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Die sieben wirkungsvollsten Wachstumsverhinderungsstrategien

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Pünktlich zum Wochenstart: Lassen Sie sich durch nichts und niemanden am Wachstum hindern.

Dazu werfen Sie jetzt einmal einen Blick auf die dunkle Seite des Wachstums: Hier folgen die sieben wirkungsvollsten Strategien, Wachstum zu verhindern, oder zumindest zu verlangsamen, denn Wachstum ist manchen Menschen schlicht zu unbequem.

• Die Chefsache ausrufen
• „Effektiv“ absichern
• Politik betreiben
• Nebelkerzen werfen
• Unverbindlichkeit beweisen
• Projektinflation schaffen
• Erfolge in Frage stellen

Ist Ihnen die eine oder andere Strategie in Ihrem Unternehmen schon begegnet? Wie gehen Sie dagegen vor? Wie stellen Sie sicher, dass Sie trotzdem wachsen? Für jede dieser Strategien gibt es eine oder mehrere Gegenstrategien. Aber zunächst einmal ist es entscheidend, dass Sie die Verhinderungsstrategie erkennen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO Tipp des Monats März 2012: „Wir haben ein Problem!“ – Es gibt immer nur einen Kern-Engpass

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„Chef, wir haben ein Problem!“ – Wie oft haben Sie das schon gehört? Wahrscheinlich – unabhängig von der Anzahl – zu oft.
Wie reagieren Sie darauf? Beginnen Sie sofort mit der Lösung? Vorsicht! Die erste Frage ist: Haben „wir“ tatsächlich ein Problem, oder hat der Mitarbeiter ein Problem, in das er uns einbinden möchte. Die erste Reaktion sollte also sein: „Sie haben also ein Problem, schildern Sie mir, warum das für mich auch wichtig ist.“
In der Regel folgen dann eine ganze Reihe von Erklärungen, warum eine bestimmte Situation sich nicht so entwickelt hat, wie sie sich hätte entwickeln sollen und es ist schwer, an den Kern der Sache heranzukommen. Die Rede ist von Problemen, Schwierigkeiten, ja, auch von Engpässen.

Nehmen wir einmal an, nicht nur der Mitarbeiter hätte ein Problem, sondern dieses Problem beträfe Sie auch. In diesem Fall gilt es, den Kern-Engpass herauszufinden und ihn aus der Fülle der möglichen Stolpersteine zu isolieren und sauber zu beschreiben.

Die wesentliche Erkenntnis: Es gibt immer nur genau einen Kern-Engpass.

Konzentrieren Sie in der Problemlösung Ihre Aufmerksamkeit auf den wirkungsvollsten Punkt: Wo müssen Sie ansetzen, um den Teil des Problems zu lösen, der den behinderten Prozess wieder in Gang bringt, auch wenn dies vielleicht noch nicht in voller Leistungsbreite möglich ist? Wo ist der hauptsächliche limitierende Faktor?

Wenn Sie im Frühjahr Ihren Außen-Wasserschlauch an die Außenzapfstelle Ihres Hauses anschließen, um einen Baum zu bewässern und an der Wasserdüse tritt kein Wasser aus – was machen Sie dann? Eine neue Wasserdüse kaufen? Den Schlauch auf Löcher untersuchen? Ja, die Düse ist ein wenig verstopft und auch der Schlauch hat ein paar frostbedingte Löcher bekommen, aber ein wenig Wasser dürfte doch austreten, oder? Auch die zwei Knicke im Schlauch sind es nicht, die den Wasserfluss unterbinden.

Sie würden vermutlich zur Außenzapfstelle gehen und sich vergewissern, dass diese funktioniert. Tut sie dies nicht, gingen Sie zum Haupthahn im Haus und öffneten ihn. Wenn auch jetzt kein Wasser flösse, würde Ihnen vermutlich auffallen, dass am Tag zuvor eine Nachricht in Ihrem Briefkasten lag, dass das Wasser heute für zwei Stunden abgestellt werden würde. Hier war der Kern-Engpass.

Um auf diesem Bild aufzubauen: Suchen Sie bei der Problemlösung – sei sie mit einem Mitarbeiter oder ohne ihn – nicht in den Details. Stellen Sie vermeintlich Selbstverständliches in Frage. Stellen Sie sicher, dass Sie nichts Bedeutendes übersehen haben, damit Sie die Systemleistung schnell wieder herstellen. Und arbeiten Sie nie an zu vielen Baustellen gleichzeitig, es gibt nämlich immer nur einen aktuellen Kern-Engpass, den es zu lösen gilt, bevor Sie sich dem nächsten Engpass widmen.

Wenn Sie also das Problem Ihres Mitarbeiters („Wir haben ein Problem, Chef!“) auf die Gesamtebene des Unternehmens projizieren, stellen Sie vielleicht fest, dass auf dieser Ebene ein ganz anderer Engpass besteht, dem Sie sich widmen sollten.

Schicken Sie Ihren Mitarbeiter dann einfach allein oder mit anderen in eine Problemlösungsrunde. Widmen Sie sich dem Kern-Engpass.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Typische unternehmensinterne Wachstumsbremsen

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Hier ist eine Auswahl typischer unternehmensinterner Bremsen. Natürlich treffen nicht überall alle Bremsen zu, aber sehen Sie selbst, ob Sie einige Aspekte in Ihrem Unternehmen wiederfinden. Erkenntnis ist der erste Schritt, eine Bremse zu lösen.

FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG
• Forscher, die sich selbst verwirklichen
• Keine Anbindung an Marketing / Vertrieb
• Doppelarbeit
• Ego im Wege

MARKETING
• Marketing behauptet, es sei nicht messbar
• Marketing ist nicht hinreichend in Wachstumsprojekte eingebunden
• Kreativität, Organisationskompetenz und Umsetzungskompetenz sind nicht gleichermaßen ausgeprägt
• Marketing meint „Wir sind die Wichtigsten“

VERTRIEB
• Vertrieb schottet sich ab, lässt sich nicht in die Karten sehen
• Denkhaltung: „Bin ich froh, wenn ich wieder aus der Zentrale heraus in meiner Region bin“
• Vergütungssystem auf Umsatzbasis
• Unklare Schnittstellen zu Logistik, Marketing, IT, Controlling
• Unbezahlte Serviceleistungen

EINKAUF
• Der Einkauf als Drückertruppe, schlechtes Image bei Lieferanten
• Belohnungssystem: Ausschließlich wirtschaftlicher Erfolg
• Mangelnde Anbindung an Unternehmensstrategie
• Unklarheit über operative Leistungsprozesses

PERSONALABTEILUNG
• Selbstverständnis als reiner Seminarveranstalter, Stellenbeschreiber, Arbeitsrechtsanwaltvermittler und Betriebsratsstillhalter
• Mangelndes Interesse an operativen Leistungsprozessen und tatsächlichen Anforderungen
• Keine Leistungsmessung der Personalabteilung
• Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten

Detailliertere Ausführungen zu jedem Unternehmensbereich gibt es in meinem Buch „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Unternehmen neuen Schub geben“, z. B. bei amazon

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Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht – GdF: So geht das nicht!

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Irgendwann ist bei aller Zurückhaltung bei jedem Menschen der Punkt erreicht, an dem ihm der Kragen platzt. Mir ist das just heute Morgen passiert, als ich las, dass die GdF, eine Winzig-Gewerkschaft, die am Frankfurter Flughafen 200 Vorfeld-Mitarbeiter vertritt und die seit geraumer Zeit den Flugbetrieb durch überzogenen Streik irritiert, nun auch die Mitarbeiter der Flugsicherung im Frankfurter Tower zum Streik aufgerufen hat. Dies würde natürlich zu massiven Störungen des gesamten deutschen Flugverkehrs führen.

Liebe Gewerkschafts-Radikale: Sie ziehen auf diese Weise nicht nur die Blicke, sondern auch den Unmut derjenigen auf sich, die bestrebt sind, Wachstum zu schaffen und zu erhalten. Im Gegensatz zu Ihnen und Ihren streikenden Mitgliedern gibt es nämlich noch Menschen, die arbeiten, die auf ein Flugzeug bei ihren Geschäftsreisen angewiesen sind und die nicht, wie Sie, völlig überzogene Bezugsforderungen stellen und diese noch obendrein mit „Kampfmaßnahmen“ durchzusetzen versuchen. Sollen wir bei Mandat auch streiken? Vielleicht für 40% höhere Honorare? Lächerlich.

Ich werde in den nächsten drei Tagen fünf Mal im Flugzeug sitzen – vielleicht. Einen Flug mit einem Stopover in Frankfurt haben wir sicherheitshalber schon umgebucht. Wichtige Gespräche stehen an und wenn auch nur eines dieser Gespräche nicht stattfindet, verzögern sich Entscheidungen, verzögert sich weiteres Wachstum für die Beteiligten. Wäre doch schade, oder?

Wer steht eigentlich für so einen Unsinn ein? Genauer: Wer sorgt dafür, dass in Zukunft wieder Maß gehalten wird – bei Forderungen und bei Maßnahmen? Warum ist es möglich, dass eine so kleine Gruppe, vertreten durch einige Funktionäre, die offensichtlich Profilierungsbedarf haben, viele, viele Mitmenschen in ihrer Freiheit begrenzen können? Mir fehlt jegliches – jeg-liches – Verständnis.

Irgendwann platzt eben jedem einmal der Kragen.
Back to business.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Wachstumswerkstatt öffnet ihre Tore

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Am Montag, den 27. Februar um 16.30 Uhr geht es endlich wieder los mit den Mandat-Telekonferenzen, in diesem Jahr unter dem Thema „Profitabel wachsen – die Wachstumswerkstatt“.

Die erste Telekonferenz in diesem Jahr greift das Thema der Organisation auf: „Bereitschaft: Wie Sie sicherstellen, dass die Organisation Ihr Wachstum fördert“.

Vielfach wird von einer Organisation Wachstum gefordert, aber es stellt sich nicht ein. Nicht selten ist die Organisation noch gar nicht bereit für Wachstum. Stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Organisation nicht überfordern.

Seien Sie dabei, wenn die Wachstumswerkstatt am kommenden Montag startet. Sollten Sie dies nach dem 27. Februar lesen: Es ist nicht zu spät, denn alle registrierten Teilnehmer erhalten automatisch alle Telekonferenzen als MP3-Download.

Hier geht es zur Registrierung

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Ist Ihre Organisation überhaupt schon bereit für das Wachstum?

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Diagnostizieren Sie selbst: Ist Ihre interne Organisation überhaupt wachstumsbereit? Dafür sind die folgenden Fragen hilfreich:

1. In welcher Wachstumsphase befinden Sie sich?

• Befindet sich Ihr Unternehmen im Aufschwung? Vielleicht sogar in einem steilen Aufschwung? Dann ist es Ihre Kernaufgabe, dafür zu sorgen, dass das Fundament für Ihr Wachstum vorhanden ist und vorhanden bleibt. In der Regel haben Sie in einer Wachstumsphase eine hohe Aufbruchstimmung, die getrübt werden kann, wenn das Fundament, nämlich eine funktionierende Organisation mit leistungsfähigen Prozessen, fehlt. Sie müssen darauf achten, dass Sie Ihre Mannschaft halten. Vielfach laufen stark wachsenden Organisationen Gefahr, Ihre besten Mitarbeiter zu überfordern und letztendlich zu verlieren. Sorgen Sie für ein robustes organisationales und prozessuales Fundament.

• Befindet sich Ihr Unternehmen im Abschwung? Der Vorteil: Sie müssen nichts mehr erklären, denn jeder weiß, dass einschneidende Maßnahmen erforderlich sind, um wieder wachstumsbereit zu werden. Sie befinden sich unter der Wasseroberfläche, der Strohhalm zum Luftholen ist noch lang genug … noch. Schnell Maßnahmen sind erforderlich und vor allem ein Ziel, dass alle Mitarbeiter, die an Bord bleiben eint. Sehr wichtig: Diese Restrukturierungsphase muss als Vorbereitung des nächsten Wachstumsschubs verstanden werden. Sie holen nur neuen Schwung. Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter und vermitteln Sie Ihnen Perspektive .

• Ihr Unternehmen befindet sich auf einem Plateau? Sie wachsen noch ein wenig, alle fühlen sich wohl, aber es entstehen keine Sprünge mehr? Dies kann eine gefährliche Situation sein, denn es besteht die Gefahr der Bequemlichkeit, des Besitzstandverwaltens. Der größte Feind des Erfolgs ist Erfolgsgewohnheit; ein voller Bauch studiert nicht gern. Sie müssen Ihre Mannschaft aufrütteln, denn auch auf dem größten Plateau ist irgendwann der Abgrund erreicht. Starten Sie eine Innovations- und Wachstumsoffensive unter starker Beteiligung des Vertriebs.

2. Wird in Ihrem Unternehmen über Tätigkeit oder über Verantwortlichkeit gesprochen?

• Welche Ihrer Mitarbeiter sprechen darüber, was sie den ganzen Tag tun und warum „das alles so viel ist“ und welche Ihrer Mitarbeiter sprechen darüber, für welche Ergebnisse sie sich verantwortlich fühlen? Letztere sind die Wachstumstreiber.

• Fragen Sie Ihre Mitarbeiter im Führungsgespräch – und warten Sie damit nicht erst bis zum nächsten Beurteilungsgespräch: „Wofür sind Sie bei uns verantwortlich?“

• Unterscheiden Sie zwischen „Wachstumswillen “ und „Wachstumskompetenz“. Tragen Sie jeden Ihrer Direct Reports in ein Portfolio aus diesen beiden Achsen ein. Kompetenz können Sie trainieren, Wille bedarf der Einsicht.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstum – was bedeutet das überhaupt?

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Um über Wachstum sprechen zu können, benötigen wir zunächst ein richtiges Wachstumsverständnis. Dazu sind folgende Überzeugungen erforderlich:

• Wachstum kommt von innen. Es ist nicht das „böse Umfeld“, das ein Unternehmen daran hindert, zu wachsen. Die meisten Hindernisse sind hausgemacht.
• Wachstum ist nicht „Mehr des Gleichen“. Wachstum entsteht aus Innovation. Eines der prägendsten Beispiele ist Apples iPhone®.
• Wachstum ist kein Foto, sondern ein Film. Wachstum kann nicht als Projekt verstanden werden, sondern muss sich als Prozess im Unternehmen etablieren.
• Wachstum ist multidimensional. Wachstum darf nicht nur auf wirtschaftliche Kennzahlen, reduziert werden, sondern muss auch qualitative Dimensionen enthalten.
• Wachstum wird nicht durch die letzte Zeile der Gewinn- und Verlustrechnung repräsentiert. Das reine Fokussieren auf den Gewinn – bei aller Gewinnerfordernis – greift zu kurz, denn es sind die richtigen Taten, die steuerbar sind und zu dem angestrebten Gewinn führen sollen. Das Resultat lässt sich im Nachhinein nicht mehr beeinflussen.

Wachstumsintelligenz bedeutet, mittels gezielter Innovation als Wachstumsgrundlage multidimensional zu wachsen.

Was meinen Sie, wenn Sie im Unternehmen über Wachstum sprechen?

… wird fortgesetzt …

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstum: Das richtige Verständnis und die Bedeutung von Bremsen

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Das derzeit in der Öffentlichkeit und auch in der politischen Diskussion propagierte Verständnis von Wachstum ist vielfach lückenhaft. Wachstum wird auf ein „Mehr des Gleichen“ reduziert; es bestehen sogar Forderungen, auf Wachstum partiell oder generell zu verzichten. Entsprechende Veröffentlichungen haben Hochkonjunktur.

Übersehen wird in dieser Diskussion, dass Wachstum – richtig verstanden – ein wesentlicher Antrieb und Basis für die Entwicklung einer Volkswirtschaft und vor allem für die Entwicklung von Unternehmen ist. Wachstum ist die Basis unseres Wohlstandes und der Grad der Wachstumsintelligenz unserer Unternehmen ist maßgeblich dafür verantwortlich, wie gut oder wie schlecht es der Wirtschaft als Ganzes geht. Wachstum lässt sich weder verordnen, noch lässt sich ein Wachstumswille stoppen. Wer wachsen will, wird Wege finden, dies zu tun. Wettbewerb als Wachstumspartner ist ein immanentes Element der Marktwirtschaft. Wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass Wachstum etwas Förderliches ist.

Gleichwohl gibt es in vielen Unternehmen und Organisationen Bremsen. Institutionelle Bremsen, spontane Bremsen und Bremsen, die sich über Jahre hinweg verstärkt haben. Aufgabe der Führung ist es in erster Linie, dafür zu sorgen, diese Bremsen zu lösen, um das Potenzial des Unternehmens voll zu nutzen. Natürlich kann ein Unternehmen auch mit angezogenen Bremsen wachsen, doch ist dies aus nahe liegenden Gründen weitaus kraftraubender, als ein Wachstum mit einer Organisation, die dieses Wachstum auch unterstützt.

Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Organisation nicht gebremst, sondern mit voller Kraft läuft?

… wird fortgesetzt …

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Absatzwachstum? Ja, aber bitte nicht mit Verlust.

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Sie wissen, dass wir hier immer wieder über Wachstumsirrtümer und Wachstumsbremsen sprechen. Eine dieser fundamentalen Bremsen ist der Verkauf verlustträchtiger Produkte.

Sie meinen, das findet nicht mehr statt? Weit gefehlt. Immer wieder erleben wir, dass in den Geschäftsjahresplanungen von Unternehmen bestimmte Produktmengen auftauchen, die auf den ersten Blick gut aussehen, weil sie inhaltlich in das in einem bestimmten Geschäftsjahr zu forcierende Produktspektrum passen mögen und weil sie auch einen gewissen Umsatz bescheren. Doch damit ist noch kein Wort über die Rentabilität der Produkte ausgesagt.

Schaut man hinter die Kulissen – hier in die Vollkosten- oder zumindest in die Deckungsbeitragsrechnung – sieht die Sache häufig gänzlich anders aus, denn nicht selten werden bestimmte Produkte gefördert, obwohl jedes einzelne Produkt regelhaft Verluste beschert.

Ein wenig erinnert dies an die Vergangenheit bei Volkswagen, als jeder gebaute und verkaufte VW Golf einen Verlust erzeugte. Hier gilt es – und VW hat das getan – Einhalt zu gebieten. Auch das Argument, dass es strategisch notwendig sei, mit einem bestimmten Produkt am Markt Präsenz zu zeigen, selbst, wenn es Verluste produziert, trägt nicht.

Produkte und Leistungen müssen Gewinn erzeugen. Wer Produkte und Leistungen anbietet, die Verluste produzieren, schadet seinem Unternehmen und überdies ist dies ein starker Indikator für eine schwache Marke.

Sprechen Sie einmal mit Ihrem Vertrieb, hier sind mitunter unerschöpfte Wissenspotenziale verborgen …

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Was macht eigentlich Ihre Personalabteilung gerade?

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Personalabteilungen rühmen sich häufig, die Väter (oder Mütter) des Erfolgs zu sein. Tatsächlich blieben die meisten Personalabteilungen (ich scheue mich hier „alle“ zu sagen, bin aber kurz davor), die ich kennen gelernt habe, weit – weit! – hinter den in sie gesetzten Erwartungen zurück.

Warum ist das so? Eine Vielzahl von Gründen ist dafür verantwortlich und der vielleicht wesentlichste ist der, dass Personalabteilungen sich wesentlich auf Methoden und korrekte Abläufe und weniger auf unternehmerische Resultate konzentrieren. Genau genommen verstehen viele Personalmanager gar nicht, das es nicht auf die Methode, sondern auf das Resultat, auf das Ziel ankommt. Statt dessen verstecken sie sich hinter obskuren Forderungen nach dem Einsatz bestimmter Tools, dem Einhalten bestimmter Prozedere und sie ergötzen sich darin, eine Dienstwagenregelung durchzufechten (ganz wichtiges Thema!).

Personalabteilungen werden auch von der Unternehmensführung nicht genug gefordert – sonst wären viele Personalabteilungsdirektoren und –innen nicht mehr auf ihrem Posten. Personalabteilungen können sich wunderbar hinter der minutiös korrekten Personalverwaltung verstecken, sich um arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen kümmern und Seminare organisieren, ohne groß unangenehm aufzufallen. Achja, sperrige Stellenbeschreibungen, die niemand versteht, wenige lesen wollen und die diejenigen die es betrifft, inhaltlich nicht wiedergeben können, gehören natürlich auch in das Hoheitsgebiet der Personalabteilung.

Warum ändert das nur wenige? Weil eine Personalabteilung, ebenso wie eine Buchhaltung per Definition gesetzt ist. Man muss sie haben. Eine ungünstige Position für einen Unternehmenslenker, der querdenken möchte.

Dabei gibt es durchaus Lösungen, wie manche unserer Projekte, die auf die Gestaltung einer wachstumsfördernden Personalabteilung setzten, zeigen. Personalverwaltung? Kann man outsourcen. Seminarorganisation? Dito. Arbeitsrecht? Ebenso. Was bleibt? Gähnende Leere. Diese kann man jetzt, Potenzial vorausgesetzt, mit Leben füllen. Prozessorientierte Stellenbeschreibungen, eine prozessorientierte, an Resultaten gemessene Organisation, organisiertes Talentmanagement, eine Nachfolgeregelung nebst Qualifizierung, die diesen Namen auch verdient, vorbildliche Führungsausbildung, Zusammenarbeit mit exzellenten (leider teuren) Trainern und Beratern – all das kann man tun, wenn man den Mut hat, eine Personalabteilung wirklich auf Wachstum zu trimmen. Einige unserer Klienten haben sich mit großem Erfolg an dieses Thema heran getraut – und dabei signifikante Resultate erzielt.

Wenn Sie sich das nächste Mal fragen, was eigentlich gerade Ihre Personalabteilung tut, dann gehen sie hin und fragen Sie sie. Sie werden beliebig viele Gründe finden, die Abteilung auf Vordermann zu bringen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH