt zu der Frage, wie die Erkenntnisse umgesetzt werden sollen“

Einem der ersten Nutzer des „Mandat Growth Indicator“, einem mittelständischen Handelsunternehmen, war es besonders wichtig, die gewonnenen Erkenntnisse unmittelbar anwenden zu können: Dessen Augenmerk lag auf den konkreten und zugleich individuellen Handlungsempfehlungen und Prioritäten für die Unternehmensführung. Als handfeste Hilfestellung für unternehmerische Wachstumsentscheidungen zeigt der Wachstumsindikator selbstständig gangbare Lösungen auf. Dazu werden die Ergebnisse aller Funktionsbereiche und Handlungsfelder einzeln visuell aufbereitet. „Danach steht und fällt das nachhaltige Wachstum mit der Disziplin, die als richtig erkannten Maßnahmen zu realisieren“, so Wachstumsexperte Guido Quelle.

Der Wachstumsindikator selbst wächst ebenfalls: Jüngst in Deutschland eingeführt, wird der „Mandat Growth Indicator“ dieser Tage in zwei österreichischen Unternehmen eingesetzt.

Abdruck/redaktionelle Verwendung frei.

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Prof. Dr. Guido Quelle ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Als Berater, Autor, Redner und Experte für profitables Wachstum unterstützt er aktive Unternehmenslenker dabei, ihre Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum zu trimmen. Der geschäftsführende Gesellschafter der Mandat Managementberatung hat mehr als 350 Fachartikel und 14 Bücher geschrieben und herausgegeben, zuletzt „Wachstum beginnt oben“ (Gabler, 2014) und „Profitable Growth: Release Internal Growth Brakes and Bring Your Company to the Next Level“ (Springer, 2012). Guido Quelle ist Gastgeber des Internationalen Marken-Kolloquiums, das 2014 zum elften Mal stattfindet. Als erster Europäer wurde er Mitglied der Million Dollar Consultant® Hall of Fame und 2010 zum Honorarprofessor an der Hochschule für Logistik und Wirtschaft, Hamm, berufen.

Die Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, unterstützt ihre Klienten seit 25 Jahren dabei, profitabel zu wachsen. Zu den mehr als 120 deutschen und multinationalen Klienten gehören ANZAG (heute: Alliance Healthcare Deutschland), Deutsche Post, DHL, Hornbach, Mercedes-Benz, Volkswagen oder die Erasmus Universität Rotterdam sowie zahlreiche mittelständische Unternehmen. Seit 2013 ist Mandat auch in London und New York vertreten.

Pressekontakt:
Mandat Managementberatung GmbH                 Tel: +49 231 9742390
Prof. Dr. Guido Quelle                                             Fax: +49 231 9742389
Emil-Figge-Straße 80                                             guido.quelle@mandat.de
D-44227 Dortmund                                               www.mandat.de

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

CEO-Tipp des Monats Juni 2014: So werden Vorstands- und Geschäftsführungssitzungen effektiver

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Mandat Cover CEO TippZunächst eine Vorbemerkung: Ich erlebe immer wieder, dass es insbesondere in mittelständischen Unternehmen gar keine Geschäftsführungssitzungen gibt, von strukturierten Geschäftsführungssitzungen ganz zu schweigen. Also: Wenn es in Ihrem Unternehmen kein solches Format gibt, richten Sie es ein.

Wenn Sie ein Frachtschiff hätten, das 1.000 Tonnen Fracht tragen kann, würden Sie dann 1.500 oder gar 2.000 Tonnen laden und überdies noch einen Frachtraum frei lassen, in den jeder bis kurz vor dem Ablegen das hineinwerfen kann, was er nicht adäquat verpackt bekam? Wohl nicht. Genau so sehen aber viele Geschäftsführungs- und Vorstandsmeetings aus: die Agenda, wenn es überhaupt eine gibt, ist zu 50 bis 100 Prozent überplant und am Ende, etwa als Tagesordnungspunkt 17, gibt es „Sonstige Angelegenheiten“. Das kann nur Frust produzieren.

Der Reihe nach: Die Geschäftsführungs- oder Vorstandssitzung kann einen erheblichen Hebel zum Wachstum bieten. Zehn Bedingungen:

  1. Sie findet regelmäßig statt. Mindestens alle zwei Wochen, wenn das Format neu eingerichtet wird, empfiehlt sich ein wöchentlicher Rhythmus für die ersten zwei Monate, um sich an das Format zu gewöhnen.
  2. Die Teilnahme ist für die Mitglieder der Unternehmensführung verpflichtend. Um Urlaub, einem möglicherweise wichtigeren Termin oder Unvorhersehbarkeiten entgegenzuwirken, kann eine begrenzte Zahl Wildcards pro Teilnehmer vereinbart werden.
  3. Es gibt eine Standard-Agenda, die auch Raum für besondere Themen gibt und die auch Pausen – zum Beispiel für Telefonate – beinhaltet.
  4. Es gibt ein Ziel, das in der Sitzung erreicht werden soll – und zwar für jedes Thema. Das Muster: I-D-E: Wird nur informiert, soll etwas diskutiert werden oder soll entschieden werden?
  5. Es nehmen neben der Unternehmensführung nur die Personen teil, die auch etwas beizutragen haben. Diese Personen sind nur für den entsprechenden Tagesordnungspunkt dabei.
  6. Es gibt einen Moderator, dabei kann dies ein Externer sein, aber auch ein Mitglied der Unternehmensführung kann das Meeting moderieren. Dann sollte dies nicht stets der CEO sein, sondern die Verantwortung sollte innerhalb der Unternehmensführung rollieren.
  7. Die Agenda wird eingehalten.
  8. Es gibt ein Protokoll, das spätestens 48 Stunden nach dem Meeting allen Teilnehmern vorliegt und auch Arbeitspakete enthält.
  9. Smartphones und Laptops sind aus, es sei denn, sie werden für den inhaltlichen Fortschritt benötigt.
  10. Ist jemand nicht vorbereitet, wird das Thema diskussionslos vertagt. Die Person wird gerügt. Wenn ein Thema diskutiert werden soll, das der Vorbereitung bedurft hätte und die Vorbereitungsunterlagen waren nicht rechtzeitig verfügbar: Ebenfalls vertagen. Ebenfalls rügen.

Die Standard-Agenda sollte stets folgende Elemente beinhalten:

  • News: Dies ist der erste Tagesordnungspunkt. Hier werden in einem begrenzten Zeitfenster Dinge angesprochen (rein informativ), die den anderen Mitgliedern der Unternehmensführung bekannt sein sollten. Verständnisfragen sind erlaubt, inhaltliche Vertiefung nicht. Dazu bedürfte es eines separaten Tagesordnungspunkts.
  • Geschäftssituation: Hier muss wachstumsrelevant informiert werden: Umsatz, aktuelles Betriebsergebnis, wichtige neue Kunden, ggf. Verlust wichtiger Kunden, Aussicht.
  • Personalia: Personalwechsel, neue Mitarbeiter und deren Verantwortlichkeiten, personelle Engpässe.
  • Stand der relevanten Schlüsselprojekte, vor allem zum Geschäftsausbau. Voraussetzung dafür ist eine priorisierte Liste der Schlüsselprojekte des Unternehmens. Keinesfalls darf hier jedes Mal jedes Projekt angesprochen werden. Aktivitäten bis zur nächsten Sitzung.

Dieser Standard lässt in der Regel noch Raum für weitere Tagesordnungspunkte, wenn Sie die Sitzung verbindlich alle zwei Wochen für einen halben (mindestens) bis einen Tag einberufen. Die Wirkung: Höhere Verbindlichkeit, weniger Frust, mehr Wachstum.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

Mandat Growthletter Nr. 90 „Kommunikation“ erschienen

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Mandat Cover JuniGestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Wachstumsfokus: „Kommunikation“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

  • CEO-Tipp des Monats
  • Strategie & Führung
  • Marke
  • Organisationsentwicklung
  • Internationales Marken-Kolloquium
  • Vorträge & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

Der Mandat Growthletter kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden: Anmeldung

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York ***

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 110: Vergessen Sie das Sägen nicht

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Mandat WWS LogoVielleicht kennen Sie die folgende Geschichte: Ein Spaziergänger trifft im Wald auf einen Waldarbeiter. Der Waldarbeiter müht und müht sich, mit einer ganz offensichtlich stumpfen Säge, einen gefällten Baum in Scheiben zu zerlegen und er kommt und kommt nicht voran. Der Spaziergänger spricht den Waldarbeiter an: „Was tun Sie da?“ Der Waldarbeiter wischt sich mit einem Tuch den Schweiß von der Stirn und entgegnet: „Das sollten Sie sehen: Ich säge.“ Er setzt seine Arbeit fort. Der Spaziergänger lässt nicht locker: „Wäre es nicht besser, Sie schärften die Säge? Die ist doch völlig stumpf!“ Dem Waldarbeiter platzt der Kragen: „Guter Mann, gehen Sie weiter, ich kann nicht schärfen, ich habe zu sägen.“

Klar, der Waldarbeiter sieht nur seine operative Arbeit und anstatt Zeit zu investieren, um dann sein Werkzeug wesentlich effektiver einsetzen zu können, verlässt er sich auf das sichere Terrain: Lieber langsam aber sicher vorankommen, als auf unbestimmte Zeit nichts zu tun, das Werkzeug zu schärfen und dann mit ungewissem Ausgang (vielleicht geht es ja gar nicht schneller?) weiterzumachen. Keine Zeit zu verlieren. Sägen!

Richtig, der Waldarbeiter sollte schärfen. Aber: So wie wir uns auch in Sachen Wachstum weiterentwickeln sollen, Neues lernen sollen, Strategien und Werkzeuge schärfen sollen, müssen wir auch irgendwann einmal an das Sägen denken. Irgendwann ist es genug des Schärfens. Wenn wir nur schärfen, aber nicht sägen, wird es keine Baumstammscheiben geben.

All unseren Klienten, die sich mit uns in Strategieklausuren zurückziehen sagen wir von vorneherein, dass dieser Rückzug, dieses Schärfen, wichtig ist. Aber wir sagen auch – und dafür stehen unsere Wachstumsprojekte mit unseren Klienten nachweislich – dass es irgendwann den Zeitpunkt geben muss, wo es ans Sägen geht – und zwar möglichst flott und gründlich.

Eine gute Woche!

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Die persönliche Sicht: Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Beschäftigte, Auszubildende: Alles keine Zufallsbegriffe

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Manchmal lohnt es sich, sprachlich genauer hinzusehen – oder hinzuhören, ganz nach Präferenz –, denn viele Begriffe sind meiner festen Überzeugung zufolge weder Zufälle noch ist deren Bedeutung im Bewusstsein der meisten Menschen präsent. Schauen wir einmal:

  • Arbeitgeber: Ein Arbeitgeber gibt jemandem Arbeit. Ein überholter Begriff. Der Einzige, der entscheidet, ob ein Unternehmen Arbeit hat, oder nicht, ist der Kunde. „Arbeitgeber“ ist ein ideologisch geprägter Begriff.
  • Arbeitnehmer: Ein Arbeitnehmer nimmt Arbeit (natürlich von einem Arbeitgeber). Er ist eher passiv (denn Nehmen setzt natürlich eine Aktion voraus, aber die Alternativen sind dünn: Ich kann etwas nehmen, oder ich kann es lassen). Arbeitnehmer sind klassischerweise also abhängig von jemandem. Sie müssen also beschützt werden. Ein ideologisch geprägter Begriff.
  • Beschäftigte (ersatzweise auch „abhängig Beschäftigte“): Einen wesentlich passiveren Begriff für Menschen, die eine Arbeit verantwortlich ausführen sollen, kenne ich kaum. Auch ideologisch geprägt.
  • Auszubildende: Früher waren es Lehrlinge. Ich fand den Begriff nicht schlecht und sah keinen Änderungsbedarf. „Auszubildende“ sind auszubilden, natürlich wieder von jemandem, von dem sie abhängig sind. Und natürlich sind sie zu beschützen. Ideologie ist hier im Spiel, nichts anderes.

Wir könnten fortfahren, aber es ist nicht nötig, um meinen Punkt zu machen: Wir brauchen, wenn wir weiter erfolgreich wachsen wollen, ein neues Verständnis der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Mitarbeitern (Mitarbeiter arbeiten übrigens entgegen Beschäftigten an dem Unternehmenserfolg mit). Wir brauchen eine Ent-Ideologisierung, was den Gewerkschaften und den anderen Lager-Befürwortern nicht passen dürfte, aber es muss ausgesprochen werden. Wir müssen wieder mehr Verantwortung auf den Einzelnen übertragen und davon wegkommen, zu meinen, dass wir zwangsbeglückt werden müssen. Wir brauchen das Recht, Fehler zu machen, zu scheitern und das Recht etwas richtig zu machen und dramatischen Erfolg zu haben.

Dafür brauchen wir aber keine Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Beschäftigte, Auszubildende. Dafür brauchen wir tolle Unternehmen, aktive, loyale, nach vorne denkende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Menschen, die etwas lernen wollen. Wir brauchen keine Ideologie in unserer Sprache.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

Was zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen steht, Teil 4: Geringes Interesse an Menschen und Prozessen

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Dies ist bereits der vierte Teil unserer fünfteiligen Serie zu Verbesserungsmöglichkeiten im Verhältnis zwischen Private Equity Gesellschaften und „ihren“ Unternehmen. Heute geht es um das von uns oft beobachtete geringe Interesse an Menschen und Abläufen.

Haben wir in der vorherigen Folge 3 auch konstatieren können, dass es gut ist, wenn sich Private Equity Gesellschaften und ihre Unternehmen sich nicht gegenseitig in die Kompetenzen fallen, ist festzuhalten, dass in vielen von uns beobachteten Fällen ein „Mehr“ an Interesse seitens der Private Equity Verantwortlichen an den konkreten handelnden Personen – durchaus auch auf der ausführenden Ebene – verbunden mit einem höheren Interesse an Abläufen und Ablaufdetails dem Verhältnis zwischen beiden Parteien gut getan hätte bzw. noch gut täte.

Es sind häufig die Signale, die gesendet werden. Wenn ein neuer Investor – und dabei ist es gänzlich unerheblich, ob dies ein Private Equity Fonds oder ein strategischer Investor ist – sich für die Details interessiert, ohne sich einzumischen, wenn er versucht, das Modell über dessen Rentabilität und das mögliche „Leveraging“ hinaus auch inhaltlich zu verstehen, steigt die Akzeptanz des Investors im Unternehmen rapide. Dieses symbolische Element ist nicht zu unterschätzen, denn es bildet eine Basis für das Vertauensfundament. Erfolgreiche Investoren investieren über die Due Diligence hinaus kräftig Zeit, um das System mehr zu verstehen – wie gesagt: Weniger, um danach „mitzureden“, sondern eher, um zu zeigen: „Ihr seid uns wichtig.“

Dies lässt sich mit Zahlen kaum unterfüttern. In unseren Projekten fördern wir den inhaltlichen Austausch regelmäßig, wenn es zu unserem Beratungsmandat gehört.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 109: Seien Sie schlagfertig

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Mandat WWS LogoWie schlagfertig sind Sie? Wie oft haben Sie sich nach einem Gespräch, in dem Sie vielleicht sogar persönlich angegangen wurden, geärgert, dass Sie nicht die richtige Antwort parat hatten? Ärgern Sie sich nicht, es lohnt sich nicht.

Drei Beispiele für Schlagfertigkeit:

1. Musiker Frank Zappa wurde seinerzeit von Joe Pyne, einem Talkshow-Moderator, der ein Holzbein trug, interviewt. Pine war bekannt für seine Angriffe:
Pyne: „So I guess your long hair makes you a woman.“
Zappa: „So I guess your wooden leg makes you a table!“
(Es gibt verschiedene zitierte Versionen dieses Dialogs, aber auf den genauen Wortlaut kommt es hier nicht an. Text aus www.tvparty.com)

2. Eine US-amerikanische Managementberaterin aus unserem Netzwerk wurde jüngst von einem Banker lapidar als „Trainer“ abgestempelt. Sie daraufhin: „Sie irren. Der Unterschied zwischen mir und einem Trainer ist so groß wie der Unterschied zwischen Ihnen und einem Geldautomaten.“
Resultat: Staunen.

3. In einem Projektmeeting:
Projektteammitglied, uneinsichtig über berechtigte Kritik an der Fortschrittsarbeit seines Bereiches: „Wenn mein Chef jetzt hier wäre, würde er laut.“
Projektleiter daraufhin: „Dadurch würde es keineswegs richtiger.“
Resultat: Großes Gelächter.

Hier ist das beste Mittel für Schlagfertigkeit: Seien Sie in der Gegenwart, zensieren Sie sich nicht, bleiben Sie cool und oberhalb der Gürtellinie. Im schlechtesten Fall steigt der Respekt Ihnen gegenüber, im besten Fall lachen Sie gemeinsam.

© 2016, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Die persönliche Sicht: Steuerliche und ideologisch geprägte Wegelagerei

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Die SPD hat endlich wieder einmal deutlich gemacht, warum wir „sozialdemokratisch“ besser direkt mit „sozialistisch“ übersetzen sollten, ohne den Umweg eines Euphemismus. Die Partei setzt sich deutlich dafür ein, die Kapitalertragsteuer abzuschaffen und stattdessen Kapitalerträge mit dem persönlichen Steuersatz zu versteuern. Ein absolutes Unding. Warum?

  1. Erinnern wir uns: Bundesregierungen wurden nicht müde, dem Wahlvolk zuzureden, dass man doch selbst für seine Alterssicherung – additiv zur erodierenden Rentenaussicht – sorgen möge. Aktienfonds böten sich dazu an. Gesagt, getan, denn die Erträge waren ja steuerfrei. Dann kam die Kapitalertragsteuer und – schwupps – waren die danach folgenden Erträge aus Neuinvestitionen (oder thesaurierten Anteilen) mehr als ein Viertel weniger wert. Genauer: 26,375% ohne Kirchensteuer. Ich nenne das Vertrauensbruch.
  2. Wenn nun nach dem Willen der sozialistischen Umverteilungsbefürworter die Kapitalerträge mit dem persönlichen Steuersatz von bis zu 45% (der ja natürlich auch noch erhöht gehört) versteuert werden, beträgt die Abgabenlast bis zu 47,475% ohne Kirchensteuer. Ein „großartiges“ Konzept, das insbesondere auch diejenigen, die tatsächlich den Rat ernst genommen haben, selbst für das Alter vorzusorgen, treffen wird.

Darf ich nebenbei daran erinnern, dass das der Kapitalinvestition zugrundeliegende Geld bereits einmal versteuert wurde? Überdies ist das Argument, dass die Kapitalertragsteuer eingeführt wurde, um die Steuerehrlichkeit zu erhöhen und dass nun angesichts der europaweit zunehmenden Schließung von Steuerschlupflöchern und der zunehmenden Eintreibung von Kapitalerträgen weniger Möglichkeiten existierten, Kapitalertragssteuern zu hinterziehen, ein ganz schlechtes, denn das bedeutet ja, dass sich die eingetriebenen Steuerbeträge bereits jetzt erhöhen. Wozu soll man dann die Sätze erhöhen? Richtig: Um sogenannte „Gerechtigkeit“ zu erzeugen, die wieder einmal mit „Gleichmacherei“ verwechselt wird.

Jetzt noch die ernüchternde Rechnung für Unternehmer:

  • Ein GmbH-Gesellschafter führt seiner GmbH frisches Eigenkapital in Höhe von 100.000 Euro zu. Das Kapital stammt aus versteuertem Einkommen. Für die 100.000 Euro erwartet der Gesellschafter eine jährliche Verzinsung von – konservativen – 10 Prozent nach Steuern.
  • Heute muss eine Dortmunder GmbH, sollen 10.000 Euro zusätzlich netto beim Investor ankommen, etwa 20.215 zusätzlichen Gewinn erwirtschaften (15,83% Körperschaftssteuer inkl. Soli, 16,975% Gewerbesteuer (Hebesatz 485) inkl. Soli, 26,375% Kapitalertragsteuer inkl. Soli beim Investor). Die Kirchensteuer geht von den 10.000 Euro noch ab.
  • Unterläge der Investor dem persönlichen Steuersatz von 45% und würden Kapitalerträge derart besteuert, müsste die GmbH bei gleichem Renditeanspruch 28.335 Euro zusätzlichen Gewinn erwirtschaften, also über 40% mehr. Dass die GmbH dies durch spontan gefundenen, zusätzlichen Umsatz erzielt, ist eher unwahrscheinlich. Ob die Rendite dann aus den Kosten kommen wird? Ob dies wohl Arbeitsplätze kosten wird? Nein, nein, sicher nicht, denn es kann ja nicht sein, was nicht sein darf.

Man komme mir jetzt bitte nicht mit dem Argument, eine Rendite von 10 Prozent nach Steuern sei überzogen. Erstens handelt es sich stets um Risikokapital, zweitens müsste der Investor es nicht tun und drittens – am wichtigsten: Die resultierende Differenz von 40% ist unabhängig von der Höhe der Renditeerwartung.

Die F.A.Z. sprach vor kurzem von möglicher Demenz in der Rentendebatte. Diese Annahme von Demenz liegt in der Steuerdebatte durchaus auch nahe.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

Wachstum: Fünf populäre Irrtümer über Markenführung

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Brauchen wir überhaupt Marken? Ist Marke Aufgabe des Marketings? Muss Marke gemessen werden? Und muss man andauernd die Kunden fragen?
Im unternehmerischen Umfeld halten sich einige begriffliche und inhaltliche Irrtümer hartnäckig, besonders stark betroffen ist das gesamte Thema „Marke, Markenstrategie, Markenführung“. Viele Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte assoziieren z. B. das Thema „Marke“ automatisch mit „Marketing“: Mag dies auf Grund des identischen Wortstamms nahe liegen und ist die Versuchung groß, nicht so leicht greifbare Themen wie „Marke“ in eine Fachabteilung zu delegieren, ist dies der falsche Weg.

Lesen Sie hier weiter (PDF), denn dies ist mein aktueller Beitrag im österreichischen Magazin „a3 Marketing Media AdScience“, Ausgabe 05 2014, Seite 10-11. Mit herzlichem Dank an den Verlag für die Überlassung des PDFs.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***