Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 105: Vorwarnen, nicht Melden

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  • Warum teilt eine 1.500 Euro Kaffeemaschine dem Benutzer nicht nach Wahl der Kaffeeart aber vor dem Brühvorgang mit, dass die noch vorhandene Menge Wasser im Behälter nicht für den geplanten Kaffeebezug reichen wird?
  • Warum teilt ein intelligenter Student seinem Betreuer nicht deutlich vor Abgabe der Masterarbeit mit, dass er sich eine weitere Präzisierung der Aufgabe wünscht?
  • Warum teilt ein hochbezahlter Projektleiter seinem Auftraggeber nicht deutlich vor dem geplanten Abschlusstermin mit, dass das Projekt droht, nicht pünktlich fertig zu werden (und das aus gutem Grund)?

Warum findet all das regelhaft nicht statt? Stattdessen läuft ein wenig Kaffee durch die Maschine und der große Kaffeebecher ist mit einer Pfütze Kaffee bedeckt, während die Maschine mahnend „Wasser füllen“ meldet, der Student verzettelt sich total und gibt eine miserable oder maximal durchschnittliche Arbeit ab und der Auftraggeber des Projektes wird durch seinen Spätmelder hochgradig in Bedrängnis gebracht, weil er bereits Initiativen gestartet hat, welche die Ergebnisse des nun doch nicht pünktlich gelieferten Projektes benötigen.

Präventivmaßnahmen sind immer besser als Korrekturen. Einen Brand zu vermeiden ist besser, als ihn zu melden oder noch so professionell zu löschen. Schauen Sie voraus, beim Autofahren klappt das doch auch.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Das Rohr reinigen oder austauschen, nicht vergrößern

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Wenn eine Wasserleitung oder eine Abwasserleitung verstopft ist, gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder die Leitung wird gereinigt, entkalkt, von Engpässen befreit oder sie wird ausgetauscht. Niemand käme wohl auf die Idee, einfach einen neuen Mantel um das bestehende Rohr zu schlagen unter der Annahme, dass sich das Zu- oder Abflussergebnis verbessern wird.

In Unternehmen sehe ich aber häufig genau das: Prozesse laufen nicht so, wie sie sollten und statt sie zu entschlacken, statt neue Prozesse zu definieren, weil die alten „Leitungen“ vielleicht verkalkt sind, statt Abläufe zu verschlanken, werden weitere Schleifen eingezogen, Personen eingestellt, Qualitätsprozesse aufgebaut, die sicherstellen sollen, dass sich die Performance verbessert. Statt strukturell etwas zu verändern, wird mit „mehr des Gleichen“ gearbeitet. Das Resultat: Die „Rohre“ werden äußerlich dicker, aber der Querschnitt bleibt gleich gering. Dieselbe Leistung wird mit mehr Aufwand erbracht, schlimmer noch: Der Mehraufwand kann nicht verhindern, dass die „Rohre“ (sprich: Prozesse) sich weiter zusetzen und die Leistung sogar sinkt. Das Ganze wird bei steigendem Druck von vorne mitunter zu einer hochexplosiven Installation.

„Aber wir haben doch alles getan, um die Leistung zu steigern!“, höre ich dann häufig. Nein, das haben Sie nicht. Sie haben nur addiert. Wachstumsintelligenz bedeutet intelligentes Weglassen, nicht „mehr des Gleichen“. Reinigen Sie Ihre „Rohre“, tauschen Sie sie aus, errichten Sie eine neue Installation, aber erwarten Sie nicht, durch schlichte Addition eine bessere Leistung erbringen zu können. Dies funktioniert regelhaft nicht.

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Wachstumshebel für Private Equity-Gesellschaften und ihre Portfolio-Unternehmen

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“Who Pays the Piper Calls the Tune – What Private Equity Firms are Regularly Missing” – dies war der Titel meiner VIP Dinner-Speech am Vorabend der German Private Equity Conference 2014 in Frankfurt. Vor Entscheidern und Geschäftsführern von Private Equity-Gesellschaften sprach ich fünf Aspekte an, die einer noch wirksameren Zusammenarbeit zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Portfolio-Unternehmen aus unserer Beratungserfahrung häufig im Wege stehen:

  1. Too much focus on money
  2. Oversized controlling systems
  3. Poorly defined roles, competences and responsibilities
  4. Lack of interest in people and processes
  5. PI: „Project Inflation“

Der bewusst zugespitzte Vortrag („Too much focus on money?? Im Private Equity Umfeld??“) erzeugte eine hohe Resonanz und bot weiteren Diskussionsstoff während des anschließenden VIP-Dinners. Grundtenor: Ein gutes Verhältnis zwischen dem Management des Unternehmens und seinen Private Equity Anteilseignern basiert auf gegenseitigem Verständnis und Vertrauen, das wiederum als Basis für profitables Wachstum unentbehrlich ist.

Wenn Sie sich den Vortrag ansehen möchten, finden Sie einen Download des Vortragsvideos “Who Pays the Piper Calls the Tune” (ca. 800 MB) hier.

Ich werde auf jeden der fünf Punkte in den nächsten Wochen an dieser Stelle eingehen.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Wachstumskolumne: Immer in Bewegung bleiben

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Wie viel Bewegung braucht es, um nachhaltiges Unternehmenswachstum zu generieren? Und wie kann diese Bewegung überhaupt entstehen? Antworten in diesem ersten Teil der neuen Kolumne zum Thema Wachstum.

… ein Beitrag aus meiner monatlichen Wachstumskolumne im Schweizer KMU-Magazin. Klicken Sie hier für das kostenfreie PDF, mit herzlichem Dank an das KMU-Magazin für die Überlassung des PDFs.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 104: Planen Sie Nichtstun

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Mandat WWS LogoHaben Sie auch manchmal den Eindruck, dass sämtliche Zeit verplant ist? Nicht nur die berufliche, sondern auch die private Zeit? Ostern, Pfingsten, Weihnachten? Familienfeste – mindestens Ostern und Weihnachten. Wochenenden? Besorgungen machen, das erledigen, was in der Woche nicht geschafft wurde, mit den Kindern zum Sport, selbst zum Sport, der Garten wartet auch, ein paar Glühbirnen müssen ausgetauscht werden, Rechnungen online bezahlen, ein paar Dinge fürs Ehrenamt erledigen. Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, sind Sie in bester Gesellschaft.

Ich habe in meinen Selbstmanagement-Vorlesungen vehement dafür geworben, auch „Nichtstun“ zu planen. „Nichtstun“ ist nämlich mitnichten etwas Verwerfliches. Mit „Nichtstun“ meine ich, sich selbst die Freiheit zu geben, in einem gewissen Zeitraum nichts zu tun, oder irgendetwas Ungeplantes zu tun, irgendetwas, wonach Ihnen der Sinn steht. Klingt paradox, soll es aber nicht. Verstehen Sie es als ein geschütztes Zeitfenster, das gegen jegliche Eindringlinge verteidigt wird und in dem Sie tun, was Sie wollen. Idealerweise findet das „geplante Nichtstun“ auch mit dem Partner statt. Probieren Sie es einmal aus, es können sich spannende Dialoge, Erkenntnisse, Momente ergeben. Eine Spielregel: Die Sinnhaftigkeit wird nicht bewertet.

Frohe Ostern!

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Nicht nur für Kinder – spürbare Konzentration

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Probieren Sie folgendes Experiment: Nehmen Sie eine kleine Pappschachtel, vielleicht etwas größer als eine Zigarettenschachtel und eine kleine, in die Packung passende Dose, die Sie mit kleinen Steinchen, Splitt oder Mini-Kieseln deutlich beschweren. Sie können auch eine kleine Tüte nehmen, die Sie nur ein wenig füllen, von der Sie den überschüssigen Rest abschneiden und die Sie mit Klebeband umschließen. Ein Gewichtsverhältnis von 1:4 (also etwa 20 Gramm Verpackung, 80 Gramm Inhalt) ist optimal. Stecken Sie die gefüllte Dose / Tüte in die Verpackung. Der Durchmesser der Dose sollte etwa 1/3 der Packungslänge betragen.

Bitten Sie nun jemanden, die Schachtel nebst Inhalt in die Hand zu nehmen. Nehmen Sie dann die Dose aus der Schachtel und bitten Sie die gleiche Person dann, nur die Dose (natürlich nebst Inhalt) in die Hand zu nehmen. Fragen Sie dann, was die Person als schwerer empfindet. In acht von zehn Fällen wird die Person sagen, die Dose ohne Schachtel sei wesentlich schwerer, als das gesamte „Päckchen“.

Wenngleich dies natürlich durch die Fokussierung des Gewichts logisch erklärbar erscheint, bietet dieses Experiment doch ein Angebot, es in unsere berufliche Praxis zu portieren: selbst mit weniger Aufwand (hier: geringeres Gewicht der Dose nebst Inhalt gegenüber dem Gesamtpäckchen) kann ein größerer Effekt (hier: gefühltes Gewicht) erzielt werden, wenn die Kraft fokussiert wird. Wenn das Verteilmoment (Schachtel) wegfällt, wird eine höhere Wirkung erzielt.

Fokussieren ist das Gegenteil von Zerstäuben. Solche Alltagsexperimente versteht jedes Kind.

(Durchgeführt habe ich dies letztlich mit Reinigungsperlen für Decanter: Packungsgröße (gemessen): 10,5 * 6 * 3,5 Zentimeter. Gesamtgewicht der Packung nebst Inhalt (gewogen): 95 Gramm, davon 20 Gramm Verpackungsgewicht. Dose mit Perlen: Ø4 cm, 3 cm hoch.)

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Befindlichkeiten lassen Dinge scheitern

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Zwei meiner Kollegen und ich sind zu einem Klientenprojekt in Remagen und ich schaue aus meinem Hotelzimmer auf den Rhein. Die Schiffsführer auf dem Rhein verständigen sich trotz aller Satellitennavigation, Radar, AIS, Mobiltelefonen und anderer technologischer Errungenschaften auch immer noch mit analogem Sprechfunk, der nach wie vor seine Berechtigung hat und der es erlaubt, dass einander bekannte Schiffsführer auch ein paar persönliche Worte wechseln können.

In einem unserer Projekte bei einem der damals führenden (Stadt-) Kurierdienste ging es genau um diesen analogen Sprechfunk, der zunehmend abgeschafft und durch digitale Kommunikation ersetzt wurde. Was für ein Aufschrei! Die Radkuriere, ebenso wie die PKW-Kuriere gingen auf die Barrikaden deswegen und fanden tausende von Gründen, warum das Unternehmen auf diese Weise nicht erfolgreich(er) werden könnte. Unser Auftrag war ein ganz anderer, nämlich ein ganz klarer Wachstumsauftrag, aber wir mussten zur Kenntnis nehmen, dass die Befindlichkeitsstörungen geeignet waren, das Projekt auf operativer Ebene mindestens drastisch zu verzögern, vielleicht sogar zu vereiteln, denn ohne Sprechfunk konnte es offenbar – so die Lesart – nicht funktionieren.

Sachlich war dies nicht richtig, aber Wahrnehmung ist Wirklichkeit. Wir haben uns zuerst also mit den Befindlichkeiten auseinandergesetzt und uns dann wieder auf die Sache konzentriert. Wie sagt meine Frau in ihren Projekten immer? „Störungen haben Vorrang!“. Recht hat sie. Es ist eben nicht die Sache, sondern es sind die Emotionen, die über Erfolg und Misserfolg eines Wachstumsprojektes entscheiden. Behalten Sie dies im Kopf, wenn Sie Ihre nächste Veränderungsoffensive starten.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Aktuelles Interview mit Prof. Dr. Guido Quelle

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… zu Markenführung, Fehlern bei eben dieser und zum 11. Internationalen Marken-Kolloquium, auf management-radio.de: Klicken Sie hier, um zum Podcast zu gelangen

Mandat Wachstums-Wochenstart #103: So werden Sie produktiver

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Vor kurzem gab es eine Diskussion, die von einem kanadischen Kollegen eingeleitet wurde: Wie werden wir produktiver in unserem Tagewerk? Wer möchte das nicht? Hier meine Punkte, die Sie gerne auch an Ihre Mitarbeiter weitergeben können:

  1. Hören Sie auf, zu jammern.
  2. Hören Sie auf, sich schuldig zu fühlen, dass Sie nicht produktiv genug sind. Erkenntnis ist der erste Schritt.
  3. Definieren Sie, was Sie mit „produktiver“ meinen. Viele Menschen setzen sich (und anderen) unrealistische Ziele, viele setzen sich (und anderen) gar keine. Die Planung eines Tages ist die schwierigste Einheit. Es ist schwieriger, einen Tag zu planen, als ein Projekt, denn der Tag ist so furchtbar konkret, er ist heute, nicht morgen.
  4. Prioritäten. Das Wichtige zuerst. Setzen Sie sich drei Prioritäten für das Jahr. Fragen Sie sich, ob Sie eine bestimmte Aufgabe, die Sie meinen, tun zu müssen, auf dem Weg zu Ihren Prioritäten weiter bringt. Wenn nicht: Ist die Aufgabe überhaupt nötig?
  5. Keine Unterbrechungen. Schreiben Sie einmal über einen kurzen Zeitraum (zwei Tage) auf, was Sie unterbricht und WER Sie unterbricht. Viele Störungen haben einen Namen. Sie werden staunen.
  6. Keine Ausnahmen, keine Entschuldigungen, es sei denn, das Haus brennt.
  7. Seien Sie konkret, schaffen Sie schaffbare Einheiten. Manche Aufgaben sind zu groß, um sie zu starten. Mit der Aufgabe „Buch schreiben“ hätte ich keines meiner 14 Bücher verfasst. Der Eintrag „Akquirieren“ ist keine sinnvolle Aufgabe, aber Max Mustermann anzurufen, um ihn nach einer Empfehlung zu fragen, oder über einen möglichen Auftrag zu sprechen, ist eine.
  8. Stoppen Sie rechtzeitig. In unseren Berufen sind wir nie „fertig“. Wenn wir nicht stoppen, arbeiten wir endlos. Das macht aber keinen Sinn.
  9. Organisieren Sie sich. Bilden Sie zeitliche Blöcke mit gleichartigen Tätigkeiten. Ein alter Tipp, aber dadurch nicht falscher. Telefonblöcke, Schreib-Blöcke, Denk-Blöcke erhöhen die Produktivität.
  10. Zweifeln Sie nicht im Nachhinein das Geschaffene an. Tun Sie etwas. Erledigt. Das Nächste. Obwohl ich schon immer hochproduktiv war, hat dies meine Produktivität verdoppelt. Voraussetzung ist natürlich eine vernünftige Eingangsqualität.
  11. Kümmern Sie sich nicht um Zeitplanungssysteme. Ob Sie ein TimeSystem®, ein Filofax®, Outlook® oder Post-Ist® nutzen, ist völlig unerheblich, solange Sie damit nachweislich gut zurecht kommen.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

Risiko oder Zwangsbeglückung: Was ist Ihnen lieber?

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Jawohl, das Leben ist gefährlich, zumindest, wenn man denjenigen glaubt, die sich nur auf die Risiken konzentrieren. Was kann nicht alles passieren. Aber: Die meisten der Dinge, die passieren können, werden nicht passieren, sie werden schlichtweg nicht eintreten. Diese Tatsache schützt uns aber nicht vor den Zwangsbeglückern, die nicht müde werden, jeglichen Fall eines möglichen Eintretens regeln zu wollen.

Wir können uns nicht vor allem schützen. Das Leben birgt ein gewisses Restrisiko, das insbesondere in Deutschland vergleichsweise gering ist. Die Regelungswut indes steigt – zumindest gefühlt – stetig an. Gespräche über Helmpflicht auf Fahrrädern, ausufernde Tempo-30-Zonen in völlig unsinnigen Bereichen, Mails, die nur noch bis 18 Uhr und dann wieder ab 7 Uhr zugestellt werden, die Liste lässt sich beliebig verlängern. Statt auf die Steigerung des Urteilsvermögens der Bürger zu setzen, statt darauf zu setzen, die Einschätzung von Gefahren zu lernen, werden wir durch Vorschriften zwangsbeglückt, um uns vor einer unausweichlichen Katastrophe zu schützen. Dabei sind Unternehmen inzwischen nahezu genauso aktiv, wie der Gesetzgeber.

Ich würde mir wünschen, dass mehr Wert auf das Vermitteln von Zusammenhängen gelegt wird. Ich würde mir wünschen, dass der Bürger oder der Mitarbeiter ernst genommen wird und dass man mehr Zeit mit Überzeugung als mit dem Schaffen von Regeln und Gesetzen verbringt. Das ist langwieriger, aber lohnender.

Wie sagte mir Hans Andersson, seinerzeit Länderverantwortlicher in Südkorea und in Japan für H&M, just zu Zeiten des Tsunamis und der Fukushima-Katastrophe in einem unserer Gespräche? „Herr Quelle, einen Tsunami können Sie nicht regeln, da müssen Sie sich auf die Unternehmenswerte und das Urteilsvermögen der Führungskräfte verlassen, um das Richtige zu tun.“

Dem ist nichts hinzuzufügen.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.