„LASST UNS MAL ZUSAMMENSETZEN“ – so beginnen die Meetings, von denen jeder weiß, wie sie ausgehen. Es wird geredet, bis alles von jedem gesagt wurde. Eine Agenda fehlt, die Beschlussumsetzung bleibt dürftig, wenn überhaupt …
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Nicht nur, dass so viele Menschen über #Digitalisierung sprechen – viele verwechseln dabei übrigens Digitalisierung immer noch mit Elektronisierung. Selbst dann, wenn Computer im Spiel sind und manches digitaler wird, ist das, was hinter dem Begriff „Digitalisierung“ steht, damit nicht unbedingt gemeint. Es kommt aber noch dicker: Nun ist gesellschaftsfähig geworden, zu behaupten, dass uns die Digitalisierung und – Achtung, neues Buzzword – die künstliche Intelligenz Millionen von Arbeitsplätzen kosten und uns alle überflüssig machen wird. Okay, fast alle. Ärzte, Juristen, Journalisten, Arbeiter sowieso.
Das Ganze wird natürlich mit einem gewissen Grad an Geheimnistuerei verbunden, im Einklang mit dem Gebrauch von Abkürzungen – KI, oder besser noch AI für Artificial Intelligence. Oh, oh, das Drama nimmt seinen Lauf. Nebenbei: Über Künstliche Intelligenz haben wir schon während meines Informatik-Studiums gesprochen und ich habe zahlreiche Bücher dazu gelesen, nur waren die Rechner noch nicht leistungsfähig genug, um das zu tun, was heute mit künstlich intelligenten Algorithmen getan werden kann.
Aber zurück zum Thema: Ja, mit Hilfe von Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz können manche Dinge, die heute noch von Menschen getan werden, von Maschinen erledigt werden, aber – und jetzt kommt das #Denkgefängnis: Das war schon immer so. Ah, in anderem Ausmaß meinen Sie? Da bin ich nicht so sicher. Industrielle Revolution? Das Auto? Der Computer überhaupt? Die Dampfmaschine?
Immer wieder stoßen wir in der gesellschaftlich-technischen Entwicklung auf Situationen, wo vermeintliche Revolutionen anstehen und alle Arbeitsplätze plötzlich gedanklich schon „weg“ sind. Heutzutage wird dann der Ruf der ideologisch Verblendeten nach bedingungslosem Grundeinkommen und anderen quasi-sozialistischen Forderungen laut. All das ist fehl am Platze, denn wir befinden uns in einer ganz normalen Phase des Wachstums. Die Dinge haben sich immer verändert. Mal dramatischer, mal weniger dramatisch. Die traditionellen Industrien sind in Deutschland auf dem Rückzug. Was haben wir? Die höchste Zahl an Erwerbstätigen seit Bestehen der Bundesrepublik. Und was gab es für ein Geschrei, als viele „manuelle“ Jobs in den Industrien vermeintlich wegfielen. Wir in Dortmund wissen, wovon wir reden. Wir haben immer noch eine relativ hohe Arbeitslosigkeit, aber wie wäre sie wohl, wenn der Strukturwandel nicht rechtzeitig eingeleitet worden wäre? Exorbitant.
Wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass sich die Technologie, die Gesellschaft, die Menschen weiterentwickeln. Auch in gewerblichen Bereichen wirken übrigens Qualifizierungen Wunder. Nicht leiten lassen sollten wir uns von dem Denkgefängnis, das darin besteht, einfach alles linear fortzuschreiben und dann logischerweise an eine Grenze zu stoßen. Wachstum verläuft nicht linear, sondern es beinhaltet Sprünge. Wachstum entsteht aus Innovation. Intelligentes Wachstum ist grenzenlos. Lassen Sie sich darauf ein.
Auf eine wachstumsstarke Woche!
Ihr und Euer
Guido Quelle
© 2018, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Heute habe ich ein wenig strategische Denkarbeit:
Wenn wir mit unseren Klienten starke und wirksame Wachstumsstrategien erarbeiten, ist damit – natürlich – eine gewisse Mühe verbunden, denn es geht ja nicht nur darum, Bestehendes besser zu machen, sondern manches auch anders. Insbesondere erfährt die strategische Kontur des Unternehmens und seines Leistungsangebots eine hohe Aufmerksamkeit.
Wozu eine klare Kontur führen kann, sehen wir zum Beispiel im LEH, im Lebensmittel-Einzelhandel. Wir haben uns längst daran gewöhnt, dass Lidl und Edeka, Aldi und Rewe sich Standorte „teilen“. Das war aber früher mitnichten der Fall. Zu verdanken ist die Symbiose – oder sollten wir besser sagen „war“ die Symbiose? – der klaren Kontur, die sich die Discounter und die Vollsortimenter gegeben hatten. Immanentes Element des Discount-Geschäftsmodells war ein überschaubares Sortiment und Fokus auf eigene Marken, während der Vollsortimenter akzeptierte, dass er die Preise des Discounts nicht halten konnte, aber seinen Kunden das gesamte Sortiment anbot, so dass der klassische LEH auch von der hohen Frequenz an einem Discounter-Standort profitierte.
Heute werden die Grenzen zunehmend verwischt: Aufquellendes Sortiment im Discount unter Hinzunahme von Markenprodukten und der verzweifelte Versuch des LEH, die Preise zu halten oder zu unterbieten. Alles auf Kosten der Industrie, natürlich. Der Einzelhandel mit Lebensmitteln ist ein besonders „gutes“ Beispiel dafür, wie eine vormals gute Strategie ohne Weiterentwicklung zur reinen Sortimentsausdehnungs- und Preissenkungsspirale verkommt. Profil? Kontur? Schwindend.
Besser machen es – oder sollten wir sagen machen es „noch“ – zwei Unternehmen, die in direktem Wettbewerb standen und stehen: McDonald’s und Burger King. Bei prinzipiell gleichem Angebot – Hamburger – gab es vom Start an bei Burger King abgrenzende Merkmale. Unter anderem: Gegrillt, nach Wunsch zusammengestellt und – Kern: „it needs two hands to handle a Whopper“.
Viele der Gäste in den sogenannten Restaurants sind Marken-Evangelisten, die ausschließlich zu der einen oder anderen Marke gehen und auch vehement für „Ihre“ Marke argumentieren, was dazu führt, dass an manchen großen Autohöfen beide Logos in lichter Höhe prangen. Gut gemacht. Wir wollen heute nicht über die aktuelle Wirtschaftlichkeit der beiden Unternehmen sprechen, sondern nur über die Strategie. Die operative Umsetzung ist eine andere Sache.
Jetzt kommt die Stunde der Wahrheit, aber Sie müssen ja nur sich selber eine Antwort geben, also Hand aufs Herz: Was genau tun Sie, um die Kontur Ihres Unternehmens, Ihrer Marke und Ihres Leistungsangebots wirklich zu schärfen? Wo suchen Sie Symbiosen? Wo grenzen Sie sich klar ab und setzen auf eine eigene Fan-Gemeinschaft? Und wo verschwenden Sie im „me-too“ Kraft, Zeit, Nerven und Marge? Bevor Sie sich zurücklehnen: Dies alles gilt auch und vor allem – weil dort vernachlässigt – für B2B-Geschäftsmodelle!
Auf eine gute Woche!
Ihr und Euer
Guido Quelle
© 2018, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Irgendwann im Februar, auf dem Weg zu Mandat: Ich fahre wie immer „über die Dörfer“, um dem allfälligen Autobahnstau zu entgehen, aber natürlich sind morgens zur Rush-Hour auch die kleinen Straßen gut gefüllt. Immerhin: Es bewegt sich etwas. Über Nacht hat es ordentlich gefroren und viele Menschen sind mit Eiskratzen beschäftigt, um ihre Autoscheiben frei zu bekommen. Während eines Ampelstaus fällt mir eine junge Frau ins Auge, die sich sichtlich mit einem Enteisungsspray an ihrer Windschutzscheibe abmüht. Es handelt sich offenbar nicht um ein druckgasbetriebenes Spray, das man einfach aufsprüht, sondern um ein – vermutlich ökologisch in jeder Hinsicht total korrektes – Pumpspray.
Das Problem: Das Ding scheint nicht zu funktionieren. Die Frau drückt und drückt und drückt, wischt dann wieder mit einem Tuch über die Scheibe, drückt weiter unermüdlich an dem Hebel herum, arbeitet sich sichtlich an dieser Flasche ab. Ich rolle langsam vorbei und sehe, dass die Frontscheibe ihres Fahrzeugs zwar eisfreie Sichtlöcher aufweist, aber weit entfernt davon ist, sicheres Fahren zu gewährleisten. Die Frau sieht das offenbar auch so und pumpt sichtlich genervt und lustlos weiter mit ihrem Spray herum.
Ich stelle mir die Frage, warum sie nicht einfach einen Eiskratzer nimmt und die Angelegenheit binnen zwei Minuten restlos erledigt. Vermutlich kommt ihr das gar nicht in den Sinn.
Belustigung oder gar Hochmut ist indes unangebracht, denn die Parallele zu unserem täglichen Leben in Wirtschaftsbetrieben liegt auf der Hand: Wie oft nutzen wir Instrumente, nur weil wir sie haben, obwohl sie nichts taugen? Das müssen gar keine alten Instrumente sein, wie der alte Rechner, auf dem die neueste Software nicht oder nur sehr langsam läuft, bei dem man aber den Transfer auf einen neuen Rechner scheut. Es können auch neue Instrumente sein, die man voller Zuversicht angeschafft hat, dann aber feststellen musste, dass sie nicht die gewünschte Funktionalität aufweisen. Das häufige Resultat: Wir verbiegen uns für das Instrument und verschwenden Zeit und Energie, statt uns einzugestehen, dass das Ding ein Fehlkauf, eine Fehlinvestition war und in den Müll gehört. Die Spanne reicht von teuer eingekaufter Software, über Möbel und Werkzeuge bis hin zu modifizierten Prozessen, Abläufen.
Lassen Sie uns aufmerksam bleiben: Das Resultat muss im Vordergrund stehen, nicht das Instrument.
Auf eine gute Woche!
Ihr und Euer
Guido Quelle
© 2018, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Bereits in einem früheren Wachstums-Wochenstart (Nr. 294) trat der vorgeschobene Chef als wachstumsbremsende Formulierung auf, aber eben nur am Rande. Heute wollen wir uns mit „Der Chef will das so!“ und Variationen davon intensiver beschäftigen. Ah, Sie möchten Variationen? Gerne: Wie wäre es mit „Der Chef wünscht …“, „Der Chef hat gesagt, …“ oder, besonders clever, „Ich hatte kürzlich Gelegenheit, mit dem Chef darüber zu sprechen und …“?
Egal, wie wohlfeil es vorgetragen wird: Allen dieser Formulierungsvariationen ist dreierlei gemein. Erstens ist das, was der Chef vermeintlich will vermutlich etwas, das nicht notwendigerweise beliebt ist, zweitens kann sich der Verdacht aufdrängen, dass derjenige, der den Chef als Willensträger ins Feld führt, sich nicht mit dem Thema identifiziert, drittens darf dem Vortragenden unterstellt werden, Autorität vorzuschieben und Widerspruch vermindern zu wollen, möglicherweise um eine eigene Agenda zu verfolgen.
Der Gipfel daran: Der Chef weiß oft gar nichts davon. Er weiß nicht, dass er als Autorität vorgeschoben wird und oft hat er das, was mit seinem vermeintlichen Willen verbunden wird, gar nicht gesagt. Ich habe nicht gezählt, wie oft „Chefs“ in unseren Wachstumsprojekten mit Kliententeams von Teammitgliedern vorgeschoben wurden, aber eines weiß ich sicher: Immer dann, wenn wir davon Wind bekommen, fragen wir genauer nach, denn erfreulicherweise haben wir ja einen sehr, sehr kurzen Draht zu den „Chefs“, weil sie unsere Auftraggeber sind und keine Barriere besteht. In fast allen Fällen wussten die Zitierten nicht, dass sie ins Feld geführt wurden und in der überwiegenden Anzahl der Fälle hatten sie nicht das gesagt, was vorgetragen und ihnen in den Mund gelegt wurde.
Allen Leistungsträgern, die das nächste Mal hören, dass der Chef irgendetwas vermeintlich gesagt haben soll, rate ich, exakt nachzuhören, ob das wirklich der Fall ist, bevor man sich auf ein falsches Pferd setzt oder setzen lässt. Allen „Chefs“ rate ich dringend, den Flurfunk in Gang zu halten, um zu hören, was sie vermeintlich gesagt haben sollen – dazu muss man sich natürlich merken, was man gesagt hat und welche Position man zu einem Thema artikuliert hat. All denjenigen, die dazu neigen, den „Chef“ zu zitieren, rate ich dringend, das nicht zu tun, sondern selber hinter einer Sache zu stehen und andere dafür zu gewinnen.
Auf eine gute Woche, der Chef will das so!
Ihr und Euer
Guido Quelle
© 2018, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Seit letztem Jahr haben wir für das Internationale Marken-Kolloquium „Videokarten“. Es handelt sich um Klappkarten mit einem Bildschirm, auf die unser aktueller Film des jeweiligen Internationalen Marken-Kolloquiums aufgespielt ist. Die Karten sind äußerst hochwertig, haben etwa Mini-iPad®-Größe und eine USB-Schnittstelle. Wir versenden sie sehr selektiv an Wunschreferenten, die wir noch nicht kennen. Dies zur Vorgeschichte.
Eine dieser Videokarten sendeten wir an die Geschäftsführerin eines globalen Technologiekonzerns und wir wunderten uns, dass wir keine Rückmeldung bekamen. Mitgeteilt bekamen wir auf Anfrage, dass keine Karte im Büro angekommen sei. Nach Nachforschung: „Ach, Sie waren das mit dem Polizeieinsatz.“ Bitte? Polizeieinsatz??
Jawohl, ein Polizeieinsatz. Unser Päckchen an die Geschäftsführerin kam ganz normal in die Poststelle, wurde durchleuchtet und erfüllte alle Kriterien für eine Paketbombe: Rechteckig, die „richtige“ Größe, Elektronik enthalten, ein Kabel enthalten (USB-Kabel zur Wiederverwendung der Karte), Kleber verwendet (um etwas zu fixieren). Die Folge: Das Päckchen wurde auf die Seite gelegt, die Polizei wurde zur Begutachtung und Entschärfung gerufen.
Das Päckchen erreichte also nicht im Entferntesten auch nur in die Nähe des Geschäftsführungsbüros, sondern verblieb in der Poststelle. Immerhin wurde es nicht kontrolliert gesprengt, sondern es machte Karriere: Heute liegt die Mandat-Videokarte des Internationalen Marken-Kolloquiums in der Sicherheitsabteilung des Unternehmens – zu Schulungszwecken.
Inzwischen konnten wir alle amüsiert untereinander telefonieren. Sorry, liebes Unternehmen, das haben wir nicht gewollt.
Bei allem nachträglichen Amüsement, hier ist der Gedanke zur Woche: Man kann nun darüber lachen, man kann sagen, das Unternehmen sei übervorsichtig, paranoid, was auch immer. Ich finde das in diesem Fall nicht, denn jenes Unternehmen kann durchaus Adressat von unangenehmer Post sein. Und: Hinterher ist man immer schlauer. Handeln und entscheiden müssen wir aber in der Gegenwart.
Auf eine gute Woche!
Ihr und Euer
Guido Quelle
© 2018, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Nationale und internationale Rassehundeausstellungen sind meist ein großes Ereignis. Einige tausend Hunde werden vorgeführt, die Ausstellungen finden in der Regel in Messehallen statt und sind – zumindest in Deutschland – auch meist mit einer größeren Ausstellung von begleitenden Produkten verbunden, so dass sich zahlreiche Handels- und Industrieunternehmen mit Messeständen präsentieren. Ein nennenswerter Aufwand, meist zwei Tage lang, meist von 8 oder 9 Uhr bis 17 oder 18 Uhr.
Als Hundeaussteller nutzen wir mitunter die Zeit nach der Präsentation, um uns mit Freunden zu unterhalten und noch etwas im Messerestaurant zu essen – so auch im vergangenen Dezember in einer deutschen Messestadt. Das Speisenangebot dort ist – zumindest für eine Messe – überdurchschnittlich gut, es wird sogar serviert, es gibt mehr als „Currywurst, Pommes, Mayo“, wenn – ja: wenn – man Glück hat.
Das hatten wir aber nicht. Als wir an jenem in Rede stehenden Samstag im Messerestaurant saßen, waren wir sehr erstaunt, dass es eben doch nur noch jenes typische Messeessen „Currywurst, Pommes, Mayo“ gab – und das um 15 Uhr. Alles andere war „aus“, wie es uns höflich-kurz auf nordhessisch vermittelt wurde. Schade, eigentlich. Am nächsten Tag, Sonntag, waren wir früher im Restaurant, aber auch um 14 Uhr waren die meisten Gerichte nicht mehr verfügbar. Die Begründung fiel diesmal ausführlicher aus: „Der Koch möchte schließlich so früh wie möglich Feierabend haben.“ Ah, ein gaaaaaaaaanz schlechter Grund, da war mir das knappe „ist aus“ vom Vortag lieber.
Es ist kurz nach 14 Uhr, die Messe geht mindestens bis 17 Uhr, die Vorstellung der Siegerhunde im großen Ehrenring beginnt gleich, aber der Koch möchte „Feierabend“ haben und der Typ im Service hat sogar noch Verständnis dafür? Freunde, ihr habt die falsche Einstellung. Ob der Betreiber des Restaurants diese Einstellung kennt? Wohl kaum. Umsatz? Ist doch egal, Hauptsache „Feierabend“. Wer mich kennt, weiß, dass das Wort „Feierabend“ ohnehin geeignet ist, mich auf die Palme zu bringen.
Es sind übrigens nicht nur größere Organisationen, in denen ein solches selbstoptimierendes Verhalten dem Anspruch des Unternehmens diametral gegenüber steht. Vielleicht ist der Koch ja der Eigentümer des Restaurants, dann kann er machen, was er will, aber solange er Mitarbeiter ist, ist er dem Unternehmen verpflichtet und nicht dem eigenen Wunsch nach „Feierabend“. Wir müssen übrigens gar nicht beim Koch verweilen, denn das Bewusstsein zu schaffen für das richtige Selbstverständnis der Arbeit, ist Aufgabe der Führung. Hier hat die Führung dann wohl einen schlechten Job gemacht.
In Wachstumsinitiativen, die wir mit unseren Klienten starten, begegnen uns solche Selbstoptimierungen, oft über Jahre entwickelt, häufig. Der Erfolg der Vergangenheit überdeckt dabei oft den Missstand. Wenn wir über Wachstum sprechen wollen, müssen wir erst einmal dafür Sorge tragen, dass die Bereitschaft dafür überhaupt gegeben ist. Mit „Feierabend“ kommen wir nicht weiter und mit schlechter oder gar ohne Führung auch nicht.
Feierabend!
Auf eine gute Woche!
Ihr und Euer
Guido Quelle
© 2018, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Unternehmenslenker mussten sich schon immer mit Themen und Begriffen auseinandersetzen, die für sie neu sind und in die sie sich – oft unter Hinzuziehung Dritter – erst einarbeiten mussten. Oft handelt es sich dabei um Themen, die nicht nur für die CEOs neu sind, sondern für alle, was die Auswahl von Expertenrat hinreichend kompliziert gestaltet. Aktuell ist das Thema „Digitalisierung“ ein solches Thema. Viele reden darüber, aber nicht viele verstehen wirklich etwas davon, einmal ganz abgesehen davon, dass das Substantiv „Digitalisierung“ ja für alles herhalten muss, wo es um Daten geht, was natürlich Unfug ist.
Ein Thema, das in Wellen immer wieder hochschwappt und das durch die Digitalisierungsdiskussionen wieder eine gewisse Aktualität erhalten hat, ist das Thema „Wissensmanagement“. Wie immer, wenn ein Schlagwort im Raum steht, sind vermeintliche Lösungen schnell am Start, um das vermeintliche Problem in den Griff zu bekommen. So wurden Unternehmens-Wikis eingerichtet, Dokumente intelligent gescannt, Prozesse reorganisiert, IT-Systeme entwickelt und installiert, Mitarbeiter im Umgang mit alldem geschult und all das, um festzustellen, dass nach wie vor ein hohes Defizit im Sichern des Unternehmenswissens und im zielgerichteten Verfügen über jenes Wissen besteht.
Das Problem beginnt … beim Problem. Was genau ist es denn, das mit „Wissensmanagement“ bezeichnet wird? Oft ist denjenigen, die sich auf der Ebene der Unternehmensleitung mit dem Begriff auseinandersetzen gar nicht klar, was es für das eigene Unternehmen bedeutet, über ein funktionierendes „Wissensmanagement“ zu verfügen. Welches Problem soll denn bitte genau gelöst werden? Worauf kann verzichtet werden?
Wenn sie sich über „Wissensmanagement“ austauschen, dann umzingeln Sie zunächst die Richtung und vor allem: Skizzieren Sie, wie das Wissensmanagement zu Wachstum beiträgt, beschreiben Sie einen erstrebenswerten Zustand. Erst dann kommen Lösungsansätze. Man hüte sich bei einem solchen Thema vor voreiligen Gesprächen mit sogenannten Experten, die direkt eine Lösung an der Hand haben, getreu dem Motto „Wir haben für jede unserer Lösungen ein Problem“.
Digitale Lösungen zur Sicherung wichtigen unternehmerischen Wissens erfahren unbestritten eine höhere Akzeptanz als in der Vergangenheit, die „Digital Natives“ werden dem Vorschub leisten, ebenso wie intelligente Suchalgorithmen. Gleichwohl stellen wir in unserer Rolle als Wachstumsexperten fest, dass die passive Verfügbarkeit unternehmerischen Wissens nur die eine Seite der Medaille ist, denn man muss wissen, wonach man sucht; in der Frage liegt schon eine Teil der Antwort. Aktiv Aufmerksamkeit zu erzeugen, aktiv auf Erfolgsmuster hinzuweisen und diese verfügbar zu machen und sich darüber ein Bild zu verschaffen, wie dieses Wissen über Muster auch weiterentwickelt und genutzt wird, darum geht es und dazu werden Formate benötigt. Das können regelmäßige Best-Practices-Meetings im Vertrieb oder sogar – wie wir es schon sehr erfolgreich gestaltet haben – zwischen Unternehmen einer Unternehmensgruppe sein, es können Prozess-Meetings sein, es können Veranstaltungen für neue Mitarbeiter sein, wo Wissen über das Unternehmen weitergegeben wird.
Die Frage ist nicht: Was kann ich alles speichern? Sondern: Wie kann ich Wissen so verfügbar machen, dass Wachstum wirksamer wird? Eine Kombination von institutionellen Formaten des persönlichen Austauschs – die man unbedingt vor Abnutzung durch Gewohnheit schützen muss! – und zweckgerichteter digitaler Verfügbarkeit des gewonnenen Wissens – die Nutzerfreundlichkeit in den Vordergrund stellen muss – ist dabei ideal. Denken Sie als CEO daran: Wissensmanagement ist keine Baustelle für Intellektuelle oder IT-Selbstverwirklicher, sondern es soll eine Wachstumshilfe sein.
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Wenn wir mit Unternehmen an deren gesundem profitablen Wachstum arbeiten, spielt nahezu immer auch der Vertrieb eine Rolle. Kein Wunder, soll hier doch schließlich „Markt gemacht“ werden, wie es so schön heißt. Dass aus dem Vertrieb unserer Erfahrung nach häufig Bedenken gegen Veränderungen geäußert werden, haben wir schon mehrfach thematisiert – ein nahezu untragbarer Zustand, denn wie will man „Markt machen“ mit einer Truppe, die alles andere will, als den gegenwärtigen Zustand zu verändern? Auch dafür finden wir in unseren Beratungsmandaten mit unseren Klienten regelhaft Antworten.
Heute möchte ich auf eine spezielle Ausprägung mangelnder Veränderungsbereitschaft aufmerksam machen, die Ihnen sicher auch schon begegnet sein wird: Die Sicht auf den Wettbewerb. Hier ist, was uns regelhaft begegnet: Der größte Wettbewerber wirbt unsere Leute ab, ein regionaler Wettbewerber hat die Preise drastisch gesenkt und baggert an unseren Kunden, ein Quereinsteiger taucht am Markt auf und mischt alles durcheinander, ein maßgeblicher Wettbewerber hat die besseren Produkte und „die Chinesen“ dürfen auch nicht fehlen, denn die kaufen sich den Markt. Wenn der böse Wettbewerb nicht wäre, wäre eigentlich alles gut.
Das ist eine Opfermentalität, die wir häufig in – durchaus erfolgreichen! – Unternehmen antreffen, die meinen, etwas zu verteidigen zu haben, das sie sich in der Vergangenheit hart erarbeiten mussten. Vergessen wurde in jenen Unternehmen häufig, dass der Zeitraum der Markteroberung in der Vergangenheit auch durch einen gewissen Sportsgeist gekennzeichnet war. Vergessen wurde, dass sich der Wettbewerb seinerzeit über das eigene Unternehmen geärgert hat – und das auch zu Recht und mit Absicht!
Warum sind die Unternehmen, die sich über den bösen Wettbewerb beklagen nicht selber genau das: Der böse Wettbewerb – für die anderen? Es ist eine Frage der Sichtweise. Raus aus der Opferrolle, hinein in ein wirksames Nach-Vorne-Denken. Wir helfen vielen Klientenunternehmen dabei, genau dies zu drehen und wissen Sie, was? Es macht ungeheuer viel Freude, gemeinsam zu erkennen, dass sich etwas tut, dass wieder Aufbruch entsteht, dass der böse Wettbewerb wieder massiv geärgert wird.
Wachstum entsteht nicht in der Opferrolle. Gesundes profitables Wachstum entsteht nur, wenn gemeinsam nach vorne gedacht und gehandelt wird. Nicht verwalten, gestalten!
Aufwachen! Es ist Zeit.
Ihr und Euer
Guido Quelle
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