Trotz aller Management-Moden und –Methoden, die häufig genug als „neue“ Erfindung aus unserer Branche, der Beratung, stammen, tun wir uns einen großen Gefallen, wenn wir als Grundstrategien nach wie vor Innovationsführerschaft, Kostenführerschaft und Leistungsführerschaft zugrunde legen. Dies macht den strategischen Dialog wesentlich übersichtlicher, ohne unzulässig zu verkürzen.

Heute: Die Leistungsführerschaft. Leistungsführer zu werden, also derjenige, der seinen Kunden die größte Flexibilität, den größten Service anbietet, ist leichter gesagt als getan, denn es bedeutet mitnichten, alles für jeden zu tun. Mithin ergibt sich in der angestrebten Leistungsführerschaft sogar eine große Gefahr, denn es wird gern – häufig genug im Vertrieb – vergessen, dass ein hoher Servicegrad, eine hohe Flexibilität auch einer Würdigung, einer Gegenleistung des Kunden bedarf, dass also namentlich ein höherer Preis auf der Rechnung steht, als wenn nur Standard angeboten würde.

Wir sprechen also nur dann über einen erfolgreichen Leistungsführer, wenn die Kunden Zusatzleistungen nicht nur achselzuckend oder kopfnickend würdigen, sondern wenn das Unternehmen auch in der Lage ist, einen höheren Preis durchzusetzen. Wir haben schon manchen vermeintlichen, selbstdefinierten Leistungsführer erlebt, der durch wirtschaftlich schwierige Zeiten gehen musste, weil die Leistungen und Produkte eben nicht hinreichend durch eine (deutlich!) höhere Marge gewürdigt wurden. Service anzubieten, eine hohe Variantenvielfalt anzubieten, ein intensives in-den-Prozess-Eingreifen anzubieten, ist die eine Sache. Es sich bezahlen zu lassen, eine andere.

Um Leistungsführerschaft zu erreichen, bedarf es dreier wesentlicher Voraussetzungen: Erstens muss das Unternehmen in der Lage sein, mit einer hohen Portion Unsicherheit und einem gewissen internen Chaos umzugehen, zweitens bedarf es einer intensiven Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden und drittens bedarf es einer erhöhten internen Abstimmung darüber, welche Mehr- und Sonderleistungen durch den im Produkt oder in der Leistung enthaltenen Preis abgedeckt sind und welche nicht. Dass dies alles auf Basis einer hohen Produkt-, Leistungs- und Verlässlichkeitsqualität erfolgen muss, bedarf eigentlich nicht der Erwähnung.

Wenn Sie als CEO mit Ihrem Team in der Unternehmensführung die Grundstrategie „Leistungsführerschaft“ ausrufen, müssen Sie sich von dem Bedarf verabschieden, alles kontrollieren zu wollen. Vielmehr ist es erforderlich, den offensiven Dialog darüber zu eröffnen, wer im Unternehmen welche verantwortungsbandbreiten wahrnehmen darf, denn von einem Leistungsführer wird erwartet, dass Entscheidungen bis zu einem gewissen Grad dezentral getroffen werden können. Überdies ist ein offensiver Dialog, hier wieder insbesondere mit dem Vertrieb, aber auch mit dem Marketing, darüber erforderlich, wer eigentlich die richtigen Kunden sind und von welchen Kunden man sich tunlichst (aktiv) verabschieden sollte. Dies kann ja auf höfliche Weise geschehen und muss keine Disruption zur Folge haben. Leistungsführer tun vieles für die Richtigen, aber nicht alles für jeden. Und auch der bereits erwähnte Dialog mit dem Vertrieb darüber, welche Flexibilisierungsoptionen der Preis bereits beinhaltet und welche nicht, ist ein wichtiger Punkt auf Ihrer Gesprächsagenda. Die Absicht, vieles, idealerweise alles zentral zu kontrollieren und zu koordinieren hingegen führt nicht zur Leistungsführerschaft,
denn man wird schlicht zu langsam. Echte Leistungsführer aber sind flexibel und schnell.

© 2016, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
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