Oktober – Zeit des Basars

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Spätestens, wirklich allerspätestens ab Oktober wird bei Unternehmen, deren Geschäftsjahr das Kalenderjahr ist, wieder die Kultur des (Ver-) Handelns entdeckt. Oder sollten wir lieber sagen: Die Kultur des Schacherns?

Die Budgetgespräche gehen in die entscheidende Phase.

Planung ersetzt Zufall durch Irrtum

Jeder weiß, dass eine exakte Planung nicht möglich ist. Gleichwohl wird erheblicher Wert auf Genauigkeit gelegt. Wir werden uns irren, aber wollen nichts dem Zufall überlassen. Und jeder will genaue Zahlen: Der Regionalvertriebsleiter von seinem Vertriebsteam, der Vertriebsleiter von seinen Regionalvertriebsleitern, der Vertriebsvorstand von seinem Vertriebsleiter, der Aufsichtsrat von „seinem“ Vorstand. Die Mühle muss mahlen.

Durchdenken? Ja. Schachern? Nein.

Es spricht überhaupt nichts dagegen, komplexe Sachverhalte im Vorfeld zu durchdenken und eine gewisse Vorstellung von dem zu erlangen, was im nächsten Jahr unternommen werden sollte und welche wirtschaftlichen Auswirkungen entstehen können. Wenn aber akribische Genauigkeitsforderungen ins Spiel kommen, wissen die Profis, was folgt: Das basarmäßige Schachern um Zahlen, deren Validität niemand im Vorfeld prüfen kann. Man geht bewusst mit konträren Forderungen und Angeboten an den Tisch und weiß ungefähr, worauf man sich einigen wird. Ähnlich nervtötend, wie jährliche Tarifverhandlungen.

Möglicher Weg: Beim Ziel beginnen

Wenn Sie wieder einmal das Gefühl haben, Ihre Mannschaft will Ihnen Geschichten auf den Tisch legen, die Sie nicht glauben können, wen Sie wieder einmal den Eindruck haben, Sie müssten Ihre Planungsgespräche auf eine neue Stufe stellen, dann nehmen Sie sich eine kurze Auszeit und beginnen noch mal von vorn.

Fordern Sie von Ihrer Mannschaft inhaltliche Diskussionen. Fordern Sie, dass Ihre Mannschaft bei inhaltlichen Zielen beginnt und diese in Vorgehenspläne übersetzt. Stellen Sie sicher, dass inhaltlich das Richtige getan wird. Dann werden sich auch die angestrebten Resultate einstellen, denn Zahlen sind letztendlich nichts anderes, als die wirtschaftlichen Resultate richtigen Handelns. Das schlichte Reduzieren auf das Zahlenwerk greift massiv zu kurz.

Und wenn Ihr Aufsichtsrat oder Ihre Anteilseigner ganz exakte Zahlen fordern, fragen Sie sie nach der Glaskugel, in die Sie gemeinsam schauen können.

Ihr Guido Quelle

PS: Dies ist auch ein Thema in meinem aktuellen Buch „Profitabel wachsen“. Auf Seiten 74 ff. heißt es „Vertrieb und Zusammenarbeit – zwei Welten prallen aufeinander“. Das zweite Kapitel erhalten Sie hier als kostenfreien Download

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Profitabel wachsen

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Mein neues Buch „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Ihrem Unternehmen neuen Schub geben“ (Gabler-Verlag, ISBN 978-3-8349-2981-5) ist jetzt im Buchhandel erhältlich. Nach Auskunft des Verlages benötigt amazon noch ein paar Tage zur Auslieferung, das Buch ist aber auch dort vorbestellbar.

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Seien Sie unter den Ersten, die das Buch sozusagen „druckwarm“ in Händen halten.

Ihr Guido Quelle

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„Work-Life-Balance“: Der Unsinn beginnt beim Begriff.

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Man kann sich des Eindrucks nicht erwehren, dass die Anzahl der Beiträge zum Thema „Work-Life-Balance“ immer noch zunimmt. Unkritische Autoren übernehmen diesen Begriff der „Work-Life-Balance“, ohne darüber nachzudenken, dass er in die Irre führt.

„Work“ und „Life“? Herzlichen Dank!

„Work-Life-Balance“ suggeriert, dass es einerseits die Arbeit („Work“) und andererseits das Leben („Life“) gibt. Merken Sie etwas? Hier wird sublim versucht, dem Menschen die Arbeit als etwas Lebensfremdes vorzugaukeln; etwas, das eigentlich nicht zum Leben gehört, daher muss man eine Balance zwischen der Arbeit und dem Leben herstellen. Harnebüchender Unsinn, gefährlich obendrein.

Viele Menschen mögen ihre Arbeit und kämen nicht auf die Idee, zwischen „Arbeit“ und das „Leben“ zu unterscheiden. Die Arbeit ist ein Teil ihres Lebens. Menschen, die mit ihrer Arbeit zufrieden sind, sind meist wesentlich ausgeglichener und Menschen, die in ihrem Beruf vieles schaffen, schaffen oft auch privat vieles. Ich spreche nicht von Workaholics und auch nicht von der Flucht aus dem Privaten in das Berufliche, aber ich spreche sehr wohl von Menschen, die in ihrer Arbeit einen Teil ihrer Lebenserfüllung sehen – einen Teil.

Sie haben sicher ein Leben

Wir wissen nicht, wie viele Leben wir haben, aber dieses eine Leben haben wir sicher. Also lassen wir es nicht zu, dass selbsternannte Persönlichkeitsberater uns ein schlechtes Gewissen einreden wollen, wenn wir unsere Arbeit mögen. Diese sogenannten Berater leben nämlich häufig davon, Rat zur „Work-Life-Balance“ zu geben und kämen nicht auf die Idee, diesen Begriff in Frage zu stellen. Haben Sie schon einmal Ihren Friseur nach seiner Meinung zu selbstgemachten Kurzhaarschnitten gefragt?

Life Balance

Sehen Sie Ihr Leben als Ganzes. Sie tragen verschiedene Hüte in diesem Leben: Als Geschäftsmann / -frau, als Unternehmer / -in, als Vater oder Mutter, als Bruder oder Schwester. Nebenbei dürfen Sie auch noch ein wenig auf sich selbst achten, damit Sie nicht zu kurz kommen bei all Ihren Rollen. Hobbies, Interessen, Sinnfindung wollen einen Zeitanteil erhalten.

Balancieren Sie also Ihre Rollen und Hüte aus. Sorgen Sie dafür, dass Sie in Ihrem Beruf auch ein wenig privaten Freiraum haben und seien Sie im Gegenzug ein wenig flexibel, was die Erreichbarkeit in der Freizeit anbelangt. Für viele Menschen ist dies bereits heute selbstverständlich: Einmal kurz während der Arbeitszeit mit der Hausbank wegen des Darlehens sprechen, kurz bei ebay mitbieten, ein Hotel für die nächste Reise buchen und auf der anderen Seite rasch ‘mal die E-Mails im Urlaub checken. Wo ist das Problem? Wenn die Vereinbarung auf gegenseitiger Übereinkunft beruht, ist ein wesentlicher Schritt in Richtung Life Balance getan.

Lassen Sie sich Ihre Verantwortung für Ihr Leben nicht von anderen abnehmen, die es vermeintlich besser wissen. Sie bestimmen selbst, ob Sie ganzheitlich denken wollen oder doch lieber in den Kategorien „Work“ und „Life“.

Ihr Guido Quelle

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Ich? – Nein!

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Wir beobachten in unseren Beratungsprojekten immer wieder, dass Führungskräfte sich über die mangelnde Performance einiger ihrer Mitarbeiter beklagen. Termine werden verschleppt, versprochene Ziele werden nicht eingehalten, verabredete Regeln werden nicht beachtet. An Erklärungen und Ausreden mangelt es nicht.

Meist nur Korrektur möglich

Ja, es gibt Mitarbeiter, die ihrer Aufgabe teilweise (mitunter sogar generell) nicht gewachsen sind. Dies stellt sich aber meist erst heraus, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist. Es bleiben dann nur noch korrigierende Maßnahmen übrig: Mehr Manpower, um die Termine doch noch einzuhalten, Adjustierung der Ziele und Überkompensation durch einen anderen Bereich, Reparatur des durch den Regelverstoß entstandenen Schadens.

Lieber vorbeugen

Das gemeinsame Durchdenken von Aufgaben und Zielen zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeitern gehört zu den elementaren Aufgaben der Führungskraft. Delegation by „über-die-Mauer-werfen“ funktioniert nicht und dauerndes Praktizieren desselben macht es nicht besser. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, herauszufinden, ob Mitarbeiter einer Sache gewachsen sind, oder nicht. Die Mitarbeiter werden im Zweifel immer „ja“ sagen, wenn sie eine neue Aufgabe anvertraut oder eine neue Position angeboten bekommen weil sie eine Chance sehen, persönlich zu wachsen und / oder sie sich nicht trauen, „nein“ zu sagen, weil sie die Konsequenzen scheuen.

Die Führungskraft als Teil des Problems

„Ich? Nein!“ ist eine der häufigeren Antworten, wenn ich Führungskräfte frage, ob sie sich vorstellen können, selbst Teil des von ihnen erkannten und zutiefst monierten Problems mangelnder Mitarbeiterleistung sein zu können. Aufgeschlossene Vorstände und seniorige Führungskräfte, die ich dies frage, entgegnen mit einem interessierten „Wie meinen Sie das?“

In der tieferen Erörterung des Themas tritt meist eines der folgenden Muster zutage:

  1. Die Führungskraft hat sich bereits seit geraumer Zeit nicht mehr außerhalb des Jahresgespräches mit ihren Mitarbeitern persönlich auseinandergesetzt.
  2. Die Führungskraft ist durch operativen Druck so getrieben, dass die Dinge einfach vorangebracht werden müssen, wie auch immer.
  3. Belohnungssysteme fördern Verhalten, das eigentlich nicht erwünscht ist und sorgen nicht dafür, dass die tatsächlichen Ziele gefördert werden.
  4. Führung konzentriert sich zu sehr auf die Gruppe, als auf das Individuum
  5. Die Führungskraft kann sich angesichts fachlicher Aufgaben kaum auf das Führen konzentrieren – im Unternehmen gilt: „Führung macht man ‚so mit’“.
  6. Die Ziele, Inhalte und Aufgaben sind tatsächlich unangemessen.
  7. Der Personalabteilung wurde zu viel Macht bei der Auswahl neuer Mitarbeiter zugestanden.

In allen obigen Fällen ist die Führungskraft Teil des von ihr bemängelten Zustands. „Good news – bad news“ … Erst die gute Nachricht: Die Führungskraft ist es, die die Dinge ändern kann – schlechte Nachricht: Sie kann diese Änderung nicht delegieren; Verhaltensänderung ist gefragt.

Gute Nachricht Nummer Zwei: „Ich? Nein.“ kommt nach der Änderung viel seltener vor und wird auch viel seltener toleriert. Persönliches Wachstum mündet in das Wachstum des Unternehmens.

Ihr Guido Quelle

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Wachsen durch Tun, nicht durch Perfektion

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Haben Sie einmal Kinder dabei beobachtet, wie sie Sprachen lernen? Nicht unbedingt in der Schule, wo das Erlernen einer Sprache immer noch zu häufig mit dem Lernen von Vokabeln verwechselt wird. Ich meine die Situation, dass Kinder in ein fremdes Land kommen und entweder ganz von vorn beginnen müssen, sich zu verständigen, oder das bereits vorhandene Wissen anwenden.

Angstfreiheit

Was Sie beobachten werden ist, dass Kinder angstfrei sprechen. Sie kümmern sich nicht darum, ob sie Fehler machen, sie sprechen einfach. Insbesondere dann, wenn ihnen die Sprache gefällt oder sie sich unbedingt mit Menschen verständigen möchten, die sie mögen. Satzbau? Einzelne Vokabeln? Grammatik? Uninteressant, Hauptsache, man versteht sich.

Das Tun

Die Optimierung erfolgt dann später, durch das permanente Anwenden, das Wiederholen, das Fragen „Wie sagt man bei Euch … ?“

Sprachen lernt man durch das Sprechen. Ich erinnere mich noch an meine drei oder vier Semester Russisch an der Universität Dortmund. Unsere Russisch-Dozentin betrat den Raum und sprach … Russisch mit uns. Wir verstanden anfangs kein Wort, da aber etwa eine Dreiviertelstunde verging, ohne dass ein Wort Deutsch gefallen wäre, gewöhnten wir uns Stück für Stück an den neuen, unvertrauten Klang der Sprache, wir erkannte Worte wieder, wir schlossen aus dem Zusammenhang und am Ende der ersten Einheit konnten wir uns schon einander vorstellen, über unsere Eltern und deren Berufe sprechen.

Mit Vokabeltraining wären wir nicht so weit gekommen.

Wachstum und Perfektion

Wir wachsen nicht, wenn wir versuchen, perfekt zu sein. Dies gilt ausdrücklich für unternehmerisches, wie für persönliches Wachstum. Wenn wir etwas Neues lernen wollen, wenn wir wachsen wollen, müssen wir davon ausgehen, dass wir Fehler machen werden. Mut zu zeigen bedeutet auch, Schwächen zuzulassen. Der Fokus auf Perfektion ist oft ein versteckter Hinweis auf mangelndes Selbst-Zutrauen, denn „wenn ich erst perfekt bin, kann mich niemand mehr ablehnen“.

Einfach machen

Machen Sie es sich einfach und machen Sie es einfach. Probieren Sie Neues gezielt aus, scheuen Sie sich nicht davor, Fehler zu machen. Denken Sie an die Kinder, die Sprachen lernen. Sie tun es durch das Tun, nicht durch Perfektion. Und sie werden verstanden.

Ihre Erfahrung? Ihre Meinung?

Ihr Guido Quelle

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Outsourcing? Achten Sie auf Ihre Marke.

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Jeder soll das machen, was er oder sie am besten kann. Das gilt auch für Unternehmen. Was nicht zu den Kernkompetenzen gehört, sollte zumindest einmal einer Betrachtung hinsichtlich einer Fremdvergabe an Dritte standhalten müssen.

Keine generelle Empfehlung

Nun gibt es kein generelles „Pro“ oder „Contra“ Outsourcing. Jedes Unternehmen muss selbst entscheiden, ob und wenn ja welchen Teil seiner Wertschöpfungskette es an Dritte übergeben will. Wichtig ist dabei – neben der Beantwortung der Frage, ob es sich bei dem in Betracht gezogenen Gegenstand auch sicher nicht um eine Kernkompetenz handelt -, dass die Frage nach der Wahrnehmung seitens der Kunden geklärt wird.

Die Marke entsteht beim Kunden

Marken entstehen einerseits durch ein sorgfältiges Design, ein Nutzen- und Leistungsversprechen, andererseits aber auch durch Wahrnehmung seitens der Kunden. Ob es sich um B2C-Marken oder B2B-Marken handelt, ist dabei völlig irrelevant.

Was muss geschehen, damit Ihre Kunden – oder die Kunden Ihrer Kunden – keinen Nachteil durch Ihr Outsourcing erfahren?

Beispiel 1: Logistik-Outsourcing

Unternehmen, die über das Outsourcing ihrer Logistik nachdenken, müssen sicherstellen, dass ihre Kunden die neuen Auslieferungsfahrer, die Reklamationsbearbeiter im Lager, alle diejenigen, die in direktem Kundenkontakt stehen, so erleben, dass die Marke des Verladers richtig repräsentiert wird. Mehr noch: Die Informationen vom Kunden müssen zum Unternehmen zurückfließen. Dies ist einer der häufigsten Mängel, der uns in Logistik-Outsourcingsituationen begegnet: Hat der eigene Fahrer zuvor wertvolle Informationen vom Kunden mit heim gebracht, tut dies der Fremdfahrer nicht mehr. Nehmen Sie zur Kenntnis, dass es häufig die Fahrer sind, die einen intensiven Dialog mit Ihren Kunden führen – vor allem im B2B-Bereich.

Planen Sie den Dialog mit Ihrem Logistikdienstleister darüber, wie der Umgang mit Ihren Kunden stattzufinden hat, in die Verhandlungen ein, reduzieren Sie sich nicht auf finanzielle Aspekte. Sorgen Sie überdies dafür, dass Ihr Unternehmen selbst mit Ihren Kunden oft genug in Kontakt sind. Sorgen Sie auch dafür, dass die Prozesshoheit Ihrer Logistik bei Ihnen verbleibt. Sie müssen nicht alles selber machen, aber den Prozess „Logistik“ sollten Sie nicht vollständig aus der Hand geben.

Beispiel 2: Call Center

Wir alle haben schon die Erfahrung gemacht, dass Call Center, obwohl sie einen vermeintlich guten Ruf haben, miserable Arbeit ablieferten. Unfähige, unwillige, ungeeignete Mitarbeiter aber sind für Sie keine guten Markenbotschafter. Sie wollen Ihre Marke richtig repräsentiert wissen.

Auch hier gilt: Sorgen Sie dafür, dass der Auftritt Ihrer Marke entspricht. Testen Sie regelmäßig die Leistung „Ihres“ Callcenters.

Beispiel 3: Vertriebs-Outsourcing

Das ist sicher die heikelste Stufe der Vergabe an Dritte. Wir haben es erlebt, dass eine (temporäre) Auslagerung der Vertriebsfunktion an Dritte, oder auch eine Kapazitätsergänzung, sehr gute Erfolge gebracht hat, wir haben aber auch schon aktiv auf Klienten eingewirkt, keinesfalls Dritte mit der Übernahme des Vertriebs zu beauftragen. Dies betrifft sowohl den Innen- als auch den Außendienst.

Vertrieb ist eine Kernkompetenz. Es muss schon sehr, sehr gute Gründe geben, wenn Sie diese Funktion auslagern.

Schnell, schnell? Nein, nein!

Viele Outsourcingprojekte erscheinen, als wären Sie buchstäblich mit der heißen Nadel gestrickt. Ich kann vor zuviel Euphorie nur warnen.

Hier sind einige Tipps:

  1. Nehmen Sie sich Zeit, den auszulagernden Gegenstand mit Ihrem Team und mit erfahrenen Dritten exakt zu beschreiben.
  2. Lassen Sie eine prozessorientierte (!) Ausschreibung durchführen und sorgen Sie für Transparenz.
  3. Nehmen Sie bewusst wahr, welcher Dienstleister im Prozess die besten Fragen stellt.
  4. Nehmen Sie nie den billigsten Anbieter, wenn sein einziges Argument der beste Preis ist. Selbst, wenn er vorgibt, alles zu können, was Sie fordern, selbst, wenn Sie Konventionalstrafen vereinbaren, ist die Gefahr zu groß, dass Sie Ihre Marke ruinieren.
  5. Lassen Sie niemals Ihren Einkauf allein über die Vergabe an Dritte entscheiden.
  6. Fokussieren Sie sich nicht nur auf die Zahlen, sondern vielmehr auf die Inhalte.
  7. Lassen Sie die Rechtsvertreter erst dann an den Tisch, wenn das geschäftlich Richtige zwischen den Partnern besprochen ist. Dazu gehört auch Ihr Anspruch an die Repräsentation Ihrer Marke.

Letztlich: Planen Sie für den Aufbau eines Outsourcings stets mehr Zeit ein, als Sie müssten. Beziehungen wachsen über die Zeit.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Motivation von außen? Nicht möglich und nicht sinnvoll.

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Heute habe ich es wieder gelesen: „Der Firmenwagen als Motivationsinstrument“. Es vergeht kaum ein Tag an dem nicht in irgendeinem Magazin irgendwer irgendwas als Motivationsinstrument ausruft. Herhalten müssen (ohne Reihenfolge) oben genannte Firmenwagen, Bonifizierungen, Incentives, Büroeinrichtungen, Kindergartenplätze, ergänzen Sie die Liste selbst.

Unsinn wird auch durch dauernde Wiederholungen nicht besser oder gar richtiger. Er bleibt Unsinn. Und die Annahme, dass man Mitarbeiter, Sportler, Schauspieler, jegliche Leistungsträger durch vermeintliche Motivationsbemühungen zu besseren Leistungen antreibt, ist ein Irrtum. Meinen Sie wirklich, dass Top-Leistungsträger einen externen Vorturner benötigen, um mehr Leistung zu erbringen? Nicht, oder? Also: Die Behauptung, extrinsische Motivation sei nachhaltig möglich, ist Unsinn.

Mitarbeiter sind motiviert

Mitarbeiter, die bei Ihnen einen Arbeitsvertrag unterschreiben, sind motiviert bis in die Haarspitzen. (Fast) niemand ist mit Absicht schlecht. (Fast) niemand steht morgens auf und denkt: „Jetzt schädige ich meine Firma aber ‚mal richtig.“ Mitarbeiter wollen Leistung bringen. Wenn es Leistungseinbußen gibt, ist die Führung gefragt.

Demotivation vermeiden

So fatal es klingt, aber es geht im Wesentlichen darum, Demotivation zu vermeiden und nicht darum, Motivation zu schaffen. Die Führung ist gefragt, einen Entwicklungsrahmen zu schaffen, innerhalb dessen sich die vorhandene Motivation der Mitarbeiter fortsetzen kann. Es geht darum, ein Umfeld zu kreieren, innerhalb dessen Leistung anerkannt und weitere Leistung ermöglicht wird. Es geht ausdrücklich nicht darum, Mitarbeitern dauernd Möhren vor die Nase zu halten und sie von Incentive zu Incentive zu jagen. Nebenbei darf erwähnt werden, dass bereits das Grundgehalt eine gewisse Erwartung in sich birgt, nicht wahr?

Motivationsveranstaltungen als Gipfel

Der Gipfel sind sogenannte Motivationsveranstaltungen. Der berühmte Lauf über glühende Kohlen ist eines der Unsinns-Phänomene schlechthin. Variationen davon gibt es unendlich viele. Wenn die Mitarbeiter aber in solchen Veranstaltungen aufgepeitscht werden und sie am nächsten Werktag die volle Breite des operativen Geschäfts trifft, hat die Unternehmensführung mit Zitronen gehandelt, und zwar kräftig. Statt der erwünschten Motivation tritt ein gegenteiliger Effekt ein.

Befreiung der Führungskräfte

Befreien Sie Ihre Führungskräfte von der Pflicht, Mitarbeiter motivieren zu müssen. Nehmen Sie sie gleichzeitig in die Pflicht, sich um ihre anvertrauten Mitarbeiter zu kümmern – als Gruppe, vielleicht sogar als Team, aber auch als Individuum. Führungskräfte werden vor allem für das Führen bezahlt und der Erfolg und Misserfolg von Führung ist sehr wohl messbar. Lassen Sie es nicht zu, dass motivierte Mitarbeiter demotiviert werden und lassen Sie es auch nicht zu, dass schwache Führungskräfte es sich mit sogenannten Motivationsveranstaltungen zu einfach machen. Der Schuss geht nach hinten los.

Nehmen Sie sich also Zeit für die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter – und dies überlassen Sie bitte, bitte nicht der Personalabteilung …

Ihr Guido Quelle

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Veränderungen und die verzögerte Belohnung

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Wir wissen in der Regel sehr schnell, wann wir uns verändern müssen. Wir wissen auch in der Regel sehr früh, wenn sich unser Unternehmen verändern soll oder sogar muss. Ahnungen stellen sich meist frühzeitig ein.

Erkenntnisprobleme?

Zwischen der Ahnung und der offensichtlichen Erkenntnis vergeht in der Regel noch eine gewisse Zeit. Aber selbst dann, wenn wir die eindeutige Erkenntnis haben, dass sich etwas in unserem Leben oder in unserem Unternehmen verändern muss, selbst wenn wir den Wunsch haben, etwas verändern zu wollen, ist es noch ein großer Schritt bis zur Umsetzung.

Umsetzungsprobleme!

Die meisten Menschen – und auch die meisten unserer Klientenunternehmen – haben mitnichten ein Erkenntnisproblem. Es ist uns bekannt, dass wir mehr Sport treiben, mehr Schlaf haben, die Prozesse im Marketing auf Spur bringen, den Geschäftsbereich xy reorganisieren oder ein tragfähiges Wachstumskonzept erstellen müssten.

Meist wissen wir auch, wie die Veränderung theoretisch vonstatten gehen sollte. Warum tun wir es dann nicht einfach?

Belohnungsverzögerung

Der Punkt liegt darin, dass wir etwas beginnen müssen, das Aufwand bedeutet und das unser Handeln nachhaltig verändern wird. Es ist nicht genug damit getan, einmal aufs Rad zu steigen oder sich einmal den Geschäftsbereich, der reorganisiert werden soll, näher anzusehen. Es bedarf eines kontinuierlichen, nachhaltigen Veränderungsprozesses. Mehr noch: Wir müssen etwas verändern, ohne eine direkte Belohnung zu erhalten, denn diese stellt sich erst nach einer ganzen Weile ein. die Unannehmlichkeiten indes müssen wir bereits sofort tragen.

Die Kunst

Die Kunst, den Weg von einem suboptimalen, aber bekannten und damit vermeintlich sicheren Zustand zu einem möglicherweise besseren, aber unsicheren Zustand aufzunehmen und überdies nicht unterwegs aufzugeben, besteht darin, bereits kleine Fortschritte anzuerkennen und zu belohnen. 

Resultate und Verhalten

In unseren Beratungsprojekten geht es immer um Wachstum. Vielfach sind die Projekte sehr umfangreich und immer achten wir darauf, dass wir die angestrebten qualitativen und quantitativen Resultate im Auge behalten. Diejenigen, die uns kennen, wissen, dass wir unsere Arbeit immer bei den angestrebten Resultaten beginnen und dann „rückwärts rechnen“.

Wenn wir aber über erforderliche Verhaltensänderungen sprechen, dann sorgen wir auch dafür, dass auf genau diese Verhaltensänderungen geachtet wird – unabhängig davon, ob diese bereits direkt zu den Resultaten führen. Wenn wir sicher sind, dass sich die Resultate einstellen werden, ist dies ein probater Weg, um zu genau diesen Resultaten zu gelangen. Keine Verhaltensänderung, kein Resultat.

Den Fortschritt messen und belohnen

Persönliche Veränderungen: 
Wenn Sie sich selbst verändern wollen, belohnen Sie sich nicht erst für das Resultat. Wenn Sie beispielsweise Ihre Schlafdauer von vier auf acht Stunden regelhaft steigern wollen, machen Sie Aufzeichnungen darüber, wann Sie schlafen gehen und wie viel Schlafenszeit Sie haben. Belohnen Sie sich für den Fortschritt UND für das Resultat. 

Veränderungen im Unternehmen:
 Wenn Sie z. B. Ihren Prozess von der Produktentwicklung bis zur Auslieferung an Ihre Kunden verkürzen wollen, erkennen Sie jegliches Verhalten an, das in die richtige Richtung geht. Loben Sie nicht erst, wenn das angestrebte Ziel erreicht ist. Machen Sie mit Ihrem Team Aufzeichnungen darüber, wie sich die Resultate Stück für Stück verbessern und erkennen Sie dies an.

So verkürzen Sie den Abstand zwischen dem mühsamen Veränderungsbeginn und der Belohnung des Geschafften und so stellen Sie sicher, dass das neue Verhalten auch beibehalten wird.

Ihr Guido Quelle

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Persönliche Größe – eine Wachstumsvoraussetzung

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Manche Menschen meinen, sie wären groß, nein riesig. Die wenigsten, die das meinen, sind es wirklich. Persönliche Größe zeichnet sich auch dadurch aus, dass man eben nicht alle Nase lang betonen muss, wie großartig man ist. Persönliche Größe zeigt sich überdies oft auch im vermeintlich Kleinen.

Ein Beispiel für Größe

Ich saß vor einigen Tagen im IC nach Hamburg neben einem mir fremden Fahrgast, was ich normalerweise tunlichst zu vermeiden suche, weil ich es überhaupt nicht schätze, wenn Menschen mir ein Gespräch aufdrängen wollen. Aber die Einzelplätze waren sämtlich belegt. Dem Fahrgast hatte ich ohnehin unrecht getan, ohne dass er es wusste, denn er schwieg. Herrlich: Zeit, um in Ruhe zu arbeiten.

Nach etwa 90 Minuten erhob sich eine Dame zwei Reihen schräg vor uns, ging auf meinen Nachbarn zu und es ergab sich folgender Dialog:

Dame (zu meinem Nachbarn, die Hand ausstreckend): „Ich möchte mich gerne bei Ihnen entschuldigen. Ich war tierisch genervt und Sie haben es abbekommen.“
Mein Nachbar: „Ach, war doch nicht der Rede wert.“
Dame: „Doch, doch, es ist mir ein Anliegen, mich zu entschuldigen.“

Mein Nachbar akzeptierte die Entschuldigung (richtigerweise!), die beiden gaben sich die Hand und ich dachte: ‚Das hat wahrlich Größe.‘ Offensichtlich hatte die Dame lange mit sich gerungen – der vorangegangene Streit musste fast zwei Stunden her gewesen sein, denn ich hatte ihn nicht mitbekommen –, um dann für sich zu befinden, dass sie die Situation klären wollte, bevor sich die Wege der beiden trennen würden.

Was können wir lernen?

Die Dame hat Größe gezeigt. Und persönliche Größe führt zu weiterem persönlichen Wachstum. Wachstum beginnt immer bei uns selbst. Es hat etwas zu tun mit dem Überspringen des eigenen Schattens, dem gelegentlichen Verlassen der Komfortzone (unter der Bedingung, dass man ein Rückfahrtticket in die Komfortzone hat), mit der Ausführung von etwas Ungewohntem. Schlussendlich hat persönliches Wachstum auch etwas mit Vergeben zu tun.

Vergeben zu können, wiederum, ist echte Größe.

Ihr Guido Quelle

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Die Due Diligence ist nicht das Ende

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Die Übernahme von Unternehmen, entweder durch andere Unternehmen, (M&A) oder durch Private Equity Fonds, oder (seltener) im Rahmen einer Nachfolgesituation begegnet uns häufig in der Beratungspraxis. Wir sind dann in einer oder mehrerer der drei folgenden Phasen involviert:

1. Unternehmensbewertung (Due Diligence)
2. Aufbau des Wachstumsplans (Growth Agenda)
3. Begleitung eines oder mehrerer Projekte des Wachstumsplans (Project Catalyst)

Hier geht es heute um Phase 1 …

Die Due Diligence und strahlende Gesichter

Die Unternehmensbewertung (Due Diligence) wird häufig sehr detailliert vorgenommen. Datenräume werden geschaffen, es wird ein umfangreiches Zahlenwerk analysiert, eventuell werden Marktanalysen durchgeführt. Wenn wir involviert sind, legen wir großen Wert darauf, dass das Unternehmen auch hinsichtlich seines Führungspotenzials, seines Wachstumspotenzials und seiner methodischen Stärke untersucht wird – was gern außer Acht gelassen wird.

Wenn das Ergebnis der Unternehmensbewertung positiv ausfällt, wenn man sich nach einem indikativen Angebot handelseinig geworden ist, wenn die Juristen es endlich geschafft haben, einen verständlichen und richtigen Vertrag auf die Beine zu stellen, wenn die steuerlichen Belange geklärt, die Finanzierung geregelt und die Zahlungsbedingungen beschlossen sind, dann kann der Vertrag unterzeichnet werden. Die Sektkorken knallen, eventuell gibt es eine „closing party“, das Pressefoto wird geschossen, lauter strahlende Gesichter; man wird sich erinnern.

Der Irrtum: Es ist genug des Verstehens

Der folgenschwere Irrtum, der häufig gemacht wird ist, dass der Prozess des Verstehens des übernommenen Unternehmens mit der Due Diligence abgeschlossen ist. Dies ist mitnichten so. Im Gegenteil: Die „Warum“-Frage muss von dem neuen Eigentümer, ganz unabhängig davon, ob es sich um ein Unternehmen, einen Private Equity Fonds oder einen neuen Individualgesellschafter handelt, viel häufiger gestellt werden, als man es denkt:
„Warum macht Ihr das auf diese oder jene Weise?“ – „Warum entscheidet Ihr in der Situation A oder B so oder so?“ – „Warum betreut Ihr Eure Kunden so intensiv?“ – „Warum habt Ihr die Lieferanten, die Ihr habt?“ All das sind Fragen, die viel zu selten gestellt werden – und die Liste ließe sich beliebig ergänzen.

Die Folge: Mangelndes Verständnis oder Boykott

Die Folge der Annahme, nach der Due Diligence sei eigentlich alles geklärt und die Folge damit verbundenen mangelnden Fragens ist, dass Schlüsse voreilig gezogen und Konsequenzen voreilig abgeleitet werden, die mit der Gestalt des Unternehmens nicht kompatibel sind. Damit einher gehen Entscheidungen und Aktivitäten, die im besten Falle durchgeführt und nicht verstanden, im schlechtesten Falle boykottiert werden. Oder sollte man sagen: „Im besten Falle boykottiert werden“? Denn dann wird der Irrtum wenigstens offensichtlich.

Übergestülptes gereicht nie zum Guten und die Wahrheit über ein Unternehmen erlangt man erst im operativen Geschäft. Die Due Diligence gibt Anhaltspunkte und erfahrene Partner können sehr wohl manches aufgehübschte Fenster als Fassade identifizieren. Gleichwohl gilt, dass das Verstehen des Unternehmens erst nach der Due Diligence beginnt.

Die Due Diligence ist eben nicht das Ende, sondern der Anfang einer erfolgversprechenden Beziehung.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH