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CEO-Tipp des Monats Juli 2014: Der Segen liegt im Einkauf – ein Mythos

CEO-Tipp

Wie oft, in wie vielen ungezählten Meetings, haben wir es, insbesondere in Groß- und Einzelhandelsunternehmen, aber auch in Produktions- und verrückterweise auch in Dienstleistungsunternehmen, schon gehört? „Der Segen liegt im Einkauf“. Wieder so eine Plattitüde (Duden: „abgedroschene Redewendung“), die durch noch so häufiges Wiederholen weder richtiger noch sympathischer wird, und dass nicht nur deshalb, weil „der Segen“ üblicherweise im Gottesdienst erteilt wird.

Nein, der Segen im Sinne der Bedeutung der Plattitüde liegt nicht im Einkauf, dieser Segen liegt im Verkauf. Daran werden auch noch so ausgefeilte Einkaufskonzepte, Einkaufs-Abteilungsstrukturen, Einkaufsprozesse, Shared Service Centers oder Verhandlungstechniken nichts ändern. Der Grund: wer nichts verkauft, braucht auch nichts einzukaufen. Wer keine Verkaufsintelligenz hat, braucht keinen Einkauf, kein Marketing, keine Buchhaltung, kein Controlling, keine Unternehmensführung. Licht aus, abschließen, fertig. So sieht es ohne wachstumsfördernden Verkauf aus.

Nun wird das Argument, dass der Einkauf den „Segen“ bringe interessanterweise vor allem in den Unternehmen vehement vorgetragen, in denen ein gefühlter oder tatsächlicher Preisdruck herrscht. Je höher der (empfundene, herbeigeredete oder tatsächliche) Preisdruck, desto vehementer der Vortrag. Es wird trotzdem nicht richtiger, denn ganz offensichtlich ist ein Unternehmen, das sein Wachstum aus dem Einkauf, also aus niedrigen Einstandspreisen generiert, nicht in der Lage, seine Produkte und Leistungen zu adäquaten Preisen an den Markt zu bringen. Es mangelt also an Vertriebs- oder Verkaufsintelligenz, die durch eine hohe Einkaufkompetenz kompensiert werden muss.

Die Aussage, man befände sich schließlich in einem hochkompetitiven Umfeld und könne nicht einfach die Preise anheben, sondern müsse sie sogar regelhaft senken, ist bei genauem Hinsehen nicht selten eine dürftige Ausrede. Sie lässt außer Acht, dass Kunden zugegebenermaßen auf Preiserhöhungen, oder auf nicht mitgetragene Preissenkungen des Wettbewerbs, mitunter sensibel reagieren, dieselben Kunden aber sehr wohl offen für echte Innovationen sein können, welche das Unternehmen aber nicht willens oder in der Lage ist, zu initiieren und an den Markt zu bringen.

Einkaufen ist wesentlicher leichter, als Verkaufen. Wenn man einkauft, ist man der Mächtige, man ist der Kunde. Man kann Drohgebärden auffahren, sein Verhandlungsgeschick voll ausspielen, mit Abhängigkeiten spielen. Der Klassiker: Der deutsche Lebensmittel-Einzelhandel, der seine Macht voll ausspielt – bis ein wichtiger Lieferant irgendwann den Bogen überspannt sieht und sich selber auslistet. Man schaue dann, was geschieht. Verkäufer aber sehen sich stets exakt diesem Muster gegenüber: Im B2B-Geschäft sitzen ihnen Einkäufer, gewerbliche Verwender, Industrieprofis gegenüber, die ihre Kundenposition ausspielen und um die Elemente der Austauschbarkeit des Lieferanten wissen. Der Verkäufer muss eine Beziehung aufbauen und braucht regelhaft einen angemessenen Mix aus Preis, Produkt, Dienstleistungen, will er ein Geschäft generieren, dass allen Beteiligten Freude macht.

Im B2C-Geschäft ist es nicht besser: Wir Endverbraucher haben die Möglichkeit, mit Hilfe von allerlei Preis-Suchmaschinen eine hohe Preistransparenz herzustellen und zahlreiche Endverbraucher kaufen tatsächlich über den Preis. Was aber geschähe, wenn Unternehmen die Faktoren „Convenience“, „Leichtigkeit“, „Sicherheit“, „Komplexitätsreduzierung“ stärker und bewusster spielten? Was geschähe, wenn der Verkäufer im Elektrofachmarkt auf die Aussage des Kunden (Einkäufer): „Der Fernseher kostet im Internet 100 Euro weniger“ statt „Wir müssen hier auch Beratung, Strom, den Laden bezahlen und das alles kostet Geld“ antworten würde: „Sehen Sie und wenn Sie bei uns nur 50 Euro mehr ausgeben, liefern wir Ihnen das Gerät, wir stellen es auf, hängen es bei Bedarf an die Wand, verkabeln es mit Ihrer Dolby-Surround-Anlage, messen alles exakt ein und programmieren den Fernseher so, dass Sie sofort starten können“? Wir haben exakt dieses Thema auf dem 1. Treffen des Seeoner Kreises vor kurzem diskutiert.

Wir dürfen bei aller Vertriebseuphorie nicht darüber hinwegsehen, dass es natürlich eines angemessenen Einstandspreises bedarf, um insbesondere im Commodity-Bereich wettbewerbsfähig zu bleiben. Manche unserer Projekte, die wir mit unseren Klienten durchführen, drehen sich auch tatsächlich um die Professionalisierung des Einkaufs, weil manche Einkaufsabteilungen ein erhebliches Potenzial auf der Straße liegen lassen. Natürlich müssen eine effiziente Struktur und ein hohes Verhandlungsgeschick im Einkauf gegeben sein. Aber kontinuierliches Wachstum? Dieses Wachstum beginnt oben, in den ersten Zeilen der GuV, es beginnt beim Verkauf.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

Hören Sie auf, zu „verkaufen“

Unternehmensführungen, die sich darüber beklagen, dass ihre Produkte und Leistungen massiv unter Preisdruck stehen, haben dieses Problem oft selbst geschaffen, nämlich durch eine Drückertruppe im Vertrieb. Ja, richtig gehört: Auch in Branchen, in denen gemeinhin angenommen wird, jeder und alles stehe unter einem Preisdruck, muss dies mitnichten so sein. Auch im Verkauf von sogenannten „Commodities“ muss der Preis als dominierendes Differenzierungsmerkmal nicht diese Rolle spielen.

Jawohl, der Vertrieb muss dafür Sorge tragen, dass die Produkte und Leistungen des von ihm vertretenen Unternehmens rentabel am Markt „landen“. Wenn Verkäufer nur beraten, sind sie Berater und keine Verkäufer. Aber nirgends steht geschrieben, dass Verkäufer Druck ausüben sollen oder gar müssen. Das „Verkaufen“ steht in vielen Zusammenhängen unter eben diesem hohen Druck.

Ein guter „Verkäufer“ verkauft aber nicht, sondern er lässt kaufen. Das ist ein relevanter Unterschied. Ein guter Verkäufer schafft Wert, er schafft Nutzen. Je wertiger die Produkte und Leistungen sind, die er (oder sie) verantwortet, desto mehr Wert und Nutzen wird ein guter Verkäufer seinem Kunden im Kaufprozess schaffen. Dabei spreche ich nicht von monetären Vorteilen und schon gar nicht von Rabatten. Ich spreche von Dingen, die der Kunde wertschätzt. Das kann ein Tipp sein, ein Hinweis, ein Gedanke, ein Fachartikel, Mitgliedschaft in einer Community (wie zum Beispiel bei Nespresso), also irgend etwas, das den Kunden weiterbringt. All dies dient dazu, die Beziehung zu festigen. Es dient dazu, ehrlich zu zeigen, dass der Verkäufer es ernst mit der Beziehung meint und es ihm oder ihr nicht um das schnelle Geld geht. Das abschließende „Ja“ des Kunden wird zu einem selbstverständlichen Teil der Beziehung. Auch ein ehrliches „Nein“ oder „Jetzt nicht“ gehört dazu.

Wenn Sie jetzt sagen, dass Ihrem Verkauf dazu die Zeit fehlt, in ehrliche Beziehungen zu investieren, weil er Abschlüsse produzieren soll, setzen Sie wahrscheinlich die falschen Prioritäten. Wenn Sie sagen, dass der Vertrieb natürlich Beziehungen aufbauen soll, aber bitte etwas schneller, sind Sie unrealistisch. Wenn Sie Sorge davor haben, dass die Beziehung zu Ihren Kunden zu intensiv wird, so dass Ihr Vertriebsmitarbeiter bei eventuellem Unternehmenswechsel Kunden „mitnimmt“, jagen Sie einem Phantom hinterher.

Unsere Klientenprojekte zu profitablem Wachstum zeigen, dass die in Entscheider investierte Zeit sich immer rechnet. Und unsere Erfahrung zeigt, dass die Auswirkungen, die durch den Wechsel eines Vertriebsmitarbeiters befürchtet werden, regelhaft überschätzt werden.

Was tut Ihr Verkauf? Übt er Druck aus oder lässt er kaufen?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Kunde ist König? Und was sind Sie dann?

Manche Formulierungen sind wirklich realitätsresistent. Eine dieser Formulierungen ist „Der Kunde ist König“. Erstens will der Kunde das meist gar nicht sein, und zweitens stellt sich die Frage, was dann Ihre Rolle ist: Untertan? Na, vielen Dank.

Nein, den Kunden als „König“ zu betrachten führt auf dem Wachstumsweg in die Irre. Kunden wollen von ihren Lieferanten, Dienstleistern und Anbietern beraten werden. Sie wollen Orientierung erhalten, die ihnen auch dabei hilft, zu entscheiden, ob sie kaufen, oder nicht. Kunden kaufen von starken Marken und nicht von untertänigst ergebenen Ja-Sagern.

Es ist wesentlich zu kurz gesprungen, wenn Kunden nur das angeboten bekommen, was sie wollen. Hier erkennt man auch den Unterschied zwischen einem guten und einem schlechten Verkäufer: Schlechte Verkäufer bieten ihren Kunden das an, was diese wollen, gute Verkäufer finden mit ihren Kunden gemeinsam heraus, was diese wirklich brauchen. Zwischen dem Willen des Kunden und dessen tatsächlichem Bedarf liegt eine immense Wertschöpfungsstufe. Leider wird das oft übersehen – und leider werden in Unternehmen viel zu häufig die Verkäufer belohnt, die schlicht das anbieten, was Kunden wollen.

Bei einigen Unternehmen hat man das Gefühl, sie handelten nach dem Grundsatz „Wir machen alles für jeden“. Auch das ist eine Sackgasse, fördert es doch die Kundenfluktuation dramatisch. Das ganze Unternehmen ist beschäftigt, aber nicht mit den richtigen Dingen. Unfokussierte Aktivitäten, die vermeintliches Wachstum schaffen sollen, binden wertvolle Ressourcen mit ungewissem Ausgang. Regelhaft sind diejenigen Unternehmen, die gezielt Kundengruppen ausschließen, profitabler, als diejenigen Unternehmen, die „alles für jeden“ möglich machen.

Helfen Sie ihren Kunden dabei, zu erkennen, was sie wirklich brauchen, helfen Sie Ihren Kunden dabei, zu erkennen, ob Sie überhaupt der richtige Anbieter sind und arbeiten Sie mit Ihren Kunden auf Augenhöhe – Sie entscheiden ebenso wie Ihr Kunde, ob Sie ein Geschäft miteinander machen wollen. Der Kunde ist König? Nein, idealerweise ist er ihr Partner.

Arbeiten Sie daran.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH