Sie haben alles gegeben, Sie haben exakt definiert, was „Erster werden“ für Sie und Ihr Unternehmen bedeutet, Sie haben die Messgrößen klargezogen, Ihre Mannschaft gewonnen, das Produkt- und Leistungsspektrum gestrafft und hochgradig marktattraktiv gestaltet. Sie haben Ihre Preise so konfiguriert, dass sie attraktiv und gleichermaßen hochrentabel sind. Nun kommt die Abrechnung und … Sie haben es geschafft. Sie sind Erster!

Und nun?

Egal, ob Sie „Erster“ über die Größe definieren, über Qualität oder über Rentabilität: Es ist schwieriger, Erster zu bleiben, als Erster zu werden. Zugegeben, wenn das Kriterium „Größe“ ist, ist es einfacher, denn dann kann das quantitative Wachstum stets auch durch Unternehmenszukauf, durch Eröffnung additiver Filialen oder durch einen durch Rabatte „gekauften“ Markt geschehen. All das ist aber massiv trügerisch, nicht umsonst ist Marktanteil keine gute Messgröße, nicht umsonst wird im Einzelhandel auf die flächenbereinigte Produktivität geschaut. Größe ist zwar das am leichtesten zu erreichende und am leichtesten zu verteidigende Kriterium, wenn man die Marktposition als Grundlage nimmt, aber für uns als Wachstumsexperten auch die schwächste. Wachstum, das stumpf auf Größe basiert, ist unintelligent und nicht gesund.

Aber lösen wir uns einmal davon, welches Kriterium die Bemessungsgrundlage darstellt. Die Frage, die sich stellt ist: Wie schaffen wir es, Erster zu bleiben? Die ganze relevante Welt ist uns auf den Fersen, schließlich haben wir ja auch ordentlich die Pressetrommel gerührt, die Investoren, Aktionäre, Gesellschafter sind entzückt und erwarten natürlich, dass alles so weitergeht – und, Hand aufs Herz, wir selbst erwarten doch auch, dass wir nicht wieder ins Normale abrutschen. Ich habe noch keinen Unternehmenslenker gesehen, der sagte: „Meine Damen und Herren, jetzt sind wir an der Spitze und es ist uns völlig egal, ob wir das nächstes Jahr auch wieder sind, oder ob wir Zweiter oder Dritter sind.“ Das käme auf einer Mitarbeiterversammlung nicht gut an, in einer Gesellschafterversammlung auch nicht und schon gar nicht auf einer Hauptversammlung.

Ist der Kern des Positionserhalts also eine gute Verteidigungsstrategie?

Nein, das ist nicht der Kern. Im Gegenteil. Wenn wir mit aufstrebenden oder gar an der Spitze befindlichen Unternehmen arbeiten, versuchen wir stets sehr früh, alle am Wachstumsprojekt Beteiligten davon zu überzeugen, dass „Verteidigung“ eine ganz miserable Strategie ist. Natürlich muss man – leihen wir uns ein Fußballbeispiel – dafür Sorge tragen, dass man nicht zu viele Tore ins eigene Netz bekommt. Viel wichtiger aber ist es, dass man mindestens eines mehr als der Wettbewerber schießt. Die richtige Strategie, um eine Position zu behaupten ist also – richtig: Angriff.

„Angriff“ bedeutet: Innovation, nicht nur von Produkten und Dienstleistungen, sondern auch von Produktions- und Darbietungsprozessen. Angriff bedeutet, nicht zu ruhen und auch kein unverdientes Ausruhen zu dulden, also organisatorische Wachheit zu bewahren. Angriff bedeutet, neue Bedürfnisse nicht nur zu befriedigen, sondern auch zu wecken. Und Angriff bedeutet auch, sich von Produkten, Leistungen und Zielgruppen deutlich eher zu verabschieden, als man es tun müsste, bevor sie unrentabel werden. Während Ihr Wettbewerb Sie auf einem Feld angreift, haben Sie das Feld schon gewechselt oder zumindest ein kleines Bisschen verschoben. Um aus dem Angriff eine Regelhaltung zu schaffen, benötigt jedes Unternehmen neben Wachheit ein individuelles Verfahren und genau das ist etwas, an dem wir mit unseren Klienten regelhaft arbeiten: Erst Erster werden, dann Erster bleiben.

© 2017, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
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