Schlagwortarchiv für: Wachstum

Die persönliche Sicht: Politik, Kompetenz und die Piraten

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Wenn wir Politiker wählen, gehen wir idealerweise davon aus, dass sie kompetent sind. Dabei muss bekanntlich ein Minister nicht der beste Fachexperte in seinem Ressort sein – das ist vergleichbar mit dem Management eines Unternehmens, denn auch hier ist es eher hinderlich als förderlich, wenn das Top Management sich permanent als bester Sachbearbeiter herausstellt.

Was wir aber von unseren gewählten – oder zu wählenden – Politikern erwarten dürfen, ist vorbildliches Verhalten, Führungskompetenz und, ja, auch eine gewisse Sachkunde. Wenn man in erfolgreichen Unternehmen Erfolgsmuster entdecken möchte, wird man vielfach erkennen, dass auf Top Management Ebene sehr wohl eine gewisse Sachkunde vorhanden ist, verbunden mit einem Interesse an sachlichen Zusammenhängen und der Fähigkeit, sich mit diesen substanziell auf Management-Ebene auseinanderzusetzen.

Wenn ich nun feststelle, dass der „Spitzenmann“ der Piratenpartei, Joachim Paul, nicht nur substanzielle Lücken in der fachlichen Arbeit aufweist – und diese im TV auch offenkundig zum Ausdruck bringt („Pendlerpauschale? Das kommt noch, da sind wir noch dran an der Entwicklung.“) -, sondern auch in keiner Weise sprachlich ein Vorbild ist, fehlt mir die Vorstellung, wer diese Partei wirklich ernsthaft wählen möchte.

Sollten die Piraten in den NRW Landtag einziehen – was mehr als wahrscheinlich ist – möchte ich niemanden, der sie gewählt hat, hinterher jammern hören. Niemanden. Ich höre immer wieder das Wort „Protestwahl“. Vergessen wir doch bitte nicht, dass wir vielfältige Wege haben, zu protestieren. Wahlen sind dafür zu wertvoll. Wir legen uns hier auf Jahre fest. Eine Wahl ist keine Spaßveranstaltung.

Lieber „ungültig“ wählen, als eine Partei ohne Plan. Wie sagte Joachim Paul: „Das Konzept der Koalition bedarf eines Updates.“ – Ich denke, das der Piratenpartei auch. Idealerweise eher eines Resets.

Die persönliche Sicht: Vorsicht mit der Schlagzeilen-Mentalität

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Zwei Informationen waren es in der letzten Woche, die mich zu diesem Blogpost veranlassen:

1. Ein Nachrichtensender meldete auf seiner Internetpräsenz, dass Angela Merkels Image „erste Kratzer“ erlitten hätte und dass ihr Vorsprung in den Umfragen vor ihren Konkurrenten der SPD, Steinmeier, Steinbrück, Gabriel, nun „abgerutscht“ sei.

2. Ein weiterer Nachrichtensender meldete – ebenfalls im Internet -, dass es mit dem Facebook Wachstum nicht mehr zum Besten stünde. Das „gigantische Wachstum“ des Umsatzes sei „vorbei“. Von „Wachstumsschwäche“ war die Rede und von dem Ende des „Turbo-Wachstums“.

Zu Meldung 1

Las man Meldung 1 weiter, stellte man fest, dass sich laut einer Umfrage die drei potenziellen SPD Kanzlerkandidaten für 2013 in der Beliebtheit um zwei Prozentpunkte näher an Frau Merkel herangearbeitet hatten. So weit so gut. Der Abstand betrug indes immer noch 46 zu 29, 48 zu 29, bzw. 57 zu 17 Prozent, je nach Kandidat.

„Abrutschen“? Davon kann doch wohl hier keine Rede sein. Woher rechtfertigt ein Journalist die mangelnde Sorgfalt hier von „Kratzern am Image“ zu sprechen?

Zu Meldung 2

Las man wiederum Meldung 2 weiter, staunte man nicht schlecht über ein Umsatzwachstum von 45 Prozent im ersten Quartal im Vergleich zum Vorjahresquartal. Dies sei nicht den Erwartungen entsprechend, da das erste Quartal 2010 zu 2009 um 154 Prozent stärker war und das erste Quartal 2011 zu 2010 um 88 Prozent.

Prima, dann war entweder das „gigantische Wachstum“ schon im letzten Jahr vorbei (von 154 auf „nur“ 88 Prozent), oder 45 Prozent Umsatzwachstum sind einfach viel zu gering nicht mehr der Rede wert.

Hier wird der substanzielle Inhalt der Schlagzeile geopfert. Wer ein wenig nachrechnet, stellt bei diesen Prozentzahlen fest, dass das absolute Wachstum in Dollar sich fast genau auf dem Vegleichsniveau des Vorjahres bewegt. Das Unternehmen ist also um nahezu den gleichen Betrag wie im Vergleichszeitraum des Vor-Vorjahres gewachsen. Aber die Mühe des Nachrechnens macht sich natürlich nicht jeder.

Schlagzeilen-Mentalität

Unser Bundestagspräsident, Dr. Norbert Lammert, immerhin der zweite Mann im Staat, wird nicht müde, eben diese Schlagzeilen-Mentalität zu thematisieren (neben seiner ausgeprägten Abneigung gegen flache Talkshows). Und er hat Recht. Das Web und die Vielfalt der Informationen führen dazu, dass wir Dinge eher überfliegen, als dass wir sie vertiefend lesen. Quantität statt Qualität ist die Folge.

Ich finde, dass Journalisten hier eine besondere Verantwortung haben. Es geht nicht darum, die reisserischste Schlagzeile zu produzieren. Es geht darum, zu informieren. Ungefärbt, objektiv. Wenn ich gefärbte, subjektive Informationen haben möchte, lese ich Parteiorgane, höre den Radiosender eines Bundesligavereins oder lese einen als solchen bezeichneten Kommentar.

Als Unternehmer, Professor und auch als Berater betone ich immer wieder bei meinen Mitarbeitern, Studierenden, Klienten, wie wichtig es ist, sich mit Informationen vertiefend und substanziell auseinanderzusetzen. Lieber eine Information weniger, dafür den Rest richtig verstanden.

Und manche Nachrichtensender sollten sich nochmal intensiv mit ihrem Auftrag beschäftigen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wenn Sie wirklich wachsen wollen, dann …

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Zwei Fragen werden uns besonders häufig gestellt:

1. Ist Wachstum denn wirklich erforderlich?
2. Was genau muss man tun, um zu wachsen?

Hier sind einige Antworten. Prüfen Sie, wie weit Sie schon sind:

Ist Wachstum erforderlich?

Ja! Wachstum ist zwingend. Wachstum ist eine Grundvoraussetzung für Entwicklung. Ein Wachstumsstopp kann und darf nicht verordnet werden. Irgendwo wird jemand eine gute Idee haben und versuchen, einen Markt aufzumischen. Wehe dem, der dann dafür nicht gerüstet ist. Der einzige Grund für eine Wachstumspause ist dann gegeben, wenn es gilt, gewonnenes Wachstum zu verarbeiten, was zum Beispiel im Fall einer Unternehmensübernahme gilt, ebenso aber auch im Fall eines rasanten Kundengewinns gelten kann, um die Leistungsqualität zu sichern. Dabei kann direkt auch die Kundenqualität erhöht werden, was späterem Ärger vorbeugt.

Wenn Sie wirklich wachsen wollen, dann machen Sie sich klar, dass Wachstum nicht endlich und Grundbedingung für das Prosperieren Ihres Unternehmens (und auch für das eigene Prosperieren) ist.

Was muss man tun, um zu wachsen?

Nein, es gibt kein Patentrezept, das werden Sie von uns auch nicht erwarten. Aber es gibt einige Grundvoraussetzungen, die unsere erfolgreichen Klienten beherrschen und bei denen wir unsere Klienten tatkräftig unterstützen.

  • Innovation: Machen Sie sich und Ihrer Mannschaft klar, dass Wachstum nicht „Mehr des Gleichen“ ist. Mehr der gleichen Produkte zu verkaufen, mehr Kunden für die gleichen Leistungen zu gewinnen, all das ist notwendig, aber nicht hinreichend für Wachstum. Wachstum basiert auf Innovation.
  • Prozess: Wachstum ist kein Foto, Wachstum ist ein Film. Etablieren Sie das Verständnis im Unternehmen, dass Wachstum nicht das Ergebnis einer einmaligen Kraftanstrengung ist. Wachstum ist ein Prozess, der keine Quartals- oder Geschäftsjahresbarrieren kennen sollte.
  • Qualität: Wachstum bezieht sich nicht nur auf die letzte Zeile der Gewinn- und Verlustrechnung. Das reine Fokussieren auf quantitative Größen lässt qualitative Aspekte verblassen: Qualität der Mitarbeiter, Qualität der Produkte, Qualität und Werthaltigkeit der Kunden, Zahlungsmoral, Innovationsbereitschaft, Produktleistungen, etc. Diese qualitativen Faktoren zahlen sich letztendlich ohnehin monetär aus. Dazu müssen Sie dafür Sorge tragen, dass es entsprechende Initiativen gibt – die sich möglicherweise nicht unmittelbar rechnen.
  • Verhalten: Ausschließliches Fokussieren auf Resultate kann in Veränderungsprozessen hinderlich sein. Sie wissen, dass wir sehr resultatsorientiert sind, aber in Veränderungsprozessen gilt es, auch Verhaltensänderungen zu würdigen, wenn Menschen sich trauen, ihre Gewohnheiten zu verändern, unabhängig davon, ob bereits das gewünschte Resultat eintritt, oder nicht. Würdigen Sie also Verhalten, das in die richtige Richtung geht.
  • Konsistenz: Sorgen Sie für klare Prioritäten, sorgen Sie dafür, dass diese Prioritäten sich nur aus wirklich wichtigem Grund ändern, sorgen Sie dafür, dass Sie Führungsprinzipien haben, die sich durch das gesamte Unternehmen ziehen und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, dass sie wissen, an welchem Teil des großen Ganzen sie gerade arbeiten.
  • Barrierefreiheit: Eliminieren Sie Mauern, zwischen Abteilungen, aber auch innerhalb von Abteilungen. Wachstum bedingt, dass mancher sein Ego ein wenig beiseite nimmt und es bedingt, dass im Unternehmen offen über die wichtigen Themen kommuniziert wird. Sorgen Sie dafür, dass dies institutionalisiert geschieht und nicht nur zufällig.
  • Geschwindigkeit: Es ist besser, schnell zu sein, als perfekt. Wir achten in unseren Beratungsprojekten stets darauf, dass wir schnell ein hohes Bewegungsmoment erreichen, auch unter der vermeintlichen Gefahr, dass dann Fehler entstehen. Die Geschwindigkeit ist wichtig für erste schnelle Resultate und die Fehler sind meist geringfügiger Natur und bieten eine Lernhilfe. Sanktionieren Sie unbedingten Perfektionswillen, es sei denn, Sie sind für die Sicherheit oder Gesundheit von Mensch oder Tier verantwortlich.
  • Konsequenz: Handeln Sie konsequent: Ziehen Sie Projekte konsequent durch, verwerfen Sie konsequent jeden Gedanken, der Sie von dem nach gemeinsamer Diskussion als richtig erkannten Weg abbringt, ersetzen Sie konsequent Positionen in Projektteams, wenn Sie erkennen, dass die Personen für eine gewisse Position nicht geeignet sind und trennen Sie sich konsequent von Boykotteuren. Der Preis spielt keine Rolle; es ist teurer, nicht zu handeln.
  • Lernen: Tragen Sie dafür Sorge, dass Ihr Unternehmen lernt. Sorgen Sie dafür, dass das Wissen über das Schaffen von Wachstum, dass Prinzipien, die zum Erfolg geführt haben, gesichert werden und der „Nachwelt“ zur Verfügung stehen. Schließlich muss man manche Fehler nur einmal machen.
  • Vordenken: Stellen Sie sicher, dass Sie persönlich genügend Zeit finden, um voraus zu denken, Trends zu erkennen, Seiteneinsteiger zu identifizieren, selbst Seiteneinstiegsmöglichkeiten zu suchen und als Innovationsmotor zu dienen.

Sind das alle Elemente? Nein, aber wie weit sind Sie schon in den obigen Dingen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Sie können nicht immer gewinnen – aber …

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Wachstum ist kein Foto, Wachstum ist ein Film. Wachstum ist nicht das Resultat einer einzigen Kraftanstrengung. Zu häufig aber versteigen sich Unternehmen in dem Irrglauben, man müsse DAS Projekt aufsetzen, DEN Coup landen, um das Wachstum erfolgreich fortzusetzen oder wieder zu Wachstum zu gelangen. Hinzu kommt die irrige Annahme, dass man, um profitables Wachstum zu erzielen, immer siegen, jeden Sieg davontragen müsse. Auch das ist ein Irrtum. Weder entsteht Wachstum durch eine einzelne Initiative, noch ist es erforderlich, jeden Auftrag, jeden Wettstreit zu gewinnen.

Beispiel Borussia Dortmund: Von ganz unten nach ganz oben

Man mag mir nun Lokalpatriotismus vorwerfen, aber werfen wir doch einmal einen Blick auf unseren wichtigsten Dortmunder Fußballclub, BVB 09, Borussia Dortmund. Ob Sie nun Fußball mögen oder nicht spielt im Moment keine Rolle; wichtiger sind die Lehren, die wir ziehen können.

Als der Verein vor einigen Jahren unmittelbar vor der Insolvenz stand, lag förmlich alles im Argen: Die Finanzen, die Stimmung, die Moral, die Mannschaft, die Platzierung. Man war schön mit sich selbst beschäftigt, das Einzige, was störte, war der Fußball. Ein Riesenwunder, dass die Fans (Kunden!) treu zu ihrem Verein hielten. Der Wechsel der Unternehmensführung, unzählige Gespräche mit Gläubigern, Fans, den Medien, zahlreiche einzelne interne Maßnahmen und seit 2008 auch ein hervorragender Trainer haben dafür gesorgt, dass der Verein heute wieder in der Spitze spielt.

Wohlgemerkt: Heute. Auch der neue Trainer, Jürgen Klopp, hat nicht von Beginn an gewinnen können. Eine geschickte Einkaufs-, Aufbau- und Transferpolitik, ein durchgängiger Führungsstil und klare Chancen für jeden Einzelnen haben dazu geführt, dass sich der Verein heute stärker darstellt, als je zuvor. Wenn jemand im Jahr 2005 gesagt hätte „2011 werden wir deutscher Meister und 2012 haben wir große Chancen, das zu wiederholen“, hätte man ihn für aufgeblasen, abgehoben und völlig neben der Spur stehend erklärt. Zurecht. Auch 2008 war dies noch gänzlich unrealistisch.

„Ihr dürft auch ‘mal verlieren, aber Ihr dürft nicht schlecht spielen“

Für die Mannschaft, so BVB Geschäftsführer Joachim Watzke auf dem 8. Internationalen Marken-Kolloquium 2011 im Kloster Seeon, gelte, dass sie natürlich nicht jedes Spiel gewinnen müsse, denn jeder wisse, dass man ein Spiel auch einmal verlieren kann. Aber es herrsche die Erwartungshaltung an die Mannschaft, dass sie in jedem Spiel alles geben müsse. Jeder muss sein Bestes geben; es wird wie der Trainer es nennt „Vollgasfußball“ gefordert. Wenn man dann dennoch verliert obwohl man ernsthaft versucht hat zu gewinnen, muss die Mannschaft daraus lernen und beim nächsten Mal besser spielen.

