CEO-Tipp des Monats März 2015: Wie Sie die Dynamik eines Turn-Arounds nutzen

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CEO-Tipp

Machen wir uns nichts vor: Ein Wachstumsprojekt ist schöner als ein Turn-Around-Projekt. Ist bei Erstgenanntem die Freude am Gestalten das bestimmende Element, sieht die mögliche Zukunft im Turn-Around entweder oft dunkel aus oder sie liegt noch im Verborgenen. Selbst ein Reaktivierungsprojekt, also das Aufrütteln eines Unternehmens aus einer Haltung der Starre mag verlockender aussehen, als einen Turn-Around zu schaffen.

Doch Halt, spätestens hier müssen wir auf die Dynamik achten, die einem Turn-Around zugrunde liegt. Bei einer erforderlichen Reaktivierung, also dem Lösen einer unternehmerischen Starre, die mit nur geringem Wachstum einhergeht, sind erhebliche Kräfte erforderlich. Es ist, als wenn Sie mit einem Fahrrad an einem Berg stehenbleiben und wieder anfahren müssen. Im Turn-Around sind wir bereits „über den Berg“, es geht, mitunter steil, bergab. Es findet Bewegung statt. Diese Bewegung kann und muss der CEO nutzen.

Wenn ich in einem meiner zahlreichen Vorträge über diese Dynamik und darüber spreche, dass ein Turn-Around in manchen Punkten leichter zu managen ist, als eine Reaktivierung auf dem Niveaus des „immer-noch-etwas-Wachsens“, ernte ich oft höfliches Stirnrunzeln, nicht selten wird mir auch jene Stirn geboten und Teilnehmer fragen mich, ob ich das wirklich ernst meine, oder nicht schlicht zynisch wäre. Selbstverständlich meine ich das ernst und kann aus zahlreichen Turn-Around-Projekten auch Erfahrung beisteuern.

Die wichtigste Voraussetzung dafür, dass die Bewegungsenergie (Abwärtsfahrt) sinnvoll genutzt wird, ist ein klarer Turn-Around-Plan, der sich an einem ebenso klar artikulierten Turn-Around-Ziel orientieren muss. Ohne Ziel, das vorab definiert ist, wird der Turn-Around nicht erfolgreich genug und überdies zu lange dauern.

Hier sind sieben Tipps, die Sie als CEO direkt betreffen, wenn Sie vor einer Turn-Around-Situation stehen – und wir unterstellen hier, dass sich die Fortführung der Geschäftseinheit oder des Unternehmens bereits in einer kurzen Untersuchung als positiv herausgestellt hat.

  1. Ziel: Definieren Sie das Ziel des Turn-Arounds. Definieren Sie es anspruchsvoll, auch wenn nur wenige Ihnen glauben. Sehen Sie den Turn-Around nur als Phase in der langfristigen Wachstumskurve des Unternehmens. Artikulieren Sie dieses Ziel gegenüber den Eigentümern und den Mitarbeitern. Definieren Sie ein klares Turn-Around-Projekt ohne Schnörkel.
  2. Mannschaft: Definieren Sie ein Kernteam, das sich intensiv mit dem Turn-Around auseinandersetzt. Achten Sie darauf, dass das Team nicht zu groß wird. Nicht jeder, der mitsprechen könnte, muss auch mitsprechen.
  3. Mitarbeitervertretung: Binden Sie die Mitarbeitervertretung sofort ein. Sie kommen spätestens bei Personalmaßnahmen ohnehin nicht umhin, dies zu tun. Je eher, desto besser. Die meisten Mitarbeitervertretungen – außer diejenigen, hinter denen knallharte Gewerkschafts-Eigeninteressen stehen – sind bei einem Turn-Around äußerst förderlich.
  4. Regeln: Definieren Sie klare Regeln der Zusammenarbeit, der Kommunikation, der Entscheidung. Dazu gehört auch, dass ein Turn-Around keine basisdemokratische Veranstaltung ist. Halten Sie die Regeln selbst auch strikt ein und trennen Sie sich von jedem, der das trotz Bekundens nicht tut.
  5. Standards: Senken Sie im Turn-Around niemals Ihre Standards. Ihre Kunden dürfen nicht merken, dass Sie sich in einer kritischen Phase befinden. Sagen Sie dies Ihren Mitarbeitern.
  6. Vertrieb: Alle Kraft in den Vertrieb, denn hier werden die erforderlichen Umsätze generiert. Ich habe zu häufig erlebt, dass aus (vermeintlichen) Paritätsgründen im Vertrieb Kurzarbeit angeordnet wird oder sogar Freisetzungen erfolgen mussten. Dann können Sie direkt abschließen.
  7. Konsequenz: Es wird Menschen geben, die Ihren Turn-Around boykottieren wollen – wissentlich oder passiv-aggressiv. Trennen Sie sich von ihnen sofort. Für das Prinzip „Hoffnung“ ist keine Zeit.

Wenn Sie an unseren weiteren Erfahrungen in Turn-Around-Situationen teilhaben möchten, senden Sie mir eine E-Mail: guido.quelle@mandat.de oder hören Sie in unsere Telekonferenz hinein:
Turn-Around – Wenn, dann richtig
 

© 2015, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung
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Mandat Growthletter® Nr. 99 „Turn-Around schaffen“ erschienen

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 149: Profitabilität

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Mandat Wachstums-WochenstartWachstum ist das eine. Profitables Wachstum ist das andere. Nicht umsonst lautet der Titel meines viel besprochenen Buches (das übrigens inzwischen Leser in mehr als 25 Ländern hat) „Profitabel wachsen“ und nicht nur „Wachsen“ oder „Unternehmenswachstum“. Das sei klar, meinen Sie? Na prima, dann können Sie aufhören, diesen Wachstums-Wochenstart zu lesen.

Alle anderen, die jetzt weiterlesen, seien bestärkt in ihren Bestrebungen, in ihren Unternehmen eine Kultur der Profitabilität zu etablieren. Stumpfes Addieren von Umsatz gehört in vielen Unternehmen immer noch zum Tagesgeschäft. Klar, wenn niemand fragt, welchen Profit der Umsatz bringt, kann das passieren.

Wir achten in unseren Beratungsmandaten stets gezielt auf die Profitabilität. Mandate in erfolgreichen Unternehmen, die auskömmlich gewachsen sind und bei denen sich die Eigentümer und / oder das Management fragen, warum trotz der erheblichen Wachstumsschritte nicht deutlich mehr unter dem Strich bleibt, als zuvor. Die Antwort ist einfach, die Lösung nicht immer: Zu häufig wurde der Umsatz mit zu hohen Kosten erkauft. Nicht einmal, dass die Marktpreise nicht stimmen, aber die Produktivität lässt zu wünschen übrig: Mehr Leute, mehr Gespräche, höhere Fixkosten, sprungfixe Kosten, … ergänzen Sie selbst … und nicht überproportional mehr Umsatz. Ehe man es sich versieht, hat man den Gesamtapparat vergrößert, ohne das zusätzliche Risiko mit einer höheren Profitabilität zu belohnen. Mit Zitronen gehandelt, so nennen wir das.

Profitables Wachstum bedeutet: Der Umsatz steigt stärker als der Markt durchschnittlich wächst und der Ertrag steigt prozentual stärker als der Umsatz. Sensibilisieren Sie Ihre Mannschaft dafür. Was diese davon hat? Zum Beispiel sichere Arbeitsplätze und das ist doch schon einmal nicht schlecht.

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Warum externes Benchmarking Unsinn ist, wenn es um profitables Wachstum geht

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Viele Unternehmen legen Wert darauf, externes Benchmarking als Wertmaßstab und Entwicklungsrichtungsgeber anzulegen, um das eigene Business zu verbessern. Was dabei gern übersehen wird ist dreierlei:

  1. Warum wird eine bestimmte Branche, deren Spezifika ganz andere sind, überhaupt genommen? Die Vergleichbarkeit muss hinken.
  2. Wer sagt, dass nicht wesentlich bessere Resultate als die, auf deren Basis das Benchmarking erfolgt, erreicht werden können? Warum nur 12% Verbesserung, warum nicht 18%?
  3. Wer schaut eigentlich nach innen, gerade in komplexeren Organisationen und sucht nach internen Best Practices?

Wir haben in Klientenprojekten mehrfach interne Best Practices erhoben, was wesentlich effektiver war und eine erheblich höhere Akzeptanz erzeugt hat, als wenn wir beispielsweise in einem Modeunternehmen Benchmarks aus einem anderen Modeunternehmen oder gar aus der Automobilindustrie angelegt hätten. Es geht bei der Schaffung profitablen Wachstums nicht darum, jemandem zu folgen, sondern darum, Maßstäbe zu setzen. Das muss Ihr Anspruch sein, nicht mehr und nicht weniger.

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Lufthansa: Wie man eine Marke ruiniert

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Lufthansa, Germanwings: Streiks im Cockpit von einer Berufsgruppe, die nicht notwendigerweise Streikbedarf hätte, Streiks in der Kabine von einer Berufsgruppe, die sich den Job selbst ausgesucht hat. Von „Betriebsversammlungen“, die zum Ausfall von Austrian Airlines Flügen führen, will ich hier gar nicht sprechen. Lufthansa hat es über die Jahre hinweg geschafft, eine Vertrauensmarke zu ruinieren und konsequente Wertvernichtung betrieben. Zum Zeitpunkt des Verfassens dieses Beitrags ist der Börsenwert auf etwas mehr als sechs Milliarden Euro abgesackt, die Aktionäre erhalten keine Dividende, die Streiks haben mehrere hundert Millionen Euro gekostet.

Früher war Lufthansa DIE Marke im Luftverkehr. Heute ist nicht mehr viel davon übrig. Wenn ich auf einem Flughafen in den USA landete und einen LH-Flieger sah, dachte ich früher an Zuhause. Heute denke ich „Ob der fliegt?“

Liebe Lufthansa-Mitarbeiter: Wenn Sie schon nicht an die nachfolgenden jungen Leute denken, die heute zur Schule gehen, studieren und vielleicht einmal bei LH arbeiten möchten – was aber nur geht, wenn die Gesellschaft bestehen bleibt –, dann denken Sie doch wenigstens an sich selbst: Was geschieht wohl, wenn weiter Wohltaten in dem hart umkämpften Markt ausgeschüttet werden? Richtig: Sie verlieren Ihren Job. Das Gute ist, dass Sie dann nicht mehr streiken und die Fluggäste sich nicht mehr ärgern müssen. Sinnvoller wäre es, zusammen mit der Unternehmensführung daran zu arbeiten, die Marke wieder zu stärken und dem Wettbewerb zu zeigen, wo der Maßstab im Luftverkehr liegt. Ein langer Weg, aber er würde sich lohnen.

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Meine neue Autorenseite auf amazon.de

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Buecher_Profitabel-wachsen.jpgAlle bei amazon gelisteten Informationen über mich können nun hier auf meiner Autorenseite abgerufen werden. Hat ja lange genug gedauert – manchmal muss man sich eben nur ein wenig Zeit nehmen …

Ihr
Guido Quelle

Mandat Wachstums- Wochenstart Nr. 148: Subjektives Wertempfinden

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Mandat Wachstums-WochenstartIch las vor kurzem erneut die Geschichte über das Bild „Mann mit dem Goldhelm“, das landläufig Rembrandt zugeschrieben wurde, das hinreichend oft interpretiert wurde und das sich zahllose Menschen bewundernd angesehen haben. Bis – ja bis sich im Jahr 1984 herausstellte, dass dieses Bild nicht von Rembrandt, sondern von einem seiner Schüler gemalt worden ist. Fortan erlahmte das Interesse, das Bild fristet ein deutlich weniger beachtetes Dasein.

Es ist dasselbe Bild, der Materialwert ist derselbe, an dem Bild hat sich nichts – nichts – geändert. Auch die künstlerische Leistung ist identisch. Das Wertempfinden entstand ausschließlich über den Künstler, der hoch gehandelt wird.

Wo sind Sie in der Lage, das Wertempfinden Ihrer Produkte, Ihrer Leistungen, ja das Wertempfinden der Zusammenarbeit mit Ihrem Unternehmen bei Ihren Kunden, bei Mitarbeitern und bei Bewerbern zu steigern? Zu Beginn einer Zusammenarbeit sagen uns Klienten mitunter, dass ihre Produkte und Leistungen sehr stark vergleichbar mit denen des Wettbewerbs sind, dass man sich eines ruinösen Preiskampfs hingäbe und – gerade im Großhandel zum Beispiel –, dass die Leistungen und Produkte sogar geradezu identisch seien und man sich daher ausschließlich über den Preis und (nicht bezahlten, daher teuren) Service differenzieren könne.

Dies ist falsch und das beweisen wir auch regelhaft in unseren Projekten. Meist ist das Unternehmen nicht mit genügen Wert aufgeladen, es ist einfach egal, ob man mit dem Unternehmen zusammenarbeitet, oder mit einem anderen. Aber selbst in austauschbaren Märkten gelingt es uns im Laufe der Zeit, das Unternehmen mit Wertelementen aufzuladen. Die Folge: Eine geringere Kundenfluktuation, eine geringere ungewollte Mitarbeiterfluktuation, eine höhere Begehrlichkeit, stabile bis steigende Preise, höhere Renditen.

Ist das einfach? Nein, das hat auch niemand gesagt, aber man sage nicht, es sei nicht möglich.

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Erst verstehen, dann verändern

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Wir hatten einmal eine Mitarbeiterin, eine Beraterin, eingestellt, von der wir uns sehr viel versprachen, hatte sie doch schon erhebliche externe Erfahrung in einem namhaften deutschen Unternehmen. Sie machte einen überaus positiven Eindruck in den Gesprächen, war sehr gescheit, freundlich, hatte sehr gute Umgangsformen und schien ins Team zu passen. Wir waren uns einig: Einstellen.

Dann ergab sich ein Prozess des zunehmenden Unverständnisses, denn die Kollegin versuchte, bei Mandat alles Mögliche zu verändern, begonnen bei den hocherfolgreichen Methoden, bis hin zur Ansprache der Klienten. Ich versuchte, ihr zu erläutern, dass wir uns nicht auf Methoden, sondern auf Resultate konzentrieren und die existierenden Methoden bei weitem erfolgreich genug seien, unsere Klienten zum Erfolg auf dem Wachstumsweg zu begleiten.

Sie gab nicht nach, versuchte es immer wieder, hörte nicht zu. Was mich kolossal ärgerte war, dass sie nicht einmal den Ansatz unternahm, die bestehenden Methoden zu verstehen und sie dann zu verändern, sondern sie wollte einfach das, was sie gelernt hatte und für richtig hielt, ungeprüft „durchdrücken“. In einem solchen Meeting geschah es zum ersten Mal, dass ich bei Mandat laut wurde. Wer mich kennt, weiß, dass das nicht schnell geschieht. Klienten begannen, mich vorsichtig darauf hinzuweisen, dass dieses „Durchdrücken“ in Projektmeetings ähnlich geschah.

Wir trennten uns mit Ablauf der Probezeit. Es war höchste Zeit.

Etwas zu verstehen, bedeutet nicht, es zwingend gutzuheißen, aber um etwas zu verändern muss man es verstanden haben. Wer das übersieht, riskiert Inakzeptanz und er riskiert, dass er unglaubwürdig wird. Im Tennis nennt man so etwas „unforced error“.

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„Danke fürs Feedback“

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Neulich bei Mandat: Wir haben eine Runde Pizza, Nudeln, Salate für uns zum gemeinsamen Mittagessen bestellt und brauchten die Lieferung aus einem bestimmten Grund zu einer festen Uhrzeit. Wir bestellten rechtzeitig und die Zeit wurde uns zugesichert.

Sie ahnen, was kommt, beziehungsweise, was nicht kam. Richtig: Eine pünktliche Lieferung erfolgte nicht. Wir haben dem Lieferdienst eine weitere Chance gegeben, denn dies war uns schon einmal passiert, wir hatten schon einmal mit dem Inhaber gesprochen, unser Lob für die Qualität und unsere Kritik über die Unpünktlichkeit zum Ausdruck gebracht. Die Reaktion: „Das ist ganz wichtig für mich, zu wissen. Danke fürs Feedback. Wir werden das ändern.“

Geschehen ist nichts. Die Qualität der Speisen ist immer noch gut, die Pünktlichkeit immer noch schlecht. Sich für das Feedback eines Kunden zu bedanken, ist das eine. Aktion daraus zu entwickeln, das andere. Erinnern Sie sich an meinen Blogbeitrag hier vor einigen Tagen zum „EBAK“-Prinzip? E (Erkenntnis) ist geschehen, B (Bekenntnis) ist erfolgt, an A (Aktion) scheitert es. Der Lieferant hat noch maximal eine Chance, denn es gibt ja Alternativen.

Sorgen Sie dafür, dass Feedback Ihrer Kunden, wenn es relevant ist, in Aktion mündet und nicht bei „B“ stehen bleibt. Sagen Sie das auch Ihrem Vertrieb.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 147: Wenn der Schwanz mit dem Hund wedelt

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Mandat Wachstums-WochenstartOkay, heute ist ein Tag für politisch Unkorrektes: Nicht alles muss im Unternehmen in aller Breite besprochen werden, nicht jeder darf über alles entscheiden, Führungskräfte müssen ihrer Führungspflicht gerecht werden und wenn die Unternehmensführung ignoriert, dass sie auch für das Entscheiden unter Unsicherheit, auch ohne den Rat von Mitarbeitern einzuziehen, bezahlt wird, ist sie auszutauschen.

Warum ich meine, dass das politisch unkorrekt ist? Weil ich beobachte, dass immer öfter versucht wird, immer mehr Entscheidungen in Unternehmen im Konsens zu treffen, um nur niemanden zu übergehen und um – vermeintliches – „buy in“ zu gewährleisten. Das ist allzu oft ein gefährliches Deckmäntelchen. Natürlich ist es wichtig, sich ein Meinungsbild zu verschaffen und natürlich ergibt es Sinn, nicht alles allein zu entscheiden. Ich habe aber zu häufig erlebt, dass selbst CEOs, welche eigentlich den richtigen „Riecher“ hatten, sich von einem unternehmenswichtigen Vorhaben abbringen und es sich haben weichreden lassen. Warum? Weil es unbequem war, weil es Arbeit und vor allem weil es massive Veränderung mit sich gebracht hätte.

Achten Sie darauf, dass Sie den schmalen Grat zwischen Anhören und dem erforderlichen, möglicherweise dramatische Änderungen mit sich bringenden Handeln gehen. Lieber eine falsche Entscheidung, als eine verzögerte oder gar keine. Frage einen Friseur, was er von einem Haarschnitt hält, den Sie selbst machen können. Na?

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PS: Ein Nachsatz zu einem berechtigten Einwand auf den Wachstums-Wochenstart der vergangenen Woche ist hier zu lesen.

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