CEO-Tipp des Monats Mai 2012: Wo wollen Sie wirklich Spitze sein?

/in , , , ,

Der CEO Tipp des Monats Mai 2012 stammt aus dem aktuellen Mandat Growthletter, der soeben erschienen ist. Sie finden ihn hier.

Wo wollen Sie wirklich Spitze sein? Setzen Sie auf Ihre Stärken.

Man kann es gar nicht oft genug betonen: Um es an die Spitze – in gleich welchem Feld – zu schaffen, bedarf es eines intelligenteren Vorgehens, als die vorhandenen Schwächen auszumerzen. Ein Leben lang werden wir angehalten, auf unsere Schwächen zu achten und an ihnen zu arbeiten. Es beginnt in früher Kindheit und hört nicht auf. Dadurch, dass dieses Mantra des „Schwächen-Ausmerzens“ immer wieder gebetsmühlenartig wiederholt wird, wird es aber nicht richtiger.

Wir alle haben Schwächen. Unsere Unternehmen haben Schwächen. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Schwächen. Wenn wir uns fortwährend darauf konzentrieren wollten, an diesen Schwächen zu arbeiten, kämen wir nicht nach vorne. Wir würden maximal mit jemandem gleichziehen. Kennen Sie das Schulbeispiel – vielleicht sogar aus Ihrer Vergangenheit? Ein Kind kommt heim mit zwei bewerteten Klassenarbeiten: Deutsch Zwei, Englisch Vier. Das Resultat? Der Familienrat beschließt, dass das Kind Nachhilfe in Englisch erhält. Ein halbes Jahr später: Deutsch Drei, Englisch Drei Minus. Ist das nun besser?

Es gibt nur zwei gute Gründe, an seinen Schwächen zu arbeiten:

  • Entweder es handelt sich bei der Schwäche um einen Aspekt, der nicht den Anforderungen genügt, so dass – um im Schulbeispiel zu bleiben – die Versetzung gefährdet wäre,
  • oder es macht jemandem Spaß, an der Schwäche zu arbeiten – beispielsweise in einem Hobby.

Im unternehmerischen Umfeld macht das Arbeiten an Schwächen nur dann Sinn, wenn es darum geht, in einem Aspekt einen anerkannten Industriestandard zu erreichen, den das Unternehmen einhalten muss, um in der Liga, in der es spielen möchte, zu bleiben. Ansonsten gilt bedingungslos: Fokussieren Sie Ihr Unternehmen auf seine Stärken.

Das bringt uns automatisch zum Thema „Kernkompetenzen“: Lassen Sie es sich nicht einreden, dass das Thema „Kernkompetenzen“ und das Fokussieren darauf eine Modeerscheinung, eine Beraterbeschäftigungsmethodik oder gar überholt sei. Das Gegenteil ist der Fall: Das Fokussieren und das Ausbauen der eigenen Kernkompetenzen ist gerade heute, in den Zeiten des immer schnelleren Wandels, etwas das von vielen Unternehmen gefährlich unterschätzt wird. Zu häufig werden immer neue Wege beschritten, selbstverständlich in dem guten Willen, Innovationen auf die Spur zu bringen. Zu kurzfristig wird gedacht, zu sehr wird dem schnellen Erfolg gehuldigt.

Wirklich erfolgreich werden Unternehmen aber nur dann, wenn sie sich ihrer Stärken bewusst sind und diese auch bewusst verfolgen. Dabei beschränkt sich das Konzept der Kernkompetenzen nicht darauf, dieselben zu kennen und artikulieren zu können, was allein schon eines Prozesses bedarf, sondern es geht vielmehr darum, in der Unternehmensführung, gemeinsam mit den leitenden Mitarbeitern der entsprechenden Fachabteilungen Ideen zu entwickeln, wie aus diesen Kernkompetenzen zukunftsfähige Weiterentwicklungen entstehen können, die durchaus weit über das bestehende Leistungs- und Angebotsspektrum hinaus gehen können und sollen.

Beginnen Sie mit einer Frage in Ihrer nächsten Führungsrunde: „Welches sind unsere Kernkompetenzen?“ Bedenken Sie dabei: Kompetenzen haben etwas mit Können zu tun, nicht mit Haben. Und „Kern“ spricht auch für sich. Weniger als vier und mehr als sieben Kernkompetenzen sollten es am Ende nicht sein. Lassen Sie sich nicht beirren.

Nutzen Sie diese Kernkompetenzen dann, um wirklich an Ihrer Spitze zu feilen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO Tipp des Monats April 2012: Social Media – Überlassen Sie nicht zuviel dem Zufall

/in

Was hat der CEO mit Social Media zu tun? Eine ganze Menge, denn wenn ein Unternehmen sich entscheidet, in Sachen Social Media aktiv zu werden, kann diese Entscheidung „letztinstanzlich“ nur durch den CEO getroffen werden, betrifft sie doch die Prozesse, die Organisation, in Teilen sogar die Strategie.

Aber mehr noch – und darum soll es in diesem CEO Tipp gehen: Wenn ein Unternehmen sich entscheidet, die Präsenz in den virtuellen sozialen Netzen auszubauen, kann es davon ausgehen, dass seine Mitarbeiter darauf angesprochen werden. Vielleicht werden sie sogar in besagten sozialen Netzen angesprochen. Und wie reagieren sie dann?

Der Klassiker: Facebook. Mit großer Wahrscheinlichkeit sind zahlreiche Ihrer Mitarbeiter bereits auf Facebook präsent. Wie stellen sie sich dort dar? Welche Regeln haben Sie hinsichtlich der Kommunikation über Ihr Unternehmen ausgegeben? „Stillschweigen“ gilt auch und vor allem im sozialen Netz.

Einen Gedanken weiter: Was sagen Ihre Mitarbeiter, wenn sie im Netz auf ihren Arbeitgeber – Ihr Unternehmen – angesprochen werden? Anlässe gibt es beliebig viele:

  • Ein „Freund“ eines Ihrer Mitarbeiter hat eine schlechte Erfahrung in einer Ihrer Einzelhandels-Filialen gemacht: „Sag’ mal, arbeitest Du nicht bei der ABC GmbH? Ich habe da gestern ein miserables Erlebnis beim Kauf meiner neuen Kaffeemaschine gemacht. Das ist ja eine lahme Truppe.“
  • Ein anderer „Freund“ eines anderen Mitarbeiters war mit dem Service an seinem Motorrad nicht zufrieden: „Habt Ihr eigentlich immer solche Beutelschneider in Euren Werkstätten? Die können nichts, nur kassieren.“
  • Ein wiederum anderer „Freund“ eines anderen Mitarbeiters hat eine Absage auf seine Bewerbung in Ihrem Unternehmen bekommen: „So eine Ungerechtigkeit! Du weißt ja, dass ich mich bei Euch beworben habe. Erst ein desinteressiertes Gespräch und dann dieses krasse Assessment Center – völlig unfair. Jetzt bekomme ich die Absage. Grundlos. Wie hältst Du es in einem solchen Laden eigentlich aus?“
  • Sie hatten eine schlechte Presse? „Da wart Ihr ja gestern ganz schön in den Schlagzeilen. Das spricht ja nicht für Euch …“
  • Es gibt natürlich auch Löbliches: „Ich höre immer nur Gutes von Deinem Unternehmen. Was macht Ihr eigentlich so?“

Setzen Sie die Liste selbst fort.

Natürlich können, dürfen und sollen Sie nicht in die Privatsphäre Ihrer Mitarbeiter eingreifen. Sehr wohl aber hilft es, wenn Sie Ihre Mitarbeiter gewinnen, angemessen darauf zu reagieren, wenn sie auf ihren Arbeitgeber angesprochen werden. Diese Überzeugung ist der erste Schritt für eine Sprachregelung.

Haben Sie Ihre Mitarbeiter dafür gewonnen, überlegt auf Posts zu antworten, die sich auf Ihr Unternehmen beziehen, können Sie gemeinsam in einem kleinen Kreis typische Fälle (wie zum Beispiel die oben genannten) entwickeln und angemessene Antworten daraus ableiten. Wenn Sie diese graphisch ansprechend aufbereiten, erreichen Sie damit viele Mitarbeiter. Verbleiben Sie dabei nicht auf der logischen Ebene, sondern gestalten Sie das Ganze ruhig ein wenig emotional.

Überlassen Sie es nicht dem Zufall, wie über Ihr Unternehmen in der virtuellen Welt gesprochen wird.

Ihr Guido Quelle

P.S.: Der CEO-Tipp des Monats ist Bestandteil des immer am ersten Montag im Monat erscheinenden Mandat Growthletters. Hier geht es zum kostenfreien und unverbindlichen Abonnement

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO Tipp des Monats März 2012: „Wir haben ein Problem!“ – Es gibt immer nur einen Kern-Engpass

/in

„Chef, wir haben ein Problem!“ – Wie oft haben Sie das schon gehört? Wahrscheinlich – unabhängig von der Anzahl – zu oft.
Wie reagieren Sie darauf? Beginnen Sie sofort mit der Lösung? Vorsicht! Die erste Frage ist: Haben „wir“ tatsächlich ein Problem, oder hat der Mitarbeiter ein Problem, in das er uns einbinden möchte. Die erste Reaktion sollte also sein: „Sie haben also ein Problem, schildern Sie mir, warum das für mich auch wichtig ist.“
In der Regel folgen dann eine ganze Reihe von Erklärungen, warum eine bestimmte Situation sich nicht so entwickelt hat, wie sie sich hätte entwickeln sollen und es ist schwer, an den Kern der Sache heranzukommen. Die Rede ist von Problemen, Schwierigkeiten, ja, auch von Engpässen.

Nehmen wir einmal an, nicht nur der Mitarbeiter hätte ein Problem, sondern dieses Problem beträfe Sie auch. In diesem Fall gilt es, den Kern-Engpass herauszufinden und ihn aus der Fülle der möglichen Stolpersteine zu isolieren und sauber zu beschreiben.

Die wesentliche Erkenntnis: Es gibt immer nur genau einen Kern-Engpass.

Konzentrieren Sie in der Problemlösung Ihre Aufmerksamkeit auf den wirkungsvollsten Punkt: Wo müssen Sie ansetzen, um den Teil des Problems zu lösen, der den behinderten Prozess wieder in Gang bringt, auch wenn dies vielleicht noch nicht in voller Leistungsbreite möglich ist? Wo ist der hauptsächliche limitierende Faktor?

Wenn Sie im Frühjahr Ihren Außen-Wasserschlauch an die Außenzapfstelle Ihres Hauses anschließen, um einen Baum zu bewässern und an der Wasserdüse tritt kein Wasser aus – was machen Sie dann? Eine neue Wasserdüse kaufen? Den Schlauch auf Löcher untersuchen? Ja, die Düse ist ein wenig verstopft und auch der Schlauch hat ein paar frostbedingte Löcher bekommen, aber ein wenig Wasser dürfte doch austreten, oder? Auch die zwei Knicke im Schlauch sind es nicht, die den Wasserfluss unterbinden.

Sie würden vermutlich zur Außenzapfstelle gehen und sich vergewissern, dass diese funktioniert. Tut sie dies nicht, gingen Sie zum Haupthahn im Haus und öffneten ihn. Wenn auch jetzt kein Wasser flösse, würde Ihnen vermutlich auffallen, dass am Tag zuvor eine Nachricht in Ihrem Briefkasten lag, dass das Wasser heute für zwei Stunden abgestellt werden würde. Hier war der Kern-Engpass.

Um auf diesem Bild aufzubauen: Suchen Sie bei der Problemlösung – sei sie mit einem Mitarbeiter oder ohne ihn – nicht in den Details. Stellen Sie vermeintlich Selbstverständliches in Frage. Stellen Sie sicher, dass Sie nichts Bedeutendes übersehen haben, damit Sie die Systemleistung schnell wieder herstellen. Und arbeiten Sie nie an zu vielen Baustellen gleichzeitig, es gibt nämlich immer nur einen aktuellen Kern-Engpass, den es zu lösen gilt, bevor Sie sich dem nächsten Engpass widmen.

Wenn Sie also das Problem Ihres Mitarbeiters („Wir haben ein Problem, Chef!“) auf die Gesamtebene des Unternehmens projizieren, stellen Sie vielleicht fest, dass auf dieser Ebene ein ganz anderer Engpass besteht, dem Sie sich widmen sollten.

Schicken Sie Ihren Mitarbeiter dann einfach allein oder mit anderen in eine Problemlösungsrunde. Widmen Sie sich dem Kern-Engpass.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO Tipp des Monats: „Der Umgang mit Unmöglichem“

/in

Der Mandat Growthletter Februar 2012 erscheint heute mit dem Fokusthema „Unmögliches“. Hier folgt der darin enthaltene CEO Tipp des Monats:

***

„Das ist unmöglich, Chef!“ Als CEO begegnet Ihnen dies nicht selten, richtig? Sie haben neue Ideen, äußern diese, fordern Ihre Mannschaft. Diese wiederum ist gefangen – oder sagen wir gebunden – in ihrem Tagesgeschäft, sieht eher die operative Gegenwart als die strategische Zukunft und bäumt sich zunächst auf.

Nun geht es Ihnen vermutlich auch nicht so, wie es John F. Kennedy zugeschrieben wird, dessen Vision es 1961 war, einen Menschen bis zum Ende des Jahrzehnts auf den Mond und wieder gesund zurück zu senden und dem von allen Wissenschaftlern entgegnet wurde, dies sei unmöglich. Seine überlieferte Antwort ist sinngemäß „Das mag sein, meine Damen und Herren, aber Sie haben ein Problem: Ich habe diese Vision dennoch.“

Wenn Sie sich häufiger der Killer-Behauptung „unmöglich“ gegenüber sehen, haben Sie ohnehin ein Führungsthema zu lösen, dazu an anderer Stelle mehr. Wichtiger ist im Moment, wie Sie sich als CEO schnell ein Bild davon verschaffen können, was „unmöglich“ bedeutet.
Hier sind einige Deutungsoptionen von „unmöglich“. Allen kommen Sie mit der Frage „Was meinen Sie genau mit ‚unmöglich‘?“ näher auf die Spur.

1. „Ich kann es mir nicht vorstellen“
Einem Mitarbeiter, dem das Vorstellungsvermögen fehlt, etwas von Ihnen Gefordertes gänzlich Neues zu denken, können Sie helfen, indem Sie die Zielsituation möglichst präzise beschreiben. Sie haben hier (noch) nicht gegen operative Bedenken anzukämpfen, sondern es ist Ihre Aufgabe, den Mitarbeiter mitzunehmen auf dem Weg zu Ihrem „unmöglichen“ Ziel.

2. „Ich weiß nicht, wie ich das schaffen soll“
Gemeint ist hier eine zeitliche Komponente. Alternativ – und vermeintlich gewichtiger – hören Sie auch: „Ich weiß nicht wie wir das schaffen sollen“, „Wir wissen nicht, wie wir das schaffen sollen“ oder „Das schaffen wir nie“. Das „Wir“ macht es Ihnen schwieriger mit einer einzelnen Person zu sprechen. Fragen Sie nach: „Wer ist ‚wir‘?“. Wenn der Mitarbeiter in der ersten Person spricht, fragen Sie, ob er sich des Aufwandes überhaupt schon bewusst ist, ob er weiß, was er weglassen könne und machen Sie deutlich, dass er nicht allein an Ihrem „unmöglichen“ Ziel arbeiten muss.

3. „Dazu habe ich nicht die Fähigkeiten“
Das ist eine gute Nachricht, denn Fähigkeiten sind trainierbar, Willen hingegen ist nicht trainierbar. Jemand, der die Fähigkeiten ins Spiel bringt, ist grundsätzlich bereit, sich einzusetzen. Dies ist der einfachste Fall, denn Sie können den Mitarbeiter fragen, was er benötigt, um die (vermeintlich) erforderlichen Fähigkeiten schnellstmöglich zu erwerben. Wenn Sie gemeinsam erkennen, dass die Fähigkeiten heute vielleicht noch nicht, ganz sicher aber morgen verfügbar sind, wird es leichter.

Die üblichen Killerphrasen, wie „Das haben wir noch nie so gemacht“, „Das geht nicht“, „Das kann nicht klappen“, etc. sind keine Antworten auf Ihre Frage „Was genau meinen Sie mit ‚unmöglich‘?“. Daher können Sie hier diese Eingangsfrage einfach noch einmal wiederholen.

Häufig ist „unmöglich“ ein Reflex, denn Ihre Mitarbeiter sehen zunächst einmal mehr Arbeit auf sie zukommen. Hinzu kommt die unbewusste Vermutung, dass Sie annehmen könnten, Ihre Mitarbeiter seien noch nicht ausgelastet und hätten noch beliebig viel Luft. Selbst wenn dem so ist, sind Sie gut beraten, das gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern zu erkennen und sie nicht stets damit zu konfrontieren. Alles zu seiner Zeit.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wenn Sie den monatlich erscheinenden Mandat Growthletter kostenfrei und unverbindlich abonnieren möchten, können Sie dies hier tun.