In der Unternehmenswelt: Das Beste geben

Auch in unseren Beratungsprojekten achten wir mit den Projektteams unserer Klienten darauf, dass wir die richtigen Leute an Bord haben, dass Konsistenz in der Führung gewahrt wird, dass jeder seine ehrliche Chance bekommt und dass wir alle gemeinsam stets unser Bestes geben. Wenn wir mit Projektteams neue Marktanteile erobern wollen, neue Kunden für unsere Klienten gewinnen wollen, neue Angebote und Leistungen schnüren, können wir nicht immer gewinnen. Aber wir können gemeinsam mit unseren Klienten dafür sorgen, dass wir alle es zumindest ernsthaft versuchen. Wenn wir dann verlieren, lernen wir daraus und versuchen es erneut.

So wachsen unsere Klienten dauerhaft profitabel. Wachstum wird durch kontinuierliches, konsistentes Handeln, durch Risikoübernahme, „Vollgas“ und Begeisterung erzielt – und nicht mit einmaligen Kraftanstrengungen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #1: Strategische Zeit

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Dies ist der Start einer neuen Reihe auf unserem Blog: Jeden Montag werden wir einen „Wachstums-Wochenstart“ veröffentlichen. Kurz und knapp, für Ihre persönliche Wachstums-Woche.
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Wie sieht Ihre Woche aus? Ist schon alles verplant? Dann streichen Sie einen Termin. Einen einzigen Termin, der mindestens zwei Stunden lang ist. Genau diesen Termin vergeben Sie für sich selbst, um an einem strategischen Thema zu arbeiten, dass Ihnen schon lange am Herzen liegt. Nach 90 Minuten formulieren Sie Arbeitsaufträge an Mitarbeiter, damit Sie in der nächsten Woche an dem Thema auf höherem Niveau wieder aufsetzen können.

Nehmen Sie keine private Zeit dafür in Anspruch, sondern streichen Sie tatsächlich einen geschäftlichen Termin. Das geht nicht? Aha, ist das strategische Thema vielleicht doch nicht so wichtig? Oder kann es vermeintlich warten, weil es nicht so dringend ist?

Seien Sie ehrlich zu sich selbst: Wachstum entsteht durch strategischen Fokus, nicht durch das Abarbeiten vermeintlicher Dringlichkeiten. Lassen Sie das Dringende durch einen Mitarbeiter erledigen. Sie müssen nicht überall sein.

Also: Welchen Termin streichen Sie und welchem Thema widmen Sie sich stattdessen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: „Einfach ‘mal die Klappe halten“

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Dieter Nuhr, ein Comedian, den ich bekanntlich sehr schätze, hat es einmal sinngemäß wie folgt auf den Punkt gebracht: „Wenn man keine Ahnung von etwas hat, hilft folgendes: Einfach mal die Klappe halten.“ Dem ist eigentlich nichts hinzuzufügen.

Aus gegebenem Anlass müssen wir aber nun direkt auf Wolfgang Kubicki von der FDP zu sprechen kommen. Warum? Weil es um Wachstum geht. Herr Kubicki versucht nämlich gerade, seine gefährdete Schleswig-Holsteiner FDP auf Kosten der Bundes-FDP und speziell des Bundesvorsitzenden, Dr. Philipp Rösler, zu retten. Dieser wiederum hat vor einiger Zeit die Bundes-FDP in Bezug auf das Thema „Wachstum“ in Stellung gebracht, indem er betonte, dass Wachstum notwendig sei und es sich lohne, das Augenmerk verstärkt darauf zu richten. Das ist exakt unsere Meinung. Herr Rösler, Sie haben in dieser Beziehung vollkommen Recht – und das meine ich ausdrücklich nicht parteipolitisch, sondern inhaltlich.

Nun wieder zu Herrn Kubicki, der mit folgendem Rösler-Torpedo wie folgt zitiert wird: „Wachstum, was soll das denn sein? Familienwachstum? Haarwachstum?“
Fehlen Ihnen da auch die Worte? Wie kann man nur derart ins Populistische und rhetorisch Plumpe abgleiten – Wahlkampf hin oder her? Politiker als Vorbild? Rare Spezies. Lieber Herr Kubicki, ich bin sicher, Ihr Parteivorsitzender meinte weder das Eine noch das Andere. Aber um das zu erkennen bedarf es des Erkenntniswachstums und der Reife, die eine Folge des Wachstums ist.

Mitunter wünscht man sich, dass mancher es öfter mit Dieter Nuhr hält. Der weiß, wovon er redet. Er redet nur dann. Und er bekommt in Schleswig-Holstein vermutlich mehr Menschen zusammen als manche politische Partei.

Woran das wohl liegt?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Krise? Welche Krise? – Erfolge wollen genossen werden

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Viele Unternehmen – und viele Menschen – verbringen viel Zeit damit, sich auf „die Krise“ vorzubereiten. Einmal ganz abgesehen davon, dass man eine Krise auch herbeireden kann, gibt es zahlreiche Entwürfe für einen „Plan B“. Das ist der Plan, der eintreten soll, wenn der „Plan A“, also das eigentlich Geplante, nicht mehr wirkt.

Der Haken ist mehrdimensional:

  • Erstens wird der „Plan B“ so, wie er geplant ist, nicht ausführbar sein. Das heißt, man muss den „Plan B“ wieder revidieren. Dann hätte man den „Plan A“ lieber justieren sollen.
  • „Plan B“ ist häufig eine Ausflucht für einen schlechten „Plan A“.
  • Mit einem „Plan B“ (oder weiteren Plänen) zieht man Aufmerksamkeit vom eigentlichen strategischen Plan ab. Es gibt ja noch ein Auffangnetz – vermeintlich.

Eine weitere Konsequenz des permanenten Krisenvorbereitens ist, dass der Erfolg nicht richtig genossen werden kann. Unternehmen (und Menschen), die übervorsichtig sind, freuen sich lieber nicht über den Erfolg, weil der nächste Rückschlag ja lauern könnte und man sich dann zu früh gefreut hat.

Der nächste Rückschlag kommt oder er kommt nicht, aber dies ist völlig unabhängig davon, ob man sich über den Erfolg gefreut hat, oder nicht. Also lohnt es sich doch, Erfolge zu genießen und mit denen zu feiern, mit denen man sie erlangt hat. Was ist die Alternative? Sich gar nicht zu freuen? Im Erfolg nicht, weil die Krise kommen könnte und in der Krise nicht, weil sie dann da ist? Paradox, oder?

Wachstum entsteht nicht allein durch präzises, diszipliniertes Abarbeiten von strategischen Plänen und taktischen Zügen. Wachstum entsteht auch und vor allem durch leidenschaftliches Beschäftigen mit dem als richtig Anerkannten. Und genau dazu, genau für diese Leidenschaft, sind Momente des Feierns wichtig. Mehr noch: Diese Momente des Feierns und des Belohnens sind es auch, die das Überwinden einer möglicherweise irgendwann einmal eintretenden Krise wesentlich erleichtern.

Eine ergänzende Frage: Wie gut sind Sie eigentlich auf den Erfolg vorbereitet? Was tun Sie, wenn alles, was Sie sich in Ihrem und mit Ihrem Unternehmen vorgenommen haben, eintrifft? Wenn alle Maßnahmen greifen und sich ein fulminanter Erfolg einstellt?

Sind Sie darauf ebenso gut vorbereitet, wie auf „die Krise“?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Organisationale Verträglichkeit – Wachstumsprojekte müssen passen

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Alle von uns, die Erfahrungen mit großen Projekten, seien es Veränderungsprojekte, Softwareprojekte, Entwicklungsprojekte jeder Art, gemacht haben, kennen das folgende Phänomen: Was zunächst als überschaubares Projekt angedacht war wird schrittweise (und nicht etwa plötzlich!) größer und größer, bis man der perfekten Lösung – konzeptionell – möglichst nahe ist. Alle lehnen sich erschöpft zurück und freuen sich, dass es endlich, endlich gelungen ist, die perfekte Lösung zu schaffen.

Zumindest auf dem Papier.

Im Rahmen der Projektrealisierung stellen sich dann nicht nur ungeahnte Veränderungen und Probleme ein, es wird auch deutlich, dass die Organisation die geplanten Veränderungen gar nicht stemmen kann. Sie ist schlicht überfordert, was wiederum Reaktanz erzeugt und dazu führt, dass …

  • … die Projektergebnisse entweder wesentlich schlechter ausfallen, als ursprünglich geplant, oder
  • … sich die Projektdauer deutlich ausdehnt, oder
  • … sich die Fluktuation erhöht, oder
  • … das Projekt eine erhebliche Budgeterweiterung erfahren muss, oder dass
  • … sich alle obigen Punkte zugleich einstellen.

Die perfekte Lösung ist eine Illusion. Das ist die schlechte Nachricht. Die gute Nachricht: Die perfekte Lösung ist selten erforderlich. Solange wir nicht für die Sicherheit und die Gesundheit von Mensch und Tier verantwortlich sind, bedarf es keines Perfektionsstrebens. Das Streben nach Perfektion soll vielfach die eigene Unsicherheit überdecken, denn wenn ich erst perfekt bin, kann mich schließlich niemand mehr angreifen. Eine Delle im Selbstbewusstsein, die fatale Auswirkungen haben kann.

Gute Wachstumsprojekte beinhalten ein erstrebenswertes Bild der Zukunft und sie sind so ausgelegt, dass die Organisation sie auch „verträgt“. Wir sprechen hier von „organisationaler Verträglichkeit“. Das Unternehmen muss in der Lage sein, die erforderlichen Veränderungen mit einiger Anstrengung angehen zu können und die Mitarbeiter müssen bereit sein, sich auf die entsprechenden Schritte einzulassen. Erst dann ist eine reelle Chance gegeben, dass die geplanten Wachstumsschritte auch tatsächlich gegangen werden.

Organisationale Verträglichkeit ist keine hinreichende Bedingung für das Gelingen eines Wachstumsprojektes. Aber sie ist eine notwendige Bedingung. Klopfen Sie Ihre laufenden größeren Projekte einmal im Hinblick auf die Verträglichkeit mit Ihrer Organisation ab. Sie werden staunen, was Sie zutage fördern.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Cultural Differences – Singapore Airlines vs. Frankfurt Airport Staff

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Most people who know me know that I am a great fan of Singapore Airlines and I try to use them as often as possible. Here is another example of the difference their employees make in regard to their contribution to the reputation of their company:

We landed in Frankurt after a most enjoyable trip from New York JFK returning from a fabulous week with members of the Million Dollar Consultant® Hall of Fame. I picked up our luggage from the conveyor belt to recognize that one of our bags was seriously damaged: One wheel of the bag was missing and zippers were missing, too.

The lady of Singapore ground staff whom I showed the bag said immediately “We take care of that.“ Unfortunately “We“ was not only her, but also two ladies from Frankfurt Airport.

The conversation that followed was mainly characterized by formal questions of the Frankfurt Airport ladies who were lead through a computerized process. Here are some of the questions they asked me:

• “Can I have your boarding pass, please?“ – Me: “Of course.“
• “The one of your wife as well, please.“ – Me: “Why? It is my bag that has been damaged.“
• “Which flight number was it?“ – Me: “Look at the boarding pass!“
• “What class did you fly?“ – “We flew First Class. Why don’t you look at the boarding pass you just asked me for?“
• “Do you have a baggage insurance?” – “I have no idea! Why do you need to know that?“
• “How old is the bag and what did it cost?“ – “Do you want to fool me?“

The lady of Singapore ground staff of course recognized my being really unhappy and told their airport colleagues to just fill out the form in order to help us leaving the airport. Unfortunately she wasn’t permitted to work herself on the computer.

While the Frankfurt Airport ladies still were very busy with the computer, the Singapore Airlines employee said the following: “You have two options: Option one is that you go to the Airport Baggage Service in order to see if they can repair the bag here or—what I recommend since I can imagine that you just want to get home now—you can call us to pick up the bag at your home or your office and we repair it or we send you the money for a new one.“ She was empathetic and I was happy.

This happened while the two other ladies were still fighting with their computer and with me, their customer.

It makes a difference how you approach your customers and clients. If you really want your business to grow, you need employees in every single department at every single position who have your customer’s best interest in mind.

Is this difficult? Sure, it is. But it is possible and some companies—like Singapore Airlines—are very close to that. Some companies—like Frankfurt Airport—will probably never get even to the undergraduate level. Ever.

Yours,
Guido Quelle

PS: This blogpost also appeared on Dr. Alan Weiss’s blog www.contrarianconsulting.com

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Consulting Group

Erhöhen Sie Ihre Wochen-Wachstumszeit

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Ich habe noch nie von einem Klienten oder überhaupt von einem Manager den Satz: „Wir haben viel zu viel Zeit, um uns mit unserem Wachstum auseinanderzusetzen“ gehört. Wie auch? „Ich habe keine Zeit“ ist schließlich ein Klassiker.

Hier sind sieben Dinge, die Sie in dieser Woche tun können, um Zeit für Wachstum zu gewinnen. Der Schlüssel: Verzicht, Kombination, Konzentration:

1. Streichen Sie ein Meeting in dieser Woche. Sie finden mit Sicherheit in Ihrem Kalender mindestens ein Meeting, das Sie als nicht hinreichend nutzbringend oder gar überflüssig ansehen, an dem Sie aber aus irgendeinem Grund teilnehmen wollten. Sagen Sie Ihre Teilnahme ab.

2. Geben Sie etwas Rückdelegiertes zurück. Schauen Sie auf Ihren Schreibtisch. Liegen dort Vorgänge, die Sie unfertig zurückbekommen haben, weil Sie noch einmal „draufschauen“ sollen – was aber bei genauerem Hinsehen gar nicht nötig wäre, sondern durch Problemlösung durch den Mitarbeiter hätte erledigt werden können? Geben Sie den Vorgang zurück an den Mitarbeiter mit dem Hinweis, dass Sie drei Vorschläge und eine Empfehlung von ihm erwarten.

3. Verweigern Sie weitere Äffchen auf dem Rücken. Wenn in dieser Woche jemand in Ihr Büro kommt und Ihnen ein „Äffchen“ auf den Rücken setzen will (siehe oben: Rückdelegation), sagen Sie „Nein“.

4. Kombinieren Sie Aktivitäten. Verbinden Sie das wöchentliche Statusmeeting mit einem Stehfrühstück. Erledigen Sie ein Meeting beim Lunch. Diktieren Sie einen Fachbeitrag in der Bahn oder im Flugzeug.

5. Delegieren Sie, was Sie nicht selbst tun müssten. Lassen Sie sich zu einem Termin fahren, statt selbst zu fahren. Lassen Sie einen Text durch ein Schreibbüro abschreiben, wenn Ihr Sekretariat überlastet ist. Gönnen Sie sich für einen wichtigen Text einen Übersetzer, bevor Sie sich in einer fremden Sprache abmühen, die nicht Ihre eigene ist – wie gut Sie sie auch sprechen.

6. Verabreden Sie sich für ein Netzwerkmeeting vorab mit jemandem. Sicher haben Sie in dieser Woche irgendein Netzwerktreffen. Häufig sind diese Abendveranstaltungen nicht sehr effektiv. Verabreden Sie sich dort mit jemandem, mit dem Sie ohnehin einmal über ein gemeinsames Vorhaben sprechen wollten. Das spart ein zusätzliches Meeting, eröffnet neue Potenziale und macht den Abend lohnender.

7. Schließen Sie sich am Montag für eine Stunde in Ihr Büro ein. Keine Störungen. Und in dieser Stunde arbeiten Sie nur an Ihrem Top-Wachstumsthema. Formulieren Sie dabei auch nächste Schritte.

Was tun Sie nun mit all der gewonnenen Zeit?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH