„The CEO’s Strategy Handbook“ von Stuart Cross

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Unser Kollege Stuart Cross in Großbritannien hat soeben sein neues Buch „The CEO’s Strategy Handbook“ veröffentlicht. Hier ist ein Überblick:

The term ‘strategy’ has, with the help of consultants and academics, developed a mystique that makes it sound difficult, complicated and only for people with an IQ greater than 150. In The CEO’s Strategy Handbook I smash through this misconception, and show Chief Executive Officers that strategy is a critical element in improving the performance of their business and is a straightforward – and even enjoyable – process that they can feel confident in mastering.
The book includes case studies, self-tests, interviews with leading CEOs, charts, frameworks and action plans to help bring the ideas alive. Published by Global Professional Publishing, The CEO’s Strategy Handbook gives CEOs and senior executives provocative insights and pragmatic advice to set strategy for their business, lead the strategy process, and turn winning strategies into rapid, profitable growth.

The ten chapters are:

  1. Strategy And The CEO: Remember, You’re On The Bridge, Not In The Engine Room
  2. Strategy’s Seven Fatal Flaws: Why Strategy Gets A Bad Name And What To Do About It
  3. Creating A Strategy With Cut-Through: From Empty Clichés To A Clear Direction
  4. Where On Earth Are You Heading? A Little Analysis Can Go A Long Way; A Lot Of Analysis Can Quickly Get You Lost!
  5. Nothing Fails Like Success: Why You Must Always Be Focused On Driving Growth
  6. Bringing Your High-Level Strategy Down To Earth: Preparing For Ground-Level Success
  7. The Last 98% Of Success: Like The French Revolution It’s All About Execution
  8. Are You Pulling Together Or Pulling Apart? Which Came First, The Chicken Or The Strategy?
  9. Accelerating Growth Through Alliances And Acquisitions: As The U2 Song Goes, Sometimes You Can’t Make It On Your Own
  10. A Strategy Is Not Just For Christmas: Turning Strategy Into A Way Of Life

Wenn Sie mehr über „The CEO’s Strategy Handbook“ wissen wollen, gehen Sie zu Stuarts Website

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Growth Agenda – Landkarte zum Wachstum

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Wachstum ohne einen Plan ist Zufall. Um Wachstum in einem Unternehmen voranzubringen, bedarf es einer Landkarte, ähnlich wie es einer Landkarte bedarf, wenn man als Wanderer in einem unwegsamen Gelände unterwegs ist. Idealerweise hat man auch einen Kompass dabei. Nur wenige Menschen würden auf die Idee kommen, eine Expedition ohne Karte, Kompass, oder GPS zu unternehmen. Warum aber mangelt es vielen Unternehmen dann an einem guten, wirksamen Wachstumsplan, einer „Roadmap“, einer „Growth Agenda“?

Drei Gründe:

  1. Die Erarbeitung eines solchen Plans bedeutet viel Arbeit und die Frustration über in der Vergangenheit gescheiterte Pläne ist in vielen Unternehmen hoch. Pläne werden immer noch als Vorzeigepräsentation für Aufsichtsräte und Anteilseigner missverstanden.
  2. Es mangelt an einem strukturierten Herangehen an eine solche „Growth Agenda“, einen Wachstumsplan. Was genau muss enthalten sein? Wie werden Prioritäten gesetzt? Wer muss überhaupt dabei sein, wenn ein solcher Plan erarbeitet wird? Wann ist er „fertig“?
  3. Das operative Geschäft übersteuert die planerischen Aktivitäten sowohl zeitlich als auch inhaltlich. Operatives Geschäft kann nicht einfach gestoppt werden, nach dem Motto: „Wir ziehen uns einmal drei Monate zurück und planen unsere Zukunft“. Es bedarf des zeitlichen Koordinierens der Planung mit dem Tagesgeschäft. Inhaltlich sind es meist viel zu viele Themen, die in einen Wachstumsplan münden sollen. Überdies sind diese Themen zu detailliert, so dass gute Ansätze oft zerredet werden.

Abhilfe:

  1. Machen Sie als Vorstand, Geschäftsführer, Unternehmer deutlich, dass Ihr Wachstumsplan eine langfristige, verbindliche Wachstumsbasis ist und dass der Prozess der Fortschrittssichtung regelhaft und präzise sein wird. Verdeutlichen Sie, dass Sie bereit sind, Ressourcen in sinnvolle Wachstumsinitiativen zu investieren. Verdeutlichen Sie auch, dass Sie nicht das „Orakel“ erwarten.
  2. Egal, wie gut Sie schon darin sind: Sorgen Sie dafür, dass sich das Marktverständnis im Sinne von „Was will unser Kunde und was braucht er wirklich“ in Ihrem Unternehmen drastisch erhöht. Ohne ein solches Verständnis für heutige und vor allem für zukünftige Kundenbedarfe brauchen Sie mit einem Wachstumsplan gar nicht zu beginnen.
  3. Geben Sie die Struktur für einen solchen Wachstumsplan vor. Als Unternehmensführer müssen Sie mit Ihren Kolleginnen und Kollegen in der Unternehmensführung vorangehen und die Struktur erarbeiten, ebenso wie ein Prinzip der Prioritätensetzung.
  4. Bleiben Sie realistisch: Vermeiden Sie einen Kraftakt, sondern setzen Sie einige zweitägige Klausurtagungen im Vorstand bzw. in der Geschäftsführung an, um die „Growth Agenda“ Stück für Stück zu verfeinern und ziehen Sie immer nur die relevanten Mitarbeiter hinzu. Sie stellen damit sicher, dass Mitarbeiter nicht wieder mit einem langen Gesicht in ein Meeting kommen, in dem sie nur eine halbe Stunde aktive Zeit haben, aber acht Stunden anwesend sein müssen. Sie haben nach der Erarbeitung des Wachstumsplans noch genügend Zeit, ihn zur Diskussion zu stellen.
  5. Reduzieren Sie: Nach Strukturierung des Planes, Erarbeitung und Priorisierung der Themen, reduzieren Sie die Anzahl der Themen auf die wesentlichen, die Sie auch wirklich stemmen können. Ich habe schon inhaltlich gute Wachstumspläne gesehen, die fallen gelassen werden mussten, weil sie das Unternehmen überforderten.
  6. Machen Sie einen Punkt: Ein Plan ist nie ganz fertig, er wird auch nicht perfekt. Wenn Sie sich in der Unternehmensführung einig sind, stellen Sie den Plan zur Diskussion, verfeinern Sie ihn noch einmal, verabschieden Sie ihn dann und arbeiten Sie dann damit. Auf diese Weise gewinnen Sie nicht nur Geschwindigkeit, sondern auch Glaubwürdigkeit.

Richtig eingefädelt und richtig durchgeführt ist die Erarbeitung eines Wachstumsplans, einer „Growth Agenda“ eine hervorragende Basis, das künftige Wohl Ihres Unternehmens gedanklich vorwegzunehmen. Niemand nimmt Ihnen die Option einer zwischenzeitlichen Justage.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Good News, Bad News – Language Makes The Difference

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I was boarding a US domestic JetBlue flight from West Palm Beach to New York and there was already an announcement at the gate long before boarding that the entertainment system will not work during the flight due to a technical problem – nothing I consider to be a real issue, especially not on a two hours flight.

Apparently this must be an issue for some passengers, because the crew mentioned this again when everybody was seated. Now, how could the leading stewardess could have said this? Here’s an example: “Ladies and gentlemen, our entertainment system doesn’t work today due to a technical problem. We apologize for any inconvenience.” Message delivered. Period.

The JetBlue language was different: “Ladies and gentlemen, may I have your attention, please. I have good news and bad news for you. First the bad news: Our entertainment system doesn’t work today due to a technical problem. Now the good news: You have more time to talk to the person sitting next to you which is special, because we tend to do this not too often any more. And I’ll be with you; we will go through this together.“ Everyone laughed. Moreover a $15 refund was offered that was automatically sent via email as a rebate on future flights.

The leading stewardess built on this when we landed in New York: “Welcome to New York, we hope you had a pleasant flight and everyone has made a new friend today.” Again: Laughter.

Wasn’t that great language? What do YOU do in YOUR company to encourage your employees to use language that is friendly, customer oriented and still to the point?

Sometimes we can learn just by listening to other’s best practices.

Yours,
Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstum und Wohlstand: Mehr Friedman, weniger Keynes

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Dies ist ausdrücklich kein parteipolitisches, gleichwohl ein politisches Statement: Wir benötigen mehr Umsicht bei dem Einsatz jeglicher staatlicher Regulierungsaktivitäten „zum Wohle der Bürger“. Wir brauchen nicht „mehr Staat“.

Wachstum wird nicht erzielt durch ständige staatliche Interventionen. Wachstum wird erzielt durch Intelligenz, Innovation und Initiative. Der Staat hat bislang noch nicht bewiesen, dass er besser in der Lage ist, für Wachstum zu sorgen, als seine Bürger – unser Staat nicht und auch kein anderer Staat. Wachstum entsteht nicht durch den Staat, Wachstum entsteht durch die Privatwirtschaft.

Ich beobachte mit großem Argwohn, dass Keynesianische Tendenzen immer salonfähiger werden, Keynesianische Thesen immer mehr Einzug halten, denn der „Neoliberalismus“ sei ja gescheitert. Der Staat muss Nachfragelücken schließen? Nein, das muss er nicht. Die Konsumneigung sinkt mit steigendem Einkommen? Falsch. Friedman hat dies empirisch widerlegt.

Es ist Zeit, tendenziöse Diskussionen, die in beide Richtungen meist nur durch parteipolitische Ideologie und beileibe nicht immer durch den Blick auf das große Ganze geprägt sind, zu beenden. Die aktuelle „Finanzkrise“ lässt sich nicht durch Kakophonie lösen. Sehr wohl aber durch Umsicht.

Natürlich lässt sich beispielsweise das Thema „Geldmenge“ oder auch das Thema „Kreditmenge“ nicht so leicht populärwissenschaftlich und wahltaktisch aufarbeiten. Das ändert aber nichts an der Tatsache, dass die Europäische Zentralbank in der Vergangenheit durch Umsicht und Beachtung der Geld- und Kreditmenge erfolgreicher war, als beispielsweise die Fed, die sich bereits vor vielen Jahren zunehmend nur noch auf das Steuern durch Zinsänderungen verlegte. Umsicht ist das Gebot der Stunde, damit wir uns nicht in eine Rezession „hineinsorgen“ – ein Begriff, den man kürzlich in der Presse lesen konnte.

Wir können es uns auch nicht zur Aufgabe machen, alles und jeden zu retten – die FAZ sprach bereits vor einigen Jahren vom „Wettretten“, das man vermeiden solle; damals ging es um Opel. So ist der zusätzliche Geldfluss von acht Milliarden Euro an Griechenland nun zwar vermutlich notwendig und richtig, um Zeit zu gewinnen und ein massives Chaos zu vermeiden, weil uns noch Instrumente fehlen, aber niemand kann und darf ernsthaft die Option einer geordneten Insolvenz, einer Planinsolvenz eines Staats ausschließen. Das Wort „alternativlos“ ist ein Unwort, das wir schon zu häufig gehört haben.

Keynes ist widerlegt. Friedman „pur“ geht vielleicht ein wenig zu weit. Aber mehr Friedman als Keynes, mehr Zutrauen in die Eigeninitiative, in den Wachstumswillen der Bürgerinnen und Bürger, mehr Vertrauen in gute Absichten und die Fähigkeit, diese auch zu realisieren wünsche ich mir schon. Ich möchte keine Vollkaskogesellschaft um den Preis der Freiheit. Und Sie?

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Differentiation – People Do Matter

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Too often we hear that people don’t matter, but that the „system“ does matter in order to let a company successfully growing.

Wrong. People DO matter. Actually, given the fact that services, processes and even whole systems can be copied – some of them at the speed of light -, people are a critical aspect of differentiation.

I am currently staying at The Breakers at West Palm Beach having a workshop together with colleagues from the US, Canada, and Australia. Coming back to my room after the session I had a voice message at my room phone. It was the concierge who already left a written message at my arrival. She told me that she is happy to have my staying at The Breakers and that she is looking forward to anything she could arrange for me during my stay.

Even if I am not able to take her up on her offer, because these are really intense days and I probably don’t have time to enjoy the Spa, I don’t play golf, and I don’t need to take care of dinner arrangements, this is a polite offer. The concierge left her personal phone number which I can use within the whole hotel area.

What the concierge did was little: She just invested two minutes of her time, but the effect is large. She even didn’t need to call me, because I know where the concierge’s desk is in the lobby. But as a guest I feel like being recognized and invited to really take her up on her offer to be of help. And I would do this, of course, as I always do.

Hotels are often complaining about a highly competitive market. You know what? It is so easy to stand out from the crowd. Just hire the right people who are passionate about what they are doing and who are not just there to get a paycheck every month.

Simple as that.

Have a great day, I’ll now go out to the beach.

Yours,
Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

“Because we love our job“ – A Matter of Leadership

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I’m writing this on my way to New York, 30,000 ft over the ground in the first class of a Singapore Airlines Boeing 747. Singapore Airlines is one of the world’s best airlines and certainly the best one I used. The key success factor? … (drumrolls, please) … The people at the ground and the crew.

I asked the leading stewardess how she and her crew can be so friendly, calm, and polite all day (and in fact every time I flew with Singapore), delivering this extraordinary service. She said „I think the training was good.“ We laughed and she added: „It’s passion. We all love our job.“

So, here we go again: It’s not about external motivation, not about walking over hot coals. It’s about loving your job and having competent, enthusiastic leaders who are willing and able to inspire their employees, helping them to live to the core values of the company and make a vision reality. Leadership is a craft.

What are your experiences with enthusiastic employees? Where does the enthusiasm come from?

Best,
Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Das „Apple-Prinzip“

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Immer wieder hören wir, dass es für ein Unternehmen wie Apple ja viel leichter sei, sich so innovativ darzustellen, „hip“ zu sein, Lifestyle zu vermitteln, als es dies für andere Unternehmen ist. Und immer wieder entgegnen wir, dass das zu kurz gesprungen sei, denn wenn man sich andere Computerhersteller oder Telekommunikationsgerätehersteller (merken Sie, wie lang das Wort gegenüber „iPhone“ ist?) ansieht, entdeckt man, dass niemand Apple auch nur annähernd das Wasser reichen kann. Jeder hätte die Chance, die Apple genutzt hat, auch nutzen können. Es hat aber in der IT/Telco-Branche niemand derart getan.

Apple war fast pleite

Gern vergessen wird auch, dass Apple schon einmal fast vor dem Aus stand und dass diejenigen, die zu einem Aktienkurs von 17 Dollar eingestiegen sind, ihr Kapital mehr als verzwanzigfacht haben. Kein schlechter Deal.

Ja, Apple ist ein Ausnahmeunternehmen, aber nicht wegen der Branche, sondern wegen seiner Denk- und Arbeitsprinzipien. Und diese sind weitaus nicht auf Steve Jobs begrenzt. Siehe dazu auch meinen Blogpost „Warum Apple weiter wachsen wird“.

Eine andere Branche

Finden Sie die Staubsaugerbranche besonders „hip“? Ich nicht. Ein Unternehmen aber hat es geschafft, sich aus der Branche herauszuheben. Die Produkte dieses Unternehmens sind sehr wohl „hip“ und dieses Unternehmen liefert Stück für Stück weitere Innovationen.

Es handelt sich um Dyson.

Dyson hat es geschafft, dem Staubsauger nicht nur eine neue Technologie zu verpassen, sondern auch ein überaus stylishes Design. Billig geht anders, es muss auch nicht jedem gefallen, aber aberkennen, dass dieses Unternehmen Maßstäbe setzt, kann man nicht.

Parallelen zu Apple

Bemerkenswert ist, dass es Parallelen zwischen Apple und Dyson gibt, denn im Kern sind beide Unternehmen technologiegetriebene Unternehmen. Es geht darum, etwas anders, einfacher, besser zu machen und danach kommt das Design, die Verpackung. Es ist von vorneherein klar, dass eine solche anspruchsvolle „Verpackung“ obligatorisch ist, aber zunächst steht die Funktion im Vordergrund. Der Nutzer ist das Maß der Dinge.

Wie Apple hat auch Dyson seine Kompetenzen weiter genutzt und sowohl einen Händetrockner, z. B. für öffentliche Sanitärbereiche entwickelt, der diesen Namen auch verdient – wer ihn ausprobiert hat, weiß, wovon ich spreche und wer die Konkurrenzprodukte ausprobiert hat, wird in seinem positiven Eindruck verstärkt -, als auch einen Ventilator, der ohne einen Propeller auskommt und einen Heizlüfter. Luft als Kernkompetenz, attraktiv verpackt – nicht schlecht. Man hätte fast selbst darauf kommen können …

Ihre Branche? Ihr Unternehmen?

Wie können Sie in Ihrer Branche durch die Nutzung Ihrer Kernkompetenzen Maßstäbe setzen? Sagen Sie nicht, es ginge nicht. Wir haben bereits in einigen Branchen mit unseren Klienten den Markt ein wenig verändert, obwohl alle anderen Marktteilnehmer meinten, es sei nicht möglich. Es bedarf des Nachdenkens und vor allem des Willens, etwas zu verändern.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

„Discover Your CEO Brand“, Aktion nur noch bis 14. Oktober

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Auf Twitter und Xing haben wir es bereits gepostet, nun auch hier: Unsere Kollegin Suzanne Bates hat ihr neues Buch veröffentlicht: „Discover Your CEO Brand: Secrets to Embracing and Maximizing Your Unique Value as a Leader“.

Suzanne offeriert allen Käufern dieses Buches in dieser Woche (bis zum 14.10.2011), an einem kostenfreien Webinar teilzunehmen.

Hier geht es zu Details …

… und hier folgen noch weitere Informationen:

In the book, Suzanne shares her insight and knowledge on what it takes to develop a powerful leadership brand, gained from years of experience in coaching influential executives. If you’re an executive or emerging leader, or aspire to be in any influential position, I think this book will be of interest to you!

The book walks you through the process of developing your own personal leadership brand. Suzanne shares stories of famous leaders like Steve Jobs and Warren Buffett who have taken their companies to the next level through their personal brands. The book is a step by step guide for increasing your visibility and influence by combining traditional self-branding vehicles like PR and face-to-face networking with new social-media platforms, including Facebook, Twitter, and blogs.

Ihr Guido Quelle

PS: Der guten Ordnung halber: Mandat hat kein finanzielles Interesse an dieser Aktion, wir unterstützen lediglich unsere Kollegin Suzanne.

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Marke „SALE“

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Wenn man zu bestimmten Jahreszeiten durch die Innenstädte und Shopping-Malls geht, hat man den Eindruck, man wird erschlagen. Fäuste ballen sich auf Plakaten, Papp-Blitze schießen durch die Stores, die Farbe Rot blendet in allen Facetten. Es ist Ausverkaufszeit, Schlussverkaufszeit, SALE-Zeit. Billig, billiger, am billigsten, alles muss raus.

SALE-Zeit?

Genauer beobachtet gibt es fast keine Zeiten mehr, in denen man nicht mit „SALE“ in beliebigen Schriftgrößen, gerne auch auf schaufenstergroßen Plakaten belästigt wird. Immer höher wird der Druck im Handel, den Bestand nicht zu hoch werden zu lassen und immer mehr wird mit gezielten Abschriften gearbeitet, um Raum für das aktuelle Sortiment zu haben. Wenn im Modehandel eine Kollektion nicht gut abverkauft wurde, findet man die Teile trotz SALE-Aktionen oft noch monatelang am POS – zum Missmut der Beteiligten in der Wertschöpfungskette.

Die Marke „SALE“

Sie wissen sicher, dass Sie Ihren Verkaufsstellen und damit Ihre Marke verderben – oder bereits verdorben haben -, wenn Menschen, die mit dem englischen Begriff „Sale“ nichts anfangen können, in einen Store kommen und fragen, ob es denn noch die Marke „SALE“ (sprich: „Saale“) gäbe, denn die sei immer so günstig. Lachen Sie nicht, das passiert. Wenn es Ihnen noch nicht passiert ist, heißt das entweder, dass Sie mit Ihren Preisen und Abverkäufen sensibel umgehen, oder dass Sie eine Kundschaft haben, die des Englischen mächtig ist.

Wenn, dann richtig

Wenn Sie schon in Ihren Verkaufspunkten Abschriften vornehmen müssen, wenn Sie tatsächlich einen massiven Abverkauf vornehmen müssen, dann sorgen Sie wenigstens dafür, dass die SALE-Ware auch anständig präsentiert wird. Kleidungsberge oder andere Produkthügel sind wenig geeignet, die Attraktivität Ihres Verkaufspunktes zu steigern. Wenn SALE, dann geordnet. Sie wollen keinen Ramsch absetzen, Sie wollen aus begründetem Anlass hochattraktive Preise bieten.

Am liebsten aber gar nicht

Wenn allerdings SALE in Ihr System einkalkuliert ist, wenn Sie sich damit abgefunden haben, dass Sie mit den immer als zu hoch empfundenen Abschriften arbeiten müssen, wenn die Abschriften immer höher werden, dann sollten Sie erstens über die Attraktivität der einzelnen Produkte Ihres Sortimentes, zweitens über die Attraktivität des Sortimentes als Ganzes und drittens über das Ausmaß der Schwächung Ihrer Marke nachdenken. Hier herrscht eine massive Wachstumsbremse.

Wann sind Sie zuletzt mit offenen Augen durch Ihre POS gegangen? Was haben Sie dabei aus Kundensicht gedacht?

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumsprojekte: Projektmanagement – ein alter Hut?

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Die Zeiten ändern sich und die Managementm(eth)oden ändern sich auch. Nun mehren sich die Stimmen, dass das Projektmanagement ausgedient habe, es buchstäblich am Ende sei. Es bedürfe echter Alternativen.

Bei aller Wertschätzung gegenüber der Erneuerung – auch in der Anwendung von Managementmethoden – bedarf es hier der Differenzierung. Wir haben genug „Management-by“-Hypes und „Reengineering-/Balanced Scorecard-/Six Sigma“-Moden überstanden, um blauäugig mit Statements wie „Das Projektmanagement ist am Ende“ umzugehen. „Das Projektmanagement“ ist nämlich keineswegs am Ende, es bedarf lediglich der Justage. Wir sprechen nicht von einer Revolution des Projektmanagements, sondern von einer Evolution, einer Weiterentwicklung.

Vieles bleibt

Will man ein komplexes Vorhaben angehen, das dem Unternehmenswachstum Vorschub leisten soll, will man eventuell gar ein „Wachstumsprojekt“ angehen, stellt man rasch fest, dass, bei allen sich ändernden Umweltparametern, vieles bleibt: Es bedarf der Strukturierung des Gegenstandes, ohne einen guten Grund („Zweck“) sollte man das Thema gar nicht angehen und ohne klare Ergebnisse („Ziele“) und Messgrößen bleibt der Erfolg unklar. Überdies bedarf es nach wie vor zwingend der Aufgabenerledigung in Richtung der Ziele entlang der definierten Struktur. Am „Was“ brauchen wir also nicht zu rütteln

Manches ändert sich

Was sich gegenüber früheren Projekten, die oft eher linear verliefen, ändert, ist der Grad der Vernetzung, der heute erforderlich ist. Immer mehr Seiteneffekte müssen berücksichtigt werden, die Internationalisierung und Globalisierung unserer Klienten fordert von uns in Beratungsprojekten, noch vernetzter zu denken, als wir es früher bereits taten. Projektteams sind nicht unbedingt mehr immer zur gleichen Zeit am gleichen Ort und die klassische Unternehmenshierarchie spürt den Widerstand der Projektteams stärker als früher, Kollisionen zwischen Projekt- und Linienorganisation drohen potenziell, härter zu werden.

Gleichwohl bedarf es nach wie vor eines Auftraggebers und es bedarf der formalen Führung durch einen Projektleiter. Insbesondere diese beiden sind es, die sich mit den neuen Anforderungen der unternehmensweiten Vernetzung stärker auseinandersetzen müssen als es früher der Fall war. Der Zuteilung der Freiräume und Ressourcen sowie der Wahl der Teilprojektleiter kommt hier eine besondere Bedeutung zu. Auch die Verpflichtung auf zu liefernde Ergebnisse wird stärker, Toleranzen gegenüber Nichtlieferungen werden geringer, die Geduldspolster der Beteiligten, die gefühlt immer mehr Aufgaben bekommen und sich ihre Zeit immer besser einteilen müssen, werden ebenfalls dünner.

Methodik entscheidet

Umso wichtiger ist es, dass sich die Methoden, derer sich das Projektmanagement heute bedient, der wachsenden Vernetzung und der höheren Geschwindigkeit anpassen. In einer Sache gebe ich den PM-Kritikern Recht: Die alten Bücher mit ellenlangen Detailplänen, Formblättern und dem Überformalismus, der den Federn der Ingenieure entsprang, sowie die Toolgläubigkeit, sie alle gehören der Vergangenheit an.

Um die Wirksamkeit Ihrer Projektmanagement-Methodik zu überprüfen, beantworten Sie folgende Fragen mit „Ja“ oder „Nein“:

  1. Wird stets nur dann ein Projekt gestartet, wenn wir die Ausgangssituation präzise gefasst, den Zweck und die Ziele beschrieben und Messgrößen für die Erreichung der Ziele festgelegt haben?
  2. Berücksichtigt unsere PM-Methodik die Prioritäten des Unternehmens, bzw. der Unternehmensgruppe, für den Fall einer Ressourcenkollision?
  3. Verfügen wir über unternehmensgruppenweite Profile unserer Experten, die wir in Projekte einbinden können?
  4. Speichern wir „lessons learned“, also Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten, um Doppelarbeiten zu vermeiden – unter Einbezug aller Gesellschaften der Unternehmensgruppe?
  5. Haben wir Regeln aufgestellt für den Umgang innerhalb internationaler Projektteams mit unterschiedlichen kulturellen Werten?
  6. Beziehen wir gezielt ausgewählte Partner aus unserer Wertschöpfungskette in unsere Projekte ein?
  7. Haben wir einen „Fast Track“ eingerichtet, der das im Projekt gewonnene Wissen bereits während des Projektes möglichst schnell in der gesamten Unternehmensgruppe (auch international) verfügbar macht?
  8. Haben wir einen Routine-Prozess eingerichtet, so dass aus unseren Projekten Elemente gezielt in die (Fach-) Öffentlichkeit gelangen, um unsere Position als Vordenker zu stärken?
  9. Haben wir eine ergebnisorientierte Ressourcenplanung eingerichtet, die sich auf die Big Points konzentriert, ohne Pseudo-Genauigkeit vorzutäuschen?
  10. Bieten unsere Projekte Möglichkeiten für unsere Mitarbeiter, auch persönlich zu wachsen?
  11. Untertstützt unsere Projektmanagement-Methodik eine Kultur der kleinen schnellen Erfolge?

Wenn Sie alle Fragen guten Gewissens mit „Ja“ beantwortet haben, ist Ihre PM-Methodik bereits gut aufgestellt. Ein- oder zweimal „Nein“ ist tolerabel. Wenn Sie mehr als zweimal „Nein“ geantwortet haben, sind Sie gut beraten, möglichst bald eine Reform Ihrer PM-Methodik anzugehen. Bedenken Sie, dass die nachhaltige Veränderung eingefahrener Prozesse je nach Unternehmensgröße 12 bis 24 Monate dauern kann.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